員工培養(yǎng)助力人力資本再生產(chǎn)人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西奧多·舒爾茨在20世紀(jì)60年代依據(jù)大量的實(shí)證分析得出一個(gè)突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會(huì)，人的素質(zhì)(知識(shí)、才能和健康等)的提高，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)所起的作用，比物質(zhì)資本和非技術(shù)性勞動(dòng)的增加所起的作用要大得多，而人的知識(shí)才能基本上是教育投資的產(chǎn)物。按照這種理論，不應(yīng)當(dāng)把人力資本的再生產(chǎn)視為一種消費(fèi)，而應(yīng)視為一種投資，這種投資的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于企業(yè)來講，優(yōu)秀的營(yíng)銷人員正是企旺季忙業(yè)務(wù)，淡季忙培訓(xùn)，歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：大環(huán)境下行時(shí)集聚人才、培養(yǎng)人才，才能在復(fù)蘇時(shí)厚積薄發(fā)。當(dāng)下一些企業(yè)正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，因此，應(yīng)加大市場(chǎng)布局的力度，依托優(yōu)秀的營(yíng)銷人員，打贏這場(chǎng)翻身仗。第一步，對(duì)已有業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行分析。通常分析低銷售業(yè)績(jī)和波動(dòng)銷售業(yè)績(jī)，目的是找出提升低業(yè)績(jī)、穩(wěn)定波動(dòng)業(yè)績(jī)的方法，培訓(xùn)只是提升銷售業(yè)績(jī)的解決方案之一。持續(xù)低業(yè)績(jī)雖然提升空間巨大，但有時(shí)是由于系統(tǒng)或體系問題導(dǎo)致的，此時(shí)培訓(xùn)能起到的作用就很小，而是需要靠長(zhǎng)期作戰(zhàn)來解決一系列的問題。由此可以看出，培訓(xùn)人員需要具備業(yè)務(wù)分析能力，能夠和業(yè)務(wù)人員共同分析數(shù)據(jù)。分析后，拿著分析的結(jié)果與培訓(xùn)需求部門進(jìn)行溝通，明確其想通過培訓(xùn)解決的具體問題。需要解決的問題一定要清晰，不能含糊不清。如“XX區(qū)域銷售人員的銷售能力不夠”就是一個(gè)含糊不清的問題，要具體到“產(chǎn)品知識(shí)沒有掌握”,“銷售話術(shù)沒有掌握”還是“促單環(huán)節(jié)沒有技巧”。第二步，分析培訓(xùn)是否是最佳選擇。通常業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題或持續(xù)萎靡不振，管理者便要求人力資源部對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，比如“XX做得不好，培訓(xùn)一下”,但培訓(xùn)不是萬能的。比如與性格相關(guān)的能力(如溝通力、領(lǐng)導(dǎo)力)等方面，通過培訓(xùn)提升的幅度就十分有限，再比如思想觀念的改變，僅僅靠幾次的培訓(xùn)，是無法改變一個(gè)第三步，進(jìn)行培訓(xùn)調(diào)研。(1)驗(yàn)證計(jì)劃的培訓(xùn)方式是否受歡迎。如果調(diào)研中很多人投反對(duì)票，可能是培訓(xùn)需求挖掘出現(xiàn)了問題，需要重新來過，及時(shí)止損。(2)確認(rèn)培訓(xùn)的深度。比如，銷售人員經(jīng)?；卮鸩簧蟻眍櫩完P(guān)于產(chǎn)品的詢問，這時(shí)候的確需要產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)，但銷售人員究竟掌握到什么程度，不能用“還行”“較好”這樣的詞語來評(píng)價(jià)。如果他們已經(jīng)詳細(xì)了解了產(chǎn)品的各種性能和參數(shù)，那么就是沒有掌握產(chǎn)品性能優(yōu)異的背后原理，這個(gè)時(shí)候培訓(xùn)常規(guī)的產(chǎn)品知識(shí)就太淺了。所以，需要調(diào)研培訓(xùn)的深度。(3)什么樣的培訓(xùn)形式適合本次的需求。培訓(xùn)形式與很多因素有關(guān)，如受訓(xùn)者喜好、年齡、性別、層級(jí)、專業(yè)等等；而培訓(xùn)形式包括了培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、培訓(xùn)人數(shù)、桌型排放、授課形式等等。在碎片化閱讀已成習(xí)慣的當(dāng)下，員工很難接受長(zhǎng)時(shí)間的知識(shí)灌輸。所以，最好掌握好知識(shí)傳授和模擬練習(xí)的第四步，明確培訓(xùn)基本內(nèi)容。明確培訓(xùn)內(nèi)容和形式，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的開發(fā)?，F(xiàn)在無論是招聘，還是培訓(xùn)，都講究“定制化”。95后、00后員工個(gè)性鮮明，傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式無法激發(fā)他們的學(xué)習(xí)興趣，因此培訓(xùn)課程應(yīng)針對(duì)學(xué)員的水平、痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、爽點(diǎn)來設(shè)計(jì)，確保培訓(xùn)的有效性，進(jìn)而提升業(yè)績(jī)。第五步，開始培訓(xùn)。不同的企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)的理解可能有差異，狹義的培訓(xùn)僅僅是上課，這種形式僅能比較好地解決沒有掌握的問題。廣義的培訓(xùn)還包括了訓(xùn)練、賦能等等。比如對(duì)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)，單純靠講課，學(xué)員提升的空間就很有限。比較一部分學(xué)員扮演營(yíng)銷人員，而培訓(xùn)師則作為教練，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的各種狀況進(jìn)行打分、第六步，追蹤業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)變化。根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)變化的情況，進(jìn)一步分析，這樣就回到第一步，繼續(xù)挖掘新的培訓(xùn)需求，形成一個(gè)培訓(xùn)的有效就在于，對(duì)比培訓(xùn)前和培訓(xùn)后，業(yè)務(wù)要有提升或問題要減少。如果不是這樣的結(jié)果，而僅僅是培訓(xùn)的氛圍好、參與率高、形式新穎，但是沒有業(yè)績(jī)提升或問題減少，那么培訓(xùn)專員的本項(xiàng)績(jī)效還是需要扣分的。本末倒置、重形式而非結(jié)果，這就是現(xiàn)有一些培訓(xùn)課程無效的重要原因。判斷培訓(xùn)是否有效，在探討“能不能”之后，還要探討“值不值”,因?yàn)橛行﹩栴}用培訓(xùn)的方式能解決，但不是最優(yōu)的解決方法。判斷“值不值”就是分析培訓(xùn)投入產(chǎn)出比。培訓(xùn)投入產(chǎn)出比大于1,且投入產(chǎn)出比高于其他方式的情況下，才有組織培訓(xùn)的必要。否則，可用其他方式來解決問題、滿足需求。在人力資本的理論中，培訓(xùn)效果評(píng)估分為反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層，在人力資本理論的基礎(chǔ)上，管理學(xué)界又進(jìn)一步提出，培訓(xùn)效果評(píng)估要從人效角度出發(fā)，提升人效、提升業(yè)績(jī)、解決業(yè)務(wù)難題的培訓(xùn)才是有效的培訓(xùn)，也就是以結(jié)果為導(dǎo)向，這個(gè)理念與柯氏四級(jí)評(píng)估異曲同工，不管是一兩天的培訓(xùn)課程，還是一兩年的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，都是以希望達(dá)到的最終結(jié)果作為開展所有培訓(xùn)工作的起始點(diǎn)。反應(yīng)評(píng)估，首先看學(xué)員反應(yīng)，很多培訓(xùn)管理者在過往的工作經(jīng)歷中或許都有這樣的感受，精心給學(xué)員提供了培訓(xùn)課程，但是學(xué)員在課堂上玩手機(jī)、打瞌睡，或者中途離場(chǎng)，這樣的學(xué)習(xí)參與度是比較低的。另外，有的學(xué)員會(huì)抱怨，認(rèn)為參加的培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間，與工作實(shí)際不匹配，這就是內(nèi)容相關(guān)性的問題。從柯氏的角度看，解決相關(guān)性和參與度的問題要前置到課程設(shè)計(jì)與開發(fā)環(huán)節(jié)，評(píng)估要嵌入到培訓(xùn)的全過程，從需求分析到訓(xùn)后強(qiáng)化跟進(jìn)，每個(gè)環(huán)節(jié)無處不在。學(xué)習(xí)評(píng)估主是為了測(cè)評(píng)參訓(xùn)學(xué)員是否真正理解與掌握培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括相關(guān)知識(shí)和實(shí)踐技能等。一般安排于訓(xùn)后進(jìn)行，由培訓(xùn)主導(dǎo)機(jī)構(gòu)的分管部門負(fù)責(zé)，采取多種方法的組合，包括書面測(cè)試、問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)模擬、座談會(huì)等。學(xué)習(xí)評(píng)估最簡(jiǎn)單的方法就是課程結(jié)束后制定行動(dòng)計(jì)劃，這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃并不是草草應(yīng)付了事，而是學(xué)員在培訓(xùn)之前要與直級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)簡(jiǎn)短的交流，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)學(xué)員平時(shí)的銷售表現(xiàn)布置一定的學(xué)習(xí)任務(wù)，明確培訓(xùn)結(jié)束后要回來做哪些訓(xùn)后強(qiáng)化措施。學(xué)員帶著任務(wù)來，對(duì)課程的參與度和認(rèn)真度也會(huì)高很多。行為評(píng)估主要是為了調(diào)查參訓(xùn)學(xué)員在接受培訓(xùn)后的行為改變狀況，表現(xiàn)在技能提升、效率改善和日常行為更加規(guī)范等方面。行為評(píng)估一般安排于訓(xùn)后的三個(gè)月內(nèi)或半年度績(jī)效考核時(shí)，由主導(dǎo)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的分管部門負(fù)責(zé)評(píng)估參與單位，包括培訓(xùn)主導(dǎo)機(jī)構(gòu)的分管部門、參訓(xùn)學(xué)員的同事、直接上級(jí)和外部客戶等。常用評(píng)估方法有績(jī)效考核法、觀察法、訪談法等。參訓(xùn)學(xué)員所在部門主管人員日常收集訓(xùn)后學(xué)員的工作表現(xiàn)、行為改善、工作完成情況等各項(xiàng)行為事件，以此作為績(jī)效考核數(shù)據(jù)。結(jié)果評(píng)估，作為第四級(jí)培訓(xùn)效果評(píng)估，主要是為了調(diào)查參訓(xùn)學(xué)員在接受培訓(xùn)后的個(gè)體和組織績(jī)效的改變狀況，表現(xiàn)在績(jī)效提升、效益改善等方面。因?yàn)槿绻每率系摹耙越K為始”的理念建立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)價(jià)值證據(jù)鏈，并且學(xué)員發(fā)生了預(yù)期的行為改變，那么實(shí)現(xiàn)四級(jí)的業(yè)務(wù)結(jié)果應(yīng)該是順理成章的。當(dāng)然，我們也可以增加其他一些評(píng)估方法，將培訓(xùn)全過程進(jìn)行錄像，以便于訓(xùn)后再分析研討、總結(jié)分析報(bào)告、制定行動(dòng)方案、設(shè)置兩個(gè)培訓(xùn)組對(duì)抗、培訓(xùn)前與培訓(xùn)后考試測(cè)評(píng)、培訓(xùn)投入產(chǎn)出比等。整合上述內(nèi)容