沒人喜歡被管理，這是許多員工排斥績效管理的重要原因。之所以員工有一種被管理的感覺，是因為企業(yè)在績效管理時多采用有形的管理工具或手段，如KPI、OKR等等，通過一紙考核書，就對員工這一段時期的工作進行肯定或否工感受不到企業(yè)關(guān)懷的溫度，只剩管理的硬度。因此，想要打開員工對績效管理的心結(jié)，管理者不妨把“溝通”作為管理工具的調(diào)和劑，讓溝通貫穿管理過程的始終，最終達成共識，目標落地。然而，溝通在實際操作中也不是一帆風(fēng)順的，總有各種一些企業(yè)的績效考核目標大多由中高層管理者設(shè)計與確定，普通員工并沒有參與其中，所以無法科學(xué)地判定績效考核目標是否合理。例如：在設(shè)置考核目標時，多數(shù)員工會認為考核計劃只是從管理者自身利益和好惡出發(fā)，員工認可度低，導(dǎo)致員工被動地去接受工作，任務(wù)無法完成。在績效溝通中，位差效應(yīng)是信息傳遞出現(xiàn)誤差的重要原因。各個組織成員之間會因地位不同而存在心理隔閡。當(dāng)員工對績效計劃不認可時，也不知道如何與管理者進行溝通，只會與同級或不如自己層級的同事抱怨。因此，由于組織結(jié)構(gòu)中地位的差別，溝通雙方在溝通過程中可能會存在障礙，雙方對于溝通的方向和內(nèi)容容易出現(xiàn)偏差。再者，在企業(yè)組織機構(gòu)中，大多企業(yè)采用直線型單一鏈型績效溝通模式，員工只能與直屬上級或者下級進行上下級溝通，在這種情況下，中層管理者信息量最大，加之位差效應(yīng)，一些信息可能會被過濾，造成溝通過程中信息缺乏準確性與績效考核是管理者與員工持續(xù)溝通的過程，但是在企業(yè)實施績效考核過程中，管理者多關(guān)注結(jié)果，不重視行為，管理者只是簡單地對員工的任務(wù)完成情況進行監(jiān)督催促，并沒有就員工遇到的問題進行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，導(dǎo)致員工的工作可能出現(xiàn)“走彎路”“走錯路”的情況。而且在職場中，基層員工遇到上層管理者的機會并不多，偶爾遇到也不會有深度的交流。而高層管理者通常會使用非語言溝通，如表情、手勢等等。但是這種溝常常伴隨著誤解、疑惑，進而產(chǎn)生嚴重的溝通障礙。如點頭在中國文化中代表同意、贊同等，而對于日本來說，點頭在商務(wù)場合中表示一種禮貌，并非表示同意、贊同等的含義，如果企業(yè)人員，無論是管理者還是員工，在涉外溝通中不了解非語言的差異，會造成溝通的不暢。另外，一些企業(yè)并沒有良好的人際氛圍，管理者與員工處在對立面。雙方在進行績效溝通時會展現(xiàn)出一定的性格沖突，存在猜忌、誤解心理，這樣的溝通便會帶有抵觸情緒，雙方難以認真地交談與傾聽，會相互反感，不利于管理者與員工之間績效溝通目的在于使企業(yè)達成既定目標和員工個人的成長和發(fā)展，進而達成企業(yè)與員工雙贏的局面。在績效考核結(jié)束后，一些公司只是將考核結(jié)果反饋但沒有做進一步的解釋。對員工來說，績效考核得到結(jié)果就結(jié)束了。由此可以看出，績效考核缺少了反饋機制，沒有發(fā)揮績效考核的真正價值，浪費了管理成本卻沒有在制定績效目標之前，應(yīng)提高員工的參與度，比如：通過基層員工與領(lǐng)導(dǎo)者討論、召開績效考核目標分析會、舉行座談會等方式，設(shè)計出合理的績效考核指標。在績效目標標準的制定上，員工不愿承擔(dān)過多、過高的目標，針對這一問題，企業(yè)可采取三級目標制的方法，為員工制定低級目標、中級目標、高級目標，并將目標具體化。這有利于績效的實現(xiàn)，會使企業(yè)的績效管理制度取得良好效果。企業(yè)對績效溝通科學(xué)而全面的認識是績效溝通的關(guān)鍵所在。企業(yè)需要清晰認識績效管理在人力資源管理中的重要性，改變?nèi)狈冃贤ㄒ庾R的現(xiàn)狀，加強績效溝通意識。有這樣一則案例：A企業(yè)在制訂績效計劃之前，積極加強與各科室、各部門的溝通交流，總結(jié)年度重點任務(wù)，主動征求各科室、各部門對于制定績效計劃的意見，努力使績效方案與計劃切合實際。同時，企業(yè)就征求意見再次與各部門交流，進行修改與完善。因此，A公司的整體績效一直領(lǐng)先于各個同行企業(yè)，吸引了不少企業(yè)前來借鑒學(xué)習(xí)。顯然，A公司具備強烈的績效溝通意識，這將有利于提升本公具體來說，一方面，企業(yè)要進行績效溝通專業(yè)知識培訓(xùn)，具備績效溝通意識，形成對績效溝通的科學(xué)正確的認識。另一方面，企業(yè)要善于總結(jié)自身不足，學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，積極借鑒相關(guān)企業(yè)的優(yōu)秀管理案例，充分發(fā)揮績效溝通優(yōu)勢，提高企業(yè)整體績效。企業(yè)加強績效溝通意識，營造溝通環(huán)境，提高管理者與員工之間的績效溝通頻率，不僅有助于管理者了解員工所需所想，而且有利于員工提高自身的業(yè)務(wù)水平，從而能夠有效促進企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。有效的績效考核離不開管理者的跟進，也離不開員工的持續(xù)反饋。在工作實施過程中，管理者要秉持“因人而異”的原則，對于不同員工要有不同的溝通方式，持續(xù)跟進工作進展，當(dāng)員工遇到問題時，及時給予幫助，比如員工需要提高某項工作技能時，應(yīng)該開展專項培訓(xùn)；同樣，員工在開展工作時也要和領(lǐng)導(dǎo)者進行及時反饋，遇到問題及時尋求幫助。加強雙向溝通能夠確保工作落到實處，一方面提高了員工的效率、對工作的熟練度，另一方面促進了管理者與員工的有效溝通，提高了“組織管理之父馬克斯·韋伯提出的行政組織理論，強調(diào)制度規(guī)范對大中型企業(yè)組織管理的重要性。”績效溝通貫穿于績效管理的全過程，是績效管理的關(guān)鍵。例如，IBM公司是世界上績效管理成果最為顯著的企業(yè)之一，它建立了一套非常完善的績效溝通制度。IBM公司打造的績效溝通制度為員工與高層管理人員的無障礙交流開通了綠色通道，員工可以通過辦公系統(tǒng)邀約高層管理人員進行直接交流對話。因此，企業(yè)要建立完善的溝通機制，保障績效溝通的順利進行，使得績效溝通規(guī)范完善績效溝通制度，實現(xiàn)有效溝通，不僅要加強績效評價指標與目標體系建設(shè)，而且要建立員工績效反饋機制。一方面，企業(yè)要建立較為完善的績效評價指標與績效目標體系，管理人員可以借助評價指標與辦公自動化系統(tǒng)對員工的工作情況進行全面了解，發(fā)現(xiàn)問題及時進行針對性處理。另一方面，建立健全績效溝通的反饋機制，如實就員工的考核結(jié)果進行反饋，與員工進行溝通，找出解決方法，并做出下一步的工作計劃。同時，了解員工對管理人員、工資、福利待遇等方面的意見，改善公司的管理制度，為完善績效溝通制度、實現(xiàn)有效溝通提供有力保障?？冃Э己送瓿珊螅ㄗh管理者通過一對多或者一對一的方式和員工進行面談。根據(jù)企業(yè)的績效考核結(jié)果，管理者召開“圓桌”會議，對公司的員工進行工作評價，對員工的工作表現(xiàn)不能泛泛而談，要有所區(qū)分，既要提出優(yōu)點，也要提出缺點?；蛘呤窃诳冃Э己私Y(jié)束后，針對績效考核指標嚴重不達標的員工進行一對一面談，詢問員工不達標的原因，為員工提出解決建議，給予幫助。在面談后，實時關(guān)注員工工作的改進情況。除此之外，企業(yè)要盡量使用多種溝通渠道，既要采取正式溝通，也要充分使用非正式溝通，使兩種溝通方式相互作用，達到最大的績效溝通效果。正式溝通具有嚴肅性，對員工具有約束力。非正式溝通不受時空的限制，溝通雙方處于相對放松狀態(tài)，例