演講人：日期:管理學(xué)西北工業(yè)大學(xué)出版社CATALOGUE目錄01管理導(dǎo)論02管理理論演進(jìn)03計(jì)劃與決策04組織與結(jié)構(gòu)05領(lǐng)導(dǎo)與激勵06控制與改進(jìn)01管理導(dǎo)論管理基本概念管理是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能協(xié)調(diào)資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，其核心是效率和效果的統(tǒng)一。管理的定義與內(nèi)涵管理者作為主體需具備決策能力，而人力、物力、財(cái)力等資源作為客體需被合理配置以達(dá)成目標(biāo)。外部環(huán)境（如政策、技術(shù)）和內(nèi)部環(huán)境（如文化、結(jié)構(gòu)）的變化要求管理者具備適應(yīng)性和創(chuàng)新性。管理的主體與客體管理既依賴數(shù)據(jù)分析、模型構(gòu)建等科學(xué)方法，又需結(jié)合經(jīng)驗(yàn)、直覺等藝術(shù)性判斷應(yīng)對復(fù)雜情境。管理的科學(xué)性與藝術(shù)性01020403管理環(huán)境的動態(tài)性管理職能分類計(jì)劃職能包括目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略制定、資源配置及風(fēng)險(xiǎn)評估，是管理活動的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。涉及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分、流程優(yōu)化及團(tuán)隊(duì)協(xié)作，確保資源高效整合。通過激勵、溝通、決策等方式引導(dǎo)員工行為，提升組織凝聚力和執(zhí)行力。建立績效標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)測偏差并采取糾正措施，保障目標(biāo)按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。組織職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)揭示人際關(guān)系的重要性，馬斯洛需求層次理論推動人性化管理研究。行為科學(xué)階段系統(tǒng)論、權(quán)變理論等興起，強(qiáng)調(diào)動態(tài)適應(yīng)和跨學(xué)科整合?，F(xiàn)代管理理論階段01020304以泰勒的科學(xué)管理、法約爾的一般管理理論為代表，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和效率提升。古典管理理論階段數(shù)字化管理、可持續(xù)發(fā)展、全球化戰(zhàn)略等成為前沿研究方向。當(dāng)代管理趨勢管理學(xué)發(fā)展歷程02管理理論演進(jìn)03古典管理理論02行政管理理論（法約爾原則）亨利·法約爾提出管理的五大職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）和14條管理原則，如統(tǒng)一指揮、等級鏈等，奠定了現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)框架。官僚組織理論（韋伯模型）馬克斯·韋伯主張以理性-法律權(quán)威為基礎(chǔ)的科層制組織，強(qiáng)調(diào)規(guī)則明確、層級清晰和非人格化管理，適用于大型復(fù)雜組織。01科學(xué)管理理論（泰勒制）由弗雷德里克·泰勒提出，強(qiáng)調(diào)通過標(biāo)準(zhǔn)化工作流程、時間研究和分工協(xié)作提高生產(chǎn)效率，核心是“最佳工作方法”和“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”。行為科學(xué)理論霍桑實(shí)驗(yàn)與人際關(guān)系學(xué)說梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)“社會人”屬性，指出非正式群體、員工情緒和領(lǐng)導(dǎo)方式對效率的影響，推動管理重心從“事”轉(zhuǎn)向“人”。X-Y理論（麥格雷戈）對比傳統(tǒng)X理論（人性本惰）與Y理論（人性本勤），主張通過授權(quán)、參與式管理挖掘員工潛能，形成現(xiàn)代人力資源管理的理論基礎(chǔ)。需求層次理論（馬斯洛）提出生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五層需求，強(qiáng)調(diào)管理者需滿足員工不同階段需求以激發(fā)積極性?，F(xiàn)代管理理論02030401系統(tǒng)管理理論將組織視為開放系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部子系統(tǒng)（生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力等）與外部環(huán)境的動態(tài)交互，需通過整體優(yōu)化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。權(quán)變理論認(rèn)為管理方法需隨環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素靈活調(diào)整，沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的模式，代表人物如菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型。全面質(zhì)量管理（TQM）戴明和朱蘭提出以顧客為中心、持續(xù)改進(jìn)和全員參與的質(zhì)量管理理念，通過PDCA循環(huán)提升組織效能。學(xué)習(xí)型組織理論（圣吉）強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)通過系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和自我超越適應(yīng)變化，構(gòu)建“共同愿景”以保持長期競爭力。03計(jì)劃與決策明確組織或項(xiàng)目的核心目標(biāo)，并將其拆解為可操作的子目標(biāo)，確保每個層級的目標(biāo)與整體戰(zhàn)略保持一致，同時采用SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時限性）進(jìn)行目標(biāo)管理。計(jì)劃過程與方法目標(biāo)設(shè)定與分解根據(jù)目標(biāo)需求合理分配人力、物力、財(cái)力等資源，通過關(guān)鍵路徑分析或帕累托法則（80/20法則）識別優(yōu)先級任務(wù)，確保資源利用效率最大化。資源分配與優(yōu)先級排序運(yùn)用甘特圖、PERT圖或SWOT分析等工具輔助計(jì)劃制定，動態(tài)監(jiān)控進(jìn)度并及時調(diào)整，以應(yīng)對執(zhí)行過程中的不確定性因素。計(jì)劃工具與技術(shù)理性決策模型基于完全信息假設(shè)，通過定義問題、收集數(shù)據(jù)、評估方案等步驟實(shí)現(xiàn)最優(yōu)決策，適用于結(jié)構(gòu)化問題，如成本效益分析或投資回報(bào)率計(jì)算。有限理性模型（西蒙模型）考慮決策者的認(rèn)知局限和時間壓力，強(qiáng)調(diào)“滿意解”而非最優(yōu)解，適用于復(fù)雜或信息不完整的場景，如突發(fā)事件應(yīng)對。群體決策技術(shù)采用德爾菲法、頭腦風(fēng)暴或名義小組技術(shù)整合多方意見，減少個人偏見，提高決策的全面性和可接受性，尤其適用于戰(zhàn)略規(guī)劃或政策制定。決策模型應(yīng)用通過專家訪談、歷史數(shù)據(jù)分析或流程圖法識別潛在風(fēng)險(xiǎn)，并按照發(fā)生概率和影響程度劃分為高、中、低風(fēng)險(xiǎn)等級，建立風(fēng)險(xiǎn)登記冊。風(fēng)險(xiǎn)識別與分類結(jié)合蒙特卡洛模擬等定量方法計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)概率分布，同時通過專家評分或風(fēng)險(xiǎn)矩陣進(jìn)行定性評估，綜合判斷風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級。定量與定性分析針對不同風(fēng)險(xiǎn)制定規(guī)避、轉(zhuǎn)移（如保險(xiǎn)）、減輕（如冗余設(shè)計(jì)）或接受的策略，并建立應(yīng)急預(yù)案和動態(tài)監(jiān)控機(jī)制，確?？焖夙憫?yīng)能力。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施風(fēng)險(xiǎn)評估策略04組織與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)按照專業(yè)分工劃分部門，如生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化效率，適用于業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小的組織，但可能因部門壁壘導(dǎo)致協(xié)作困難。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)依托信息技術(shù)構(gòu)建虛擬化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，核心企業(yè)外包非關(guān)鍵業(yè)務(wù)，適用于快速響應(yīng)市場的組織，但對合作伙伴依賴性較高。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以產(chǎn)品或地域?yàn)閱挝辉O(shè)立獨(dú)立事業(yè)部，賦予其較大自主權(quán)，適用于多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，但可能因資源重復(fù)配置增加成本。矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)合職能與項(xiàng)目雙重維度，實(shí)現(xiàn)資源靈活調(diào)配，適合技術(shù)密集型或創(chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)，但易引發(fā)多頭領(lǐng)導(dǎo)問題。部門化運(yùn)作將相似職能崗位集中管理（如人力資源部、財(cái)務(wù)部），提升專業(yè)能力與標(biāo)準(zhǔn)化水平，但跨部門溝通成本較高。按職能劃分部門針對不同客戶需求設(shè)立專屬服務(wù)單元（如大客戶部、零售部），提升客戶滿意度，但需平衡差異化與統(tǒng)一管理矛盾。按客戶群體劃分部門圍繞特定產(chǎn)品組建完整團(tuán)隊(duì)（如家電事業(yè)部、數(shù)碼事業(yè)部），強(qiáng)化產(chǎn)品市場競爭力，但可能導(dǎo)致技術(shù)資源分散。按產(chǎn)品線劃分部門010302根據(jù)地理位置設(shè)置分支機(jī)構(gòu)（如華北分公司、華南分公司），適應(yīng)區(qū)域市場特性，但總部管控難度較大。按地域劃分部門04決策權(quán)集中于高層管理者，確保戰(zhàn)略一致性并降低風(fēng)險(xiǎn)，但可能抑制基層創(chuàng)新與響應(yīng)速度。將運(yùn)營決策權(quán)下放至中層或一線，增強(qiáng)靈活性并激發(fā)員工主動性，但需配套完善的監(jiān)督機(jī)制。通過明確授權(quán)范圍與績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，避免權(quán)力濫用或責(zé)任推諉現(xiàn)象。根據(jù)組織發(fā)展階段（如初創(chuàng)期、成熟期）調(diào)整權(quán)力分配比例，確保管理模式與業(yè)務(wù)需求匹配。權(quán)力分配機(jī)制集權(quán)化管理模式分權(quán)化管理模式授權(quán)與問責(zé)平衡機(jī)制動態(tài)調(diào)整機(jī)制05領(lǐng)導(dǎo)與激勵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析民主型領(lǐng)導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)成員的參與和意見收集，通過集體決策提高執(zhí)行效率，適用于需要創(chuàng)新和協(xié)作的復(fù)雜任務(wù)環(huán)境，但可能因討論時間過長影響緊急決策效率。01權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)以明確的目標(biāo)和強(qiáng)硬的執(zhí)行力為特征，適用于危機(jī)處理或需要快速行動的場景，但過度使用可能導(dǎo)致員工創(chuàng)造力受壓制和士氣下降。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)以員工成長和需求為核心，通過賦能和支持提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，長期來看能顯著提高組織績效，但對領(lǐng)導(dǎo)者的人際能力要求極高。放任型領(lǐng)導(dǎo)給予成員高度自主權(quán)，適合專業(yè)性強(qiáng)或自我驅(qū)動型團(tuán)隊(duì)，但缺乏監(jiān)督可能導(dǎo)致目標(biāo)偏離和資源浪費(fèi)。020304激勵理論實(shí)踐馬斯洛需求層次理論應(yīng)用通過識別員工所處的需求階段（生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)），針對性提供薪酬福利、職業(yè)發(fā)展或榮譽(yù)表彰等激勵措施，需動態(tài)調(diào)整策略以滿足變化的需求。赫茨伯格雙因素理論實(shí)踐區(qū)分保健因素（薪資、工作條件）和激勵因素（成就感、責(zé)任感），在保障基礎(chǔ)條件的前提下，通過工作豐富化、授權(quán)等方式激發(fā)內(nèi)在動力，避免單一依賴物質(zhì)獎勵。期望理論落地建立清晰的績效-獎勵關(guān)聯(lián)機(jī)制，確保員工理解努力與回報(bào)的正向關(guān)系，同時提供必要的培訓(xùn)和資源支持以提高目標(biāo)達(dá)成可能性。公平理論管理定期評估薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力，建立透明的晉升通道和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，防止因比較心理導(dǎo)致的消極情緒。團(tuán)隊(duì)溝通技巧非暴力溝通四要素運(yùn)用觀察（事實(shí)描述）、感受（情緒表達(dá)）、需要（核心訴求）、請求（具體行動）框架化解沖突，例如“項(xiàng)目延期影響了進(jìn)度（觀察），我感到焦慮（感受），需要加強(qiáng)時間管理（需要），能否每日同步進(jìn)展？（請求）”。反饋的SAID模型具體化（Specific）、行動導(dǎo)向（Actionable）、影響說明（Impact-based）、及時性（Deliveredpromptly）的反饋方式，如“你在匯報(bào)中數(shù)據(jù)可視化做得很好（具體），建議增加對比分析（行動），這能讓決策更高效（影響）”。跨文化溝通策略識別團(tuán)隊(duì)成員的文化差異維度（如高/低語境、權(quán)力距離），調(diào)整溝通方式，例如對高語境文化成員采用間接表達(dá)，對低語境文化成員明確量化指標(biāo)。會議效率提升方法推行“會前議程分發(fā)-會中計(jì)時員角色-會后行動清單”機(jī)制，使用RACI矩陣明確每項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人（Responsible）、審批人（Accountable）、咨詢方（Consulted）、知會方（Informed），減少無效討論。06控制與改進(jìn)構(gòu)建事前預(yù)防、事中監(jiān)控與事后反饋的三級控制體系，結(jié)合自動化工具與人工審核，提升風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對效率。設(shè)計(jì)多層次控制機(jī)制整合ERP、CRM等信息系統(tǒng)，實(shí)時采集運(yùn)營數(shù)據(jù)，通過可視化儀表盤與預(yù)警模型實(shí)現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。數(shù)據(jù)采集與分析技術(shù)應(yīng)用根據(jù)組織戰(zhàn)略需求，界定控制系統(tǒng)的核心目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)、運(yùn)營、質(zhì)量等維度，確保控制活動覆蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。明確控制目標(biāo)與范圍控制系統(tǒng)建立定量與定性指標(biāo)結(jié)合參考同業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)制定基準(zhǔn)值，并定期評估標(biāo)準(zhǔn)適用性，適應(yīng)市場變化與內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整。行業(yè)對標(biāo)與動態(tài)調(diào)整員工參與式評估設(shè)計(jì)通過360度反饋、自評與他評結(jié)合的方式，確保評估過程公平透明，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。量化指標(biāo)如KPI