項目一管理概述

任務一認知管理

1.管理的定義：管理是通過計劃、組織、激勵、領導、控制、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，

實現(xiàn)組織目標，提高經(jīng)濟效益的過程。P3

2.管理的含義：（1）管理的載體是組織（2）管理的核心目標是實現(xiàn)既定的目標（3）管理

達到H標的手段是運用組織擁有的各種資源，資質(zhì)的資源通常包括原材料、人員、資本、土

地、社保、信息、知識技術等。（4）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)（5）管理職能通常包括計劃、組織、

領導、控制、創(chuàng)新等。P3

3.管理的目的是效率和效益，管理的核心要素是人。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。P3

4.管理的特征：（1）管理的二重性，包括管理的自然屬性和社會屬性。（2）管理的科學性

和藝術性。P4

5.管理五個基本職能：計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能、創(chuàng)新智能p7

6.管理職能之間的關系：（1）是相輔相成、相互作用、相互融合在一起，缺一不可的（2）

在管理過程中，前四個職能，即計劃、組織、領導、控制呈現(xiàn)出一個循環(huán)的狀態(tài)，每一項管

理活動都是從計劃開始，經(jīng)組織貫徹、領導溝通協(xié)調(diào)開展，最后對偏差及其成果進行控制結

束的。而上一輪控制活動之后又引發(fā)新一輪的計劃、組織，領導控制。創(chuàng)新是推動管理活動

開展的源動力（3）計劃”整個管理活動的第一環(huán)節(jié)，因此也是管理的前提。（4）創(chuàng)新首先

是一種思想，其次則是在這種思想指導下的具體時間，是管理的一種基本職能。P8-9

7.管理的必要性：（1）管理以目標為出發(fā)點（2）解決資源有限性與欲望無限性矛盾的手段

和方法（3）管理是一種科學方法（4）管理追求資源合理利用plO

8.管理的要素包括管理主體、管理客體管理目標。P13

9.管理主體，主要是指管理者，一個組織內(nèi)的管理者又可以分為高層管理.、中層管理和基層

管理三個層次。低一層的管理者既是管理活動的主體，實際上又是更高一層管理主體的管理

對象。P13

10.管理客體是指管理的對象，管理客體既包括有形資源，也包括無形資源。P13

11.人，具有思維和創(chuàng)造性，是組織中最重要的資源。管理人，是管理者最大的職能。P14

12.在信息社會的今天，信息已成為極為重要的管理對象，信息、新材料和新能源被稱為當

今科技發(fā)展的三大支柱。P14

13.管理機制是指管理系統(tǒng)的結構及其運行機理。P16

14.管理機制的特征：（1）內(nèi)在性（2）系統(tǒng)性（3）客觀性（4）自動性（5）可調(diào)性P16-17

15.管理機制的構成：（1）管理機制是以客觀規(guī)律為依據(jù)，以組織的結構為基礎，由若干子

機制有機組合而成的（2）管理機制以管理結構為基礎和載體，一個組織的管理結構主要包

括一下幾個方面：組織功能和目標；組織的基本構成方式；組織結構；環(huán)境結構（3）管理

機制本質(zhì)上是管理系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系，功能及運行原理。P17

16.管理機制主要表現(xiàn)為運行機制、動力機制和約束機制。約束機制主要包括權力約束、利

益約束、責任約束和社會心理約束等四個方面的約束因素。P17

”.管理機制的作用（1）管理機制的研究是對管理行為內(nèi)在本質(zhì)與規(guī)律的揭示（2）管理機

制是加強科學管理的依據(jù)（3）管理機制的轉換與創(chuàng)新是組織改革的核心P18

18.管理方法包括行政方法、法律方法、經(jīng)濟方法和教育方法。P18

任務二認知管理者

1.管理者是指履行管理職能，對實現(xiàn)組織目標負有貢獻責任的人。P23

2.管理學定義：管理學是一門綜合性的交叉學科，是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方

法的科學。管理學的目的是研究在現(xiàn)有條件"如何通過合理的組織和配置人、財、物等因

素，提高生產(chǎn)力水平。p37

3.管理學的特征：一般性、綜合性、實踐性、發(fā)展性、軟科學性。P38

4.管理學的研究方法：觀察法、實驗法、綜合法、辯證法、系統(tǒng)法、案例分析法。P40

5.管理學原理是由系統(tǒng)原理、人本原理、效益原理和責任原理四部分要素構成的有機整體。

P41

項目二管理理論

古典管理理論

1.弗雷德里克溫斯洛泰勒是美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，他一生大部分時

間都在關注如何提高生產(chǎn)效率。其最有代表性的是《科學管理原理》一書。書中提出科學

管理思想營遵循四條重大的管理原則。被譽為科學管理之父。P75

2.泰初科學管理理論的主要內(nèi)容（1）確定合理的日工作量，提高勞動效率（2〉配備第一流

的工人（3）標準化管理（4）差別計件工資管理（5）計劃職能與執(zhí)行職能分離（6）在管理

控制上實行例外原則（7）實行職能工長制（8）強調(diào)工人和雇主之間的精神革命。P75-77

亨利約法爾的一般管理理論

1.亨利約法爾古典管理理論的主要代表人之一，管理過程學派的創(chuàng)始人。約法爾代表作

1916年出版的《工業(yè)管理和?般管理》，標志著?般管理理論的形成，被稱為現(xiàn)代經(jīng)營管

理之父。

2.亨利約法爾的一般管理理論的主要內(nèi)容

（1）區(qū)別了經(jīng)營和管理。（2）倡導管理教育（3）提出管理的五大基本職能：計劃、組織、

指揮、協(xié)調(diào)和控制。（4）提出管理的14項原則。

行為科學管理理論

1行為科學管理理論是20世紀30年代開始形成的一門研究人類行為的新學科，通過對人的

心理活動的研究，掌握人們行為的規(guī)律，從中尋找對待員工的新方法和提高勞動效率的途徑。

P94

2.早期的行為科學管理理論-人際關系學說p95

3喬治埃爾頓梅奧，美國管理學家，原籍澳大利亞，早期的行為科學-人際關系學說的創(chuàng)

始人。1926年進行了著名的霍桑實驗。p95

4梅奧學派注重人的因素，研究人的個體行為和群體行為，強調(diào)滿足職工的社會需求，這些

理論的重要依據(jù)來自著名的霍桑實驗。P95

5霍桑實驗（1）車間照明實驗（2）繼電器裝配室實驗（福利實驗）（3）大規(guī)模訪談實驗

（4）接線板接線工作室實驗p96

6梅奧人際關系學說的主要觀點

（1）工人是社會人而不是經(jīng)紀人（2）提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵（3）在正式

組織中存在非正式組織p97

7馬斯洛的需求層次理論：q斯洛在《人類動機的理論》一書中將人的動機分為五大層次:

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。P98

8麥格雷戈X理論和Y理論：p99

現(xiàn)代管理理論-企業(yè)再造理論

1企業(yè)再造，也譯為公司再造，工程再造。P115

2企業(yè)再造就是重新設計和安排企業(yè)店整個生產(chǎn)，服務和經(jīng)營過程，使之合理化。具體程序

有：（1）對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題（2）設計新的流程改進

方案，并進行評估。（3）制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)

范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案（4）蛆織實施和持續(xù)改善。P117

3,企業(yè)再造的核心是流程再造。P117

學習型組織理論

1學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力

而建立起來的一種有機的、高度柔性的扁平的符合人性的能持續(xù)發(fā)展的組織。組織學習是

一個組織成為學習型組織的必要條件。P118

2學習型組織理論的內(nèi)容

（1）培養(yǎng)組織成員的自我超越意識。自我超越包括三個內(nèi)容：一是建立愿景（指一種愿望、

理想、遠景或目標），二是看清現(xiàn)狀三是實現(xiàn)愿景。（2）改善心智模式，心智模式是人

們的思維方法、思維習慣、思維風格和心理素質(zhì)的反映。（3）建立共同愿景（4）搞好團

隊學習（5）運用系統(tǒng)思考pll9

項目三計劃與決策

任務一認知計劃

1計劃的概念

計劃是管理最基本的職能，有廣義和狹義之分。廣義的計劃是指管理者制定計劃、執(zhí)行計

劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程，狹義的計劃就是制定計劃，即管理者通過預先籌劃，確定

實現(xiàn)目標的行動方案。P131

2管理學中的計劃，是指計劃工作的全過程，它是一種預測未來、設立目標、決策政策、選

擇方案的連續(xù)的工作過程，目的在于有效的使用現(xiàn)有資源，把握未來的發(fā)展，使組織獲得最

大績效。pl31

3H標是指組織期望達到的結果或產(chǎn)出。P131

計劃是管理活動的起點。P131

4計劃的內(nèi)容（1）what做什么（2）why為什么做（3）who由誰做（4）where何地做

（5）how怎樣做pl32

5計劃的特征（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)新性pl33

6按計劃的表現(xiàn)形式分類：（1）目的或使命（2）目標（3）戰(zhàn)略（4）政策（5）程序（6）

規(guī)則（7）方案或規(guī)劃（8）預算P135

7按照時間跨度劃分（1）長期計劃3-5年（2）中期計劃1-3年（3）短期計劃1年之內(nèi)pl38

形式。從管理實踐看，直線制結構在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中應用最廣。

4職能制組織結構的優(yōu)缺點pl99

職能制組織結構又稱“U形”結構，是指在各級行政主管之下，根據(jù)業(yè)務活動的相似性

來設立管理職能部門。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這

種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在日

己業(yè)務范圍內(nèi)向下級單位發(fā)號施令。因此，下級負責人除了接受上級行政主管人員指揮外，

還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優(yōu)點:能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜、管理工作比較精細的特點;能

充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。

缺點:它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮,形成了多頭領導;不利于建立和健全各級負

責人和職能科室的賁任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶、有過大家推的現(xiàn)象。另外,

在上級領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時:下級就無所適從，影響工作的正常進行，

容易造成紀律松弛,生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般

都不采用職能制。

5.直線-職能制組織結構的優(yōu)缺點p200

直線一職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取

長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這

種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一

原則對各級組織行使指揮權;另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職

能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權和乂寸所屬下級的指揮

權,并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀,不能對

直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。

直線職能制的優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導

下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。

缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告

請示才能處理，一方面加重了上層領導的工作負擔，另方面也造成辦事效率低。為了克服這

些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通

作用，幫助高層領導出謀劃策。

任務二認知組織變革

1組織變革定義p210

組織變革是指組織未來適應內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，對組織H標、結構及組成要素等適

時而有效地進行各種調(diào)整和修正。

2組織變革的根本目的p211

組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不定的環(huán)境條件下，要想

使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其?般規(guī)律，研究有

效管理變革的具體措施和方法。

3組織變革的類型p212

依據(jù)不同的劃分標準，組織變革可以有不同的類型。如按照變革的程度與速度不同，可

以分為漸進式變革和激進式變革;按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以

人為重點的變革和以技術為重點的變革;按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動

性變革和被動性變革。本項目按照組織變革的不同側重，將其分為以下四種類型。

（1）戰(zhàn)略變革，戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。如果組織

決定進行業(yè)務收縮，就必須考慮如何剝離非關聯(lián)業(yè)務;如果組織決定進行戰(zhàn)略擴張，就必須

考慮并購的對象和方式以及組織文化重構等問題。

（2）.結構性變革，結構性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變

革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

（3）流程主導性變革，流程主導性變革是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充

分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。這種變革會使組織結構組織文化用戶服務質(zhì)

量、成本等各個方而產(chǎn)生重大的改變。

（4）.以人為中心的變革，組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，

組織變革就無從談起。以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓、教育和引導，使

他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。

4組織變革的內(nèi)容p213

組織變革具有互動性和系統(tǒng)性，組織中任何一個因素的改變都會帶來其他因素的變化。

然而，就某一階段而言，由于環(huán)境情況各不相同，改革的內(nèi)容和側重點也有所不同。綜合而

言,組織變革過程的主要變量因素包括人員、結構、任務和技術環(huán)境，具體內(nèi)容有以下幾個

方面?

（1）對人員的變革，人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。

組織發(fā)展雖然包括各種變革，但是人是最主要的因素，人既可能是推動變革的力量，也可能

是反對變革的力量。變革的主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配。

要想順利實現(xiàn)這種分配，組織必須注重員工的參與，注重改善人際關系并提高實際溝通的質(zhì)

量。

（2）對結構的變革，結構的變革包括權力關系、協(xié)調(diào)機制集權程度職務與工作再設計

等其他結構參數(shù)的變化。管理者的任務就是要對如何選擇組織設計模式、如何制訂工作計劃、

如何授予權力以及授權程度等一系列行動做出決策?，F(xiàn)實中，固化式的結構設計往往不具有

可操作性，需要隨著環(huán)境條件的變化而改變，管理者應該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些

組成要素。

（3）對技術與任務的變革，技術與任務的改革包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修

正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等。由于產(chǎn)業(yè)競爭的加劇和科

技的不斷創(chuàng)新，管理者應能與當今的信息革命相聯(lián)系，注重在流程再造中利用最先進的計算機

技術進行一系列的技術改造。同時，組織還需要對組織中各個部門或各個層級的工作任務進

行重新組合，如工作任務的豐富化、工作范圍的擴大化等。

（4）以適應組織環(huán)境為中心的變革，以適應組織環(huán)境為中心的變革即以調(diào)節(jié)和控制外

部環(huán)境為中心的組織變革。組織變革的四個方面及在各自基礎上制定的各種變革對策是相

互依賴、相互影響、相互促進的。在制定組織變革對策的過程中，它們往往構成一個完整的

變革規(guī)劃體系。當然，由于不同組織所處的變革環(huán)境及組織內(nèi)部狀況不同，在選擇變革內(nèi)容

時,其側重點是不同的。

5組織變革的過程p216

為使組織變革順利進行,并能達到頂期效果，必須先對組織變革的過程有個全面的認識,

然后按照科學的程序組織實施。

組織變革的過程包括解凍一變革再凍結三個階段。

（1）解凍階段，這是改革前的心理準備階段。一般來講，成功的變草必須對組織的現(xiàn)

狀進行解凍，然后退過變革使組織進入一個新階段，同時對新的變革予以再凍結。組織在解

凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過枳極的引導，激勵員工更新

觀念，接受改革并參與其中。

（2）變革階段，這是變革過程中的行為轉換階段。進入這一階段，組織上下已對變革做

好充分的準備，變革措施就此開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵

是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進--步調(diào)動員工參與變革的積極性,使變革

成為全體員工的共同事業(yè)。

（3）再凍結階段，這是變革后的行為強化階段，其E的是要通過對變革驅動力和約束力

的平衡，使新的組織狀態(tài)架持相對的穩(wěn)定。由于人們的傳統(tǒng)習慣、價值觀念、行為模式、心

理特征等都是在長期的社會生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的，因此，改革

措施順利實施后,還應采取種種手段對員工的心理狀態(tài)行為規(guī)范和行為方式等進行不斷地鞏

固和強化。否則，稍遇挫折，便會反兔，使改革的成果無法鞏固。

6組織變革的程序p217

（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆

組織變革的第一一步就是要對現(xiàn)有的組織進行全面診斷。這種診斷必須要有針對性,

要通過收集資料的方式，對組織的職能系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、決策系統(tǒng)以及內(nèi)在關系等進行

全面的診斷。組織除r要從外部信息中發(fā)現(xiàn)對自己有利或不利的因素之外，更主要的是能夠

從各種內(nèi)在征兆中找出導致組織或部門績效差的具體原因，并確立需要進行整改的具體部門

和人員。

（2）.分析變革因察，制定改革方案

組織診斷任務完成之后，就要對組織變革的具體因素進行分析，如職能設置是否合理、

決策中的分權程度如何、員工參與改革的積極性怎樣、沆程中的業(yè)務銜接是否緊密、各管理

層級間或職能機構間的關系是否易于協(xié)調(diào)等。在此基礎上制定幾個可行的改革方案，以供選

擇。

（3）選擇正確方案，實施變革計劃

制定改革方案的任務完成之后，組織需要選擇正確的實施方案，然后制訂具體的改革計

劃并貫徹實施。推進改革的方式有多種，組織在選擇具體方案時要充分考慮改革的深度和難

度變革的影響程度、變革速度以及員工的可接受程度和參與程度等,做到有計劃、有步驟、

有控制地進行。當改革出現(xiàn)某些偏差時，要有備用的糾偏措施及時糾正。

（4）評價變革效果，及時進行反饋

T組織變革是一個包括眾多復雜變量的轉換過程，再好的改革計劃也不能保證完全取得

理想的效果。因此，變革結束之后，管理者必須對改革的結果進行總結和評價，及時反饋新

的信息。對于沒有取得理想效果的改革措施，應當給予必要的分析和評價，然后再做取舍。

7消除組織變革阻力的管理對策p220

為了確保組織變革的順利進行，必須事先針對變革中的種種阻力進行充分研究，并采取一

些具體的管理對策。

（1）客觀分析變革的推力和阻力的強弱

勒溫普提出運用力場分析的方法研究變革的阻力。其要點是:把組織中支持變革和反對

變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量，前者發(fā)動并維持變革，后者反對和阻礙變革。當

兩力均衡時，組織維持原狀;當推力大于阻力時，變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。管理層應

當分析推力和阻力的強弱，采取有效措施，增強支持因素、削弱反對因素，進而推動變革的深

人進行。

（2）.創(chuàng)新組織文化

冰山理論認為，假如把水面之上冰山比作組織結構、規(guī)章制度、任務技術、生產(chǎn)發(fā)展等

要素的話，那么，水面之下的冰體便是由組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為

體系等組成的組織文化。只有創(chuàng)新組織文化，并將其滲透到每個成員的行為之中，才能使露

出水面的改革行為變得更為堅定，使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎。

（3）加強教育和溝通

加強教育和溝通是克服組織變革阻力的有效途徑。這種策略的前提要求管理者和員工間

相互信任和依賴,通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等形式分享情報資料，有利于

在群體成員中形成一種感覺:即他們在計劃變革中起著作用。同時，在組織變革中加強培訓和

信息交流、有利于員工理解實施變革的各個步驟，也使得決策者能夠及時發(fā)現(xiàn)實施中產(chǎn)生的

新問題、新情況，有效及時排除變革過程中遇到的抵制和障礙。

（4）群體促進和支掙

許多管理心理學家提出，運用“變革的群體動力學”，可以推動組織變革。這里包括創(chuàng)

造強烈的群體歸同感:設置群體共同F(xiàn)I標、培養(yǎng)群體規(guī)范、建立關鍵成員威信、改變成員態(tài)

度、價值觀和行為等。這種方法在人們由于心理理調(diào)整而產(chǎn)生抵制時使用比較有效。

項目五領導與激勵（簡）

任務一認知領導

1領導權力的類型p234

（1）職位權力，包括法定權、強制權和獎賞權。

（2）非職位權力包括感召權、專長權和背景權。

（3）

2領導特質(zhì)p236

領導特質(zhì)理論是領導力研究領域的基石，他鑒別高效領導者特有的人格特征，以及預測

選擇具備什么素質(zhì)的人作為領導最合適。

（1）偉人特質(zhì)研究（2）領導者特質(zhì)研究（3）與有效領導活動相關的領導特質(zhì)研究（4）對

變革時代的領導特質(zhì)研究

3領導方式p237

（1）樂文的領導風格理論（2）四分圖理論（3）管理方格理論（4）（5）（6）（7）

4領導情景相關理論p240

（1）菲德勒模型。菲德勒指出，對一個領導者的領導方式最起作用的有三個基本因素，分

別是上下級關系、任務結構和職位權力。

（2）領導情境理論，領導者的行為要與被領導者的準備度相適應才能取得有效的領導效果。

其研究重點放在下屬人緣的成熟度上。成熟度的定義：個體對自己的直接行為負責人的能力

和意愿，它包括兩個方面，心理成熟度和任務成熟度。四種領導模式有命令式、推銷式、

參與式和授權式。

（3）路徑目標理論四種領導行為：指導型領導、支持型領導、參與型領導和成就取向型

領導。（4）（5）（6）（7）

任務二認知激勵

1馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛中將人的動機分為五大層次：生理需要、安全需要、社

交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。P247

2期望理論p251

期望理論是由北美著名心理學家和行為科學家維克托弗魯姆提出，期望理論的基礎是

人之所以能從事某項工作并達成組織H標，沈怡雯這項工作和組織H標能夠幫助他們達成

自己的目標，滿足自己某方面的需要。

弗魯姆認為，人們采取某項行動的動力取決于其努力后取得的結果的價值乘以經(jīng)努力所

能取得的績效的概率。可以表示為:激勵力度=效價X期望值。

期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這些也是調(diào)動人們工作積

極性的三個條件。第一，努力與績效的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標,

如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量;反之，如果他

認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導致工作消極。第二,

績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包

括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱

情，否則就可能沒有積極性。第三，獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的

獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等

方面都存在著差異，他們對各種需要得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同

一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。

3.公平理論p253

公平理論又稱社會比較理論由美國心理學家斯塔希.亞當斯1965年提出。該理論是研究

人的動機和知覺關系的一種激勵理論.認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報

酬和投入比例的主觀比較感覺。它是美國行為科學家亞當斯在（工人關于工資不公平的內(nèi)心

沖突同其生產(chǎn)率的關系X工資不公平對工作質(zhì)量的影響》《社會交換中的不公平）等著作中

提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生

產(chǎn)積極性的影響。

公平理論的基本觀點是:當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得

報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲

報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的枳極性。如果有客觀標準，則被激勵者以

客觀標準來比較。如果沒有客觀標準，則被激勵者就會與類似的情況相比較，如與他人、與

自己的過去相比較等。

（1）橫向比較。所謂橫向比較，即一個人要將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排

以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度，所做努力，用于工作的時間、精力和其

他無形損耗等）的比值與紐織內(nèi)其他人做社會比較，只有相等時他才認為公平。用公式表

示:OP/IP=OC/IC。其中QP表示自己對所獲報酬的感覺;0C表示自己對他人所獲報酬的感覺;IP

表示自己對個人所做投人的感覺;IC表示自己對他人所做投人的感覺。

當上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況:是前者小于后者。他可能要求增加自己

的收入或減少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等;第二種辦法是他可能要求

組織減少比較對象的收人或讓其今后增大努力程度以便使右方減少趨于相等。此外，他還可

能另外找人作為比較對象以便達到心理上的平衡。二是前者大于后者。他可能要求減少自己

的報酬或在開始時自動多做些工作，久而久之他會重新估計自己的技術和工作情況,終于覺

得他確實應當?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了。

（2）縱向比較。所謂縱向比較，即把自己目前投人的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担?/p>

同自己過去投人的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較，只有相等時他才認為公平。用公式

表示:OP/IP=OH/H.其中,0H表示自己對過去所獲報酬的感覺:H表示自己對個人過去投人的感

覺。

當上式為不等式時，人也會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降，但不會感覺

自己多拿了報償從而主動多做些工作，調(diào)查和實驗的結臭表明，不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)是

由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的。

項目六控制與溝通（簡）

任務一認知控制

1控制的概念p265

控制是指通過制定計劃或者業(yè)績的衡量標準，測定組織實際運行是否符合預定目標，并

采取措施確保組織目標實現(xiàn)的過程。

2控制工作的基本過程p270

（一）制定控制標準

控制過程的首要步驟就是擬定控制標準?？刂茦藴适菑囊粋€完整的計劃中甄選出來的、

對工作成果的衡最具有重要意義的關健點。任何一?項具體工作的衡顯標準都應該從有利于

組織目標實現(xiàn)的總要求出發(fā)來加以制定。最理想的控制標準是可考核的標準。它的表現(xiàn)形式

很多，大致分為定性標準和定量標準（如銷售額、利潤等）。

（二）衡量績效

控制過程的第二個步驟是衡量對照及測定實際工作的成績與標準之間的差

異，即衡量實際績效。它是控制工作的中間環(huán)節(jié)，是發(fā)現(xiàn)問題的過程，其目的是

為了給管理者提供有用的信息,為采取糾正措施提供依據(jù)。

這一階段的具體內(nèi)容包括;確定衡量的手段和方法、落實進行衡量和檢查的人

員、通過衡量對比過程獲得偏差信息，即確定實阮業(yè)績是否滿足了預定或計劃的

標準。

按照標準來衡量實際成效的最好辦法應當建立在向前看的基礎上（即前饋控

制），這樣可使差錯在其實際發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)，并采取適當?shù)拇胧┘右员苊?。?/p>

有經(jīng)驗與遠見的主管人員常常能預見可能出現(xiàn)的偏差。

衡量實際績效經(jīng)常采取的方法有:親自觀察、分析報表資料、召開會議、抽

樣調(diào)查等。

（三）采取糾正措施

衡量實際績效之后，應將衡量的結果與標準進行比較，以使各項工作按計劃要求的軌道

發(fā)展。通過實際業(yè)績與控制標準之間的比較，可以檢驗兩者之間有無偏差。若沒有偏差，工

作按原計劃繼續(xù)進行;若有偏差則要分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應的措施。

糾正偏差是控制的關健,體現(xiàn)了執(zhí)行控制職能的目的，這一階段可具體分為三個環(huán)節(jié)。

1.找出偏差產(chǎn)生的原因

當偏差產(chǎn)生時，應該對許多可能的原因進行調(diào)查以發(fā)現(xiàn)造成這種偏差產(chǎn)生的諸多原因、

條件，并進行深人分析，這樣才能有針對性地采取糾正措施，從根本上糾正偏差。

產(chǎn)生偏差的原因可能是原先計劃和標準制定得不科學或計劃脫離實際造成的，也可能是

由于環(huán)境發(fā)生預料不到的變化或者原來被認為正確的計劃不再適應新形勢需要導致的。2.

糾偏措施

當實際業(yè)績（產(chǎn)出）與計劃（預定）的業(yè)績標準發(fā)生重大差異后，必須采取特殊有效的行動

去糾正這些情況。

3.糾正行動的時間性

為了提高糾正行動的效率和降低糾正行動的成本，就必須盡可能早、盡可能快地糾正偏

差。

任務二認知溝通

1溝通的概念p273

所謂溝通，就是人們通過一定的符合載體傳遞并理解信息、知識的過程，使人們了解他人

思想、情感、見解和價值觀的一種雙向的互動過程。

2.溝通的類型p277

（1）按溝通方式分類：口頭溝通書面溝通非語言溝通電子媒介

（2）按溝通的組織系統(tǒng)分類：正式溝通和非正式溝通

（3）按組織內(nèi)信息的流向分類：自上而下的溝通、自下而上的溝通、橫向溝通和斜向溝通。

3、溝通障礙的克服p282

為了有效地克服溝通障礙，需要注意以下幾點。

（1）溝通要有認真的準備和明確的目的性

溝通者自己首先要對溝通內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見。

每次溝通要解決什么問題、達到什么目的，不僅溝通者清楚，而且要盡量使被溝通者也清楚。

此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想、協(xié)調(diào)行動。所以溝通

之前應對問題的背景、解決問題的方案及其依據(jù)和資料、決策的理由和對組織成員的要求等

做到心中有數(shù)。

（2）溝通的內(nèi)容要確切

溝通內(nèi)容要言之有物，有針對性，語意確切,盡量通俗化、具體化和數(shù)量化;要避免含糊

的語言，更不要講空話、套話和廢話。

（3）.誠心誠意地傾聽

有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，，一天用于溝通的時間約占70%左右，用于傾聽占

456.但般經(jīng)理都不是一個好聽眾，效率只有25%究其原因，主要是缺乏誠想。缺之誠意大多

發(fā)生在自下面上的溝通中s所以，要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見這樣

對方也才能把真實想法說出來。

（4）提倡平行溝通

有些領導者整天忙于當仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性,這是不

明智的。領導的重要職能是協(xié)調(diào)，但是這里的協(xié)調(diào)主要是H標的協(xié)調(diào)計劃的協(xié)調(diào)，而不是日

?；顒拥膮f(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應盡量鼓勵平級之間進行。

（5）提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通

如日本的企業(yè)不主張領導者單獨辦公，主張大屋集體辦公，這些都是為了及時、充分、

直接地掌握第?一手資料和信息,不僅了解生產(chǎn)動態(tài)，而且也能了解職工的上氣和愿望，還可

以改善人際關系。某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功領導者的形象。

（6）利用反饋是有效管理溝通的檢驗和保證

反饋是指一種信息，通過這些信息組織及員工可以將自身實際的表現(xiàn)與給定的標準或預

期進行比較分析。反饋要求溝通者客觀地描述和分析自己的感受，向被溝通者提供足夠的信

息以便幫助他們分析并調(diào)整自己的行為。

（7）.設計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)

這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、互相交換信息的內(nèi)容等。克

服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開

門政策”走動管理“，是基于尊重個人、了解實情組成團隊等現(xiàn)代管理念，溝通只是這種理念

的實現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通渠道，都不應就事

論事地解決，而應站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。

4有效溝通的技巧p284

要實現(xiàn)有效溝通，在實際工作中，可以通過以下幾個方面來努力。

（一）積極的反饋方式

1.探詢式反饋

希望獲得另外的信息，或者想把探討深人下去，進一步弄清對方對某--問題的看法。利

用探詢式反饋的技巧在于，可以要求補充說明或建議對方講得更詳細-一些;還可以利用提問

的方式，直接對感興趣的地方或有疑慮的地方進行提問。

2.理解性反饋

為完整地把握對方話語的內(nèi)容而做出的反饋。在溝通過程中，理解性反饋的技巧在于可

以指出共同意見與經(jīng)歷，或者簡述過去的經(jīng)驗，或者簡要解釋你類似的觀點，以顯示與溝通

對象存在的態(tài)度、價值觀等。

3.評價性反饋

評價性反饋指對發(fā)言者的內(nèi)容、立場、品質(zhì)、說話是否得體等方面的評價。評價性反饋

的技巧在于多采用描述性的回答而非評論性的回答。

4.支持性反饋

在雙向溝通中表示對對方的支持與贊同。

5.解釋性反饋

解釋性反饋是用自己的語言解棄對方語言確切含義的反饋方式?？梢灾貜蛯Ψ剿v的內(nèi)

容，注意要簡單復述對方所講內(nèi)容的要點可以表示理解，但必須簡明扼要。

（二）有效說服的技巧

管理者需要通過別人來進行工作，而要讓組織成員有效地按照管理者的想法與要求去工

作，就需要管理者進行有效的說服。

1.說服的意義

管理者的工作職責就是協(xié)調(diào)組織成員能夠團結一致地為組織的目標而努力，要求員工

能夠服從分工，各負其責，

2.說服技巧

(1)學會復述

每個人在溝通的過程當中都想成為被關注的對象，希望對方尊重自己，關心自己，就必

須讓顧客覺得我們所做的一切是在美心領客,為顧客著想，我們很重視他，特別是顧客在闡

述自己觀點的時候就特別地渴望我們能夠認同他的觀點。

(2)要學會感性回應

感性回應在溝通的過程中有三個好處，第一在溝通的過程中容易和顧客產(chǎn)生共鳴,第二是

容易建立親和感;第三是容易建立對方的信任。