醫(yī)院成本管控信息化與成本持續(xù)改進(jìn)演講人01#醫(yī)院成本管控信息化與成本持續(xù)改進(jìn)02##一、引言：新時(shí)代醫(yī)院成本管控的必然選擇與信息化賦能03##二、醫(yī)院成本管控信息化的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)04###（二）政策與技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的轉(zhuǎn)型契機(jī)05##三、醫(yī)院成本管控信息化的核心架構(gòu)與功能模塊06##四、基于信息化的成本持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與實(shí)踐路徑目錄##一、引言：新時(shí)代醫(yī)院成本管控的必然選擇與信息化賦能在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的背景下，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)環(huán)境正發(fā)生深刻變革。DRG/DIP支付方式改革的全面推行、醫(yī)?；鹂傤~預(yù)算管理的強(qiáng)化，以及“以患者為中心”服務(wù)理念的深化，倒逼醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)型。成本管控，作為醫(yī)院精細(xì)化管理核心，已不再是單純的“節(jié)流”手段，而是關(guān)系到醫(yī)療質(zhì)量、患者負(fù)擔(dān)、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略命題。作為一名深耕醫(yī)院管理領(lǐng)域十余年的實(shí)踐者，我親歷了從“粗放式記賬”到“精細(xì)化核算”的成本管理迭代。曾幾何時(shí)，許多醫(yī)院的成本管控仍停留在“手工臺(tái)賬統(tǒng)計(jì)”“事后分析總結(jié)”階段，數(shù)據(jù)分散在財(cái)務(wù)、藥劑、后勤等不同系統(tǒng)，如同“信息孤島”，難以支撐實(shí)時(shí)決策。例如，某三甲醫(yī)院曾因藥品庫存數(shù)據(jù)與HIS系統(tǒng)不同步，導(dǎo)致高值耗材過期損耗年均達(dá)50萬元，這種“數(shù)據(jù)滯后”帶來的資源浪費(fèi)，正是傳統(tǒng)成本管控的痛點(diǎn)。##一、引言：新時(shí)代醫(yī)院成本管控的必然選擇與信息化賦能而信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，為破解這些難題提供了“金鑰匙”。成本管控信息化，本質(zhì)上是利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，將醫(yī)院運(yùn)營(yíng)全流程數(shù)據(jù)化、可視化，實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)算、事中控制、事后分析”的閉環(huán)管理。在此基礎(chǔ)上，通過持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，不斷優(yōu)化資源配置、降低無效成本，最終達(dá)成“提質(zhì)、降本、增效”的目標(biāo)。本文將從醫(yī)院成本管控信息化的現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、核心架構(gòu)、持續(xù)改進(jìn)路徑及實(shí)踐案例四個(gè)維度，系統(tǒng)闡述二者協(xié)同推進(jìn)的邏輯與方法，以期為行業(yè)同仁提供參考。##二、醫(yī)院成本管控信息化的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)###（一）信息化建設(shè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)與普遍困境經(jīng)過多年發(fā)展，我國(guó)醫(yī)院信息化已取得長(zhǎng)足進(jìn)步。據(jù)《2022年中國(guó)醫(yī)院信息化狀況調(diào)查報(bào)告》顯示，超過92%的三級(jí)醫(yī)院部署了HIS系統(tǒng)，85%實(shí)現(xiàn)了電子病歷應(yīng)用水平分級(jí)評(píng)價(jià)4級(jí)以上。然而，成本管控信息化作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的“神經(jīng)末梢”，其建設(shè)深度仍顯不足，具體表現(xiàn)為以下三大矛盾：1.數(shù)據(jù)分散化與集成需求的矛盾：醫(yī)院現(xiàn)有系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)側(cè)重收支核算，HIS系統(tǒng)聚焦診療流程，LIS/PACS系統(tǒng)關(guān)注檢驗(yàn)檢查數(shù)據(jù)，各系統(tǒng)編碼標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)“碎片化”。例如，科室成本核算需整合人力成本（HR系統(tǒng)）、藥品耗材成本（SPD系統(tǒng)）、設(shè)備折舊（資產(chǎn)系統(tǒng)）等多源數(shù)據(jù)，若缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺(tái)，往往需要人工導(dǎo)出、合并，不僅效率低下（某醫(yī)院月度成本核算曾耗時(shí)7個(gè)工作日），更易因人為操作失誤導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真。##二、醫(yī)院成本管控信息化的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)2.核算粗放化與精細(xì)管理需求的矛盾：傳統(tǒng)成本核算多采用“科室級(jí)分?jǐn)偡ā保允杖?、面積等單一指標(biāo)為權(quán)重，難以反映醫(yī)療服務(wù)真實(shí)消耗。例如，某外科科室開展腹腔鏡手術(shù)與傳統(tǒng)開腹手術(shù)，若僅按科室總收入分?jǐn)偝杀?，無法體現(xiàn)兩類術(shù)式的資源消耗差異，導(dǎo)致成本定價(jià)與價(jià)值創(chuàng)造不匹配。這種“一刀切”的核算模式，既不利于DRG/DIP支付下的病種成本管控，也難以引導(dǎo)臨床科室主動(dòng)優(yōu)化流程。3.靜態(tài)管控與動(dòng)態(tài)決策需求的矛盾：多數(shù)醫(yī)院成本系統(tǒng)仍以“事后統(tǒng)計(jì)”為主，缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控與預(yù)警能力。當(dāng)某科室材料消耗超出預(yù)算時(shí)，往往在月度報(bào)表中才體現(xiàn)“紅燈”，此時(shí)資源浪費(fèi)已成事實(shí)。我曾調(diào)研過一家二甲醫(yī)院，其手術(shù)室因未建立高值耗材實(shí)時(shí)掃碼核銷系統(tǒng)，某批次吻合器被盜用2周后才被發(fā)現(xiàn)，直接損失8萬元——這正是動(dòng)態(tài)管控缺位導(dǎo)致的典型問題。###（二）政策與技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的轉(zhuǎn)型契機(jī)盡管面臨挑戰(zhàn)，但多重因素正推動(dòng)醫(yī)院成本管控信息化加速升級(jí)：從政策層面看，《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見》明確提出“推動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)與醫(yī)院信息系統(tǒng)互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源整合共享”；《DRG/DIP支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃》要求“建立以病種成本為基礎(chǔ)的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格形成機(jī)制”，倒逼醫(yī)院必須通過信息化手段提升成本核算精度。從技術(shù)層面看，大數(shù)據(jù)平臺(tái)可實(shí)現(xiàn)多系統(tǒng)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)匯聚，AI算法能輔助進(jìn)行成本預(yù)測(cè)與異常檢測(cè)，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可實(shí)現(xiàn)對(duì)耗材、設(shè)備的全生命周期追蹤。例如，某醫(yī)院通過引入RFID技術(shù)，對(duì)高值耗材從入庫、使用到計(jì)費(fèi)全流程掃碼，將損耗率從3.2%降至0.8%，同時(shí)將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短40%。這些技術(shù)的成熟應(yīng)用，為成本管控信息化提供了堅(jiān)實(shí)支撐。##三、醫(yī)院成本管控信息化的核心架構(gòu)與功能模塊構(gòu)建高效的成本管控信息化體系，需圍繞“數(shù)據(jù)-核算-分析-控制-考核”全鏈條，設(shè)計(jì)五大核心模塊，形成“橫向到邊、縱向到底”的管理網(wǎng)絡(luò)。###（一）成本數(shù)據(jù)采集與整合平臺(tái)：打破孤島，筑基固本數(shù)據(jù)是成本管控的“血液”，該模塊的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“數(shù)出一源、一數(shù)多用”，具體包含三層建設(shè)：1.統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：建立醫(yī)院級(jí)成本數(shù)據(jù)編碼體系，涵蓋會(huì)計(jì)科目、科室、項(xiàng)目、物資、設(shè)備等維度，確保不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)可關(guān)聯(lián)。例如，將“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”在HIS中的項(xiàng)目編碼與成本核算中的病種編碼映射，實(shí)現(xiàn)診療數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)的自動(dòng)匹配。2.構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)：通過ETL（抽取、轉(zhuǎn)換、加載）工具，整合財(cái)務(wù)、HIS、LIS、PACS、SPD、HR、資產(chǎn)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，形成“成本數(shù)據(jù)湖”。某三甲醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)，將數(shù)據(jù)對(duì)接時(shí)間從原來的3天縮短至2小時(shí)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至99.8%。##三、醫(yī)院成本管控信息化的核心架構(gòu)與功能模塊3.實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集：對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)部署物聯(lián)網(wǎng)采集設(shè)備，如手術(shù)室安裝耗材智能柜，實(shí)現(xiàn)“掃碼取用、自動(dòng)扣費(fèi)”；病房床頭集成費(fèi)用查詢終端，讓患者實(shí)時(shí)了解治療成本。這種“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)”的模式，從根本上解決了數(shù)據(jù)滯后問題。###（二）精細(xì)化成本核算系統(tǒng)：從“科室分?jǐn)偂钡健皟r(jià)值量化”核算精度決定管控深度，該模塊需實(shí)現(xiàn)“三級(jí)核算”的精細(xì)化升級(jí)，為不同管理層級(jí)提供決策支持：1.科室級(jí)成本核算：基于“誰受益、誰承擔(dān)”原則，通過階梯式分?jǐn)偡?，將公共成本（如行政后勤費(fèi)用）分?jǐn)傊僚R床、醫(yī)技科室。某醫(yī)院通過優(yōu)化分?jǐn)倕?shù)（如將水電費(fèi)按科室實(shí)際使用量分?jǐn)偠前疵娣e），使科室成本構(gòu)成更符合實(shí)際，為績(jī)效考核提供了公平依據(jù)。##三、醫(yī)院成本管控信息化的核心架構(gòu)與功能模塊2.醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算：融合RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值量表）理論，核算每個(gè)醫(yī)療項(xiàng)目的成本。例如，將“超聲檢查”分解為人力、設(shè)備折舊、耗材、水電等成本要素，形成項(xiàng)目成本標(biāo)準(zhǔn)庫，為醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整提供數(shù)據(jù)支撐。3.病種成本核算：結(jié)合DRG/DIP分組，將患者從入院到出院的全過程成本歸集至病種。某醫(yī)院通過病種成本核算發(fā)現(xiàn)，某DRG組次均成本為8500元，而醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)僅8000元，通過優(yōu)化臨床路徑（減少不必要檢查），將次均成本降至7800元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。###（三）成本分析與決策支持系統(tǒng)：讓數(shù)據(jù)“說話”，為決策“賦能”海量成本數(shù)據(jù)需轉(zhuǎn)化為actionableinsights（可行動(dòng)的洞察），該模塊需具備“多維度分析、可視化呈現(xiàn)、智能預(yù)警”三大功能：##三、醫(yī)院成本管控信息化的核心架構(gòu)與功能模塊1.多維度分析：支持按科室、項(xiàng)目、病種、醫(yī)生、時(shí)間等維度進(jìn)行鉆取分析。例如，分析“某醫(yī)生組”的手術(shù)成本構(gòu)成，可發(fā)現(xiàn)其耗材費(fèi)用顯著高于同類醫(yī)生組，進(jìn)一步追溯發(fā)現(xiàn)其更傾向于使用進(jìn)口耗材，為耗材管理提供改進(jìn)方向。013.智能預(yù)警：設(shè)定成本閾值（如某科室月度材料預(yù)算超支10%），系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警并推送原因分析。某醫(yī)院通過預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正了檢驗(yàn)科試劑浪費(fèi)問題（因操作不032.可視化呈現(xiàn)：通過BI（商業(yè)智能）工具構(gòu)建成本駕駛艙，以儀表盤、熱力圖、趨勢(shì)圖等形式直觀展示成本動(dòng)態(tài)。例如，某醫(yī)院成本駕駛艙實(shí)時(shí)顯示“各科室藥占比耗材占比”“重點(diǎn)病種成本趨勢(shì)”等指標(biāo)，管理層可一鍵掌握運(yùn)營(yíng)狀況。02##三、醫(yī)院成本管控信息化的核心架構(gòu)與功能模塊當(dāng)導(dǎo)致試劑失效），年節(jié)約成本30萬元。###（四）成本預(yù)算與控制系統(tǒng)：從“事后算賬”到“事前管控”預(yù)算是成本管控的“指揮棒”，控制是預(yù)算落地的“保障網(wǎng)”，該模塊需實(shí)現(xiàn)“預(yù)算編制-執(zhí)行監(jiān)控-差異分析-調(diào)整優(yōu)化”的閉環(huán)管理：1.滾動(dòng)預(yù)算編制：基于歷史成本數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)（如門診量、出院人次），采用零基預(yù)算法與滾動(dòng)預(yù)算法結(jié)合，編制年度、季度、月度預(yù)算。例如，某醫(yī)院根據(jù)季節(jié)性流感高發(fā)期特點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整呼吸科藥品預(yù)算，避免了旺季缺貨、淡季積壓。2.實(shí)時(shí)執(zhí)行監(jiān)控：將預(yù)算嵌入業(yè)務(wù)流程，如醫(yī)生開具處方時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示該患者藥品費(fèi)用是否超出科室預(yù)算；申領(lǐng)高值耗材時(shí)，系統(tǒng)實(shí)時(shí)顯示科室剩余額度。這種“事中攔截”機(jī)制，有效避免了預(yù)算超支。##三、醫(yī)院成本管控信息化的核心架構(gòu)與功能模塊3.差異分析與考核：定期對(duì)比預(yù)算與實(shí)際成本，分析差異原因（如價(jià)格波動(dòng)、用量變化、效率低下），并將預(yù)算執(zhí)行情況納入科室績(jī)效考核。某醫(yī)院將預(yù)算達(dá)成率與科室績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，使全院預(yù)算偏差率從±15%收窄至±5%。###（五）績(jī)效考核與反饋系統(tǒng)：激活“人”的因素，驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)成本管控的最終執(zhí)行者是科室與員工，該模塊需將成本指標(biāo)與個(gè)人績(jī)效綁定，形成“降本增效”的內(nèi)生動(dòng)力：1.設(shè)計(jì)平衡的考核指標(biāo)：除成本指標(biāo)（如次均費(fèi)用、藥占比）外，納入質(zhì)量指標(biāo)（如治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率）、效率指標(biāo)（如床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日），避免“為降本而降質(zhì)”。例如，某醫(yī)院將“科室成本控制得分”與“醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量得分”按6:4權(quán)重計(jì)算績(jī)效，引導(dǎo)臨床科室在保證質(zhì)量的前提下優(yōu)化成本。##三、醫(yī)院成本管控信息化的核心架構(gòu)與功能模塊2.建立反饋改進(jìn)機(jī)制：定期向科室、醫(yī)生反饋成本數(shù)據(jù)，召開成本分析會(huì)，共同制定改進(jìn)方案。例如，某骨科科室通過成本分析發(fā)現(xiàn)，其關(guān)節(jié)置換術(shù)康復(fù)周期較長(zhǎng)，通過引入加速康復(fù)外科（ERAS）理念，將平均住院日從14天縮短至10天，次均成本降低12%。##四、基于信息化的成本持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與實(shí)踐路徑信息化是工具，持續(xù)改進(jìn)是目標(biāo)。醫(yī)院需建立“技術(shù)-管理-文化”三位一體的改進(jìn)機(jī)制，將成本管控融入日常運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“螺旋式上升”。###（一）PDCA循環(huán)：構(gòu)建“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理”的改進(jìn)閉環(huán)PDCA循環(huán)是持續(xù)改進(jìn)的科學(xué)方法論，成本管控需將其與信息化工具深度融合：-Plan（計(jì)劃）：基于成本分析結(jié)果，設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)（如“下季度某病種次均成本降低5%”），制定具體措施（如優(yōu)化檢查流程、替換性價(jià)比耗材），并將目標(biāo)分解至科室、責(zé)任人。-Do（執(zhí)行）：通過信息化系統(tǒng)監(jiān)控措施落實(shí)情況，如要求醫(yī)生在開具檢查時(shí)優(yōu)先選擇低成本替代項(xiàng)目，系統(tǒng)自動(dòng)記錄執(zhí)行數(shù)據(jù)。##四、基于信息化的成本持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與實(shí)踐路徑-Check（檢查）：對(duì)比改進(jìn)前后的成本數(shù)據(jù)、質(zhì)量指標(biāo)，評(píng)估措施有效性。例如，某醫(yī)院通過PDCA循環(huán)，將“急性闌尾炎”病種成本從6200元降至5800元，同時(shí)治愈率保持不變。-Act（處理）：將有效措施標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，對(duì)未達(dá)標(biāo)的措施進(jìn)行原因分析，進(jìn)入下一輪PDCA循環(huán)。###（二）臨床路徑優(yōu)化：以病種成本為導(dǎo)向，重塑診療流程臨床路徑是規(guī)范醫(yī)療行為、降低成本的有效手段，信息化可助力其動(dòng)態(tài)優(yōu)化：1.基于成本的臨床路徑設(shè)計(jì)：結(jié)合病種成本數(shù)據(jù)，制定“標(biāo)準(zhǔn)診療套餐”，明確各環(huán)節(jié)必需的檢查、藥品、耗材，避免過度醫(yī)療。例如，某醫(yī)院針對(duì)“2型糖尿病”制定臨床路徑，將“糖化血紅蛋白檢測(cè)”頻率從每季度1次調(diào)整為每半年1次（根據(jù)指南推薦），年節(jié)省檢測(cè)費(fèi)用20萬元。##四、基于信息化的成本持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與實(shí)踐路徑2.路徑執(zhí)行偏差實(shí)時(shí)干預(yù)：系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控患者診療過程，當(dāng)出現(xiàn)路徑外醫(yī)囑（如非必要的高值耗材使用）時(shí)，自動(dòng)提醒醫(yī)生說明原因。某醫(yī)院通過該機(jī)制，將路徑外醫(yī)囑占比從18%降至8%，既保證了醫(yī)療質(zhì)量，又控制了成本。###（三）物資耗材精細(xì)化管理：全生命周期降本增效耗材成本占醫(yī)院總成本的30%-40%，是成本管控的重點(diǎn)，信息化可實(shí)現(xiàn)“從入庫到計(jì)費(fèi)”的全流程管控：1.SPD（供應(yīng)、加工、配送）模式：通過信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)耗材需求計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、使用、計(jì)費(fèi)的一體化管理。例如，手術(shù)室耗材采用“定數(shù)包”管理（每個(gè)手術(shù)包預(yù)置固定耗材），掃碼使用后自動(dòng)觸發(fā)補(bǔ)貨，既減少了庫存積壓，又避免了遺漏。##四、基于信息化的成本持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與實(shí)踐路徑2.高值耗材溯源管理：利用條碼/RFID技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高值耗材“一品一碼”追蹤，從供應(yīng)商資質(zhì)審核到患者使用全程留痕，杜絕“跑冒滴漏”。某醫(yī)院通過高值耗材溯源系統(tǒng)，將丟失率從0.5%降至0.1%，年挽回?fù)p失100萬元。###（四）能源與運(yùn)維成本控制：智慧化手段降本減耗醫(yī)院作為能耗大戶（水、電、氣、暖等成本占總成本5%-8%），可通過信息化實(shí)現(xiàn)智慧管控：1.智能能源監(jiān)控系統(tǒng)：安裝智能電表、水表，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各科室、各區(qū)域能耗數(shù)據(jù)，對(duì)比歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別異常能耗。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)夜間某科室空調(diào)能耗異常，經(jīng)排查為設(shè)備未關(guān)閉，及時(shí)整改后年節(jié)約電費(fèi)15萬元。##四、基于信息化的成本持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與實(shí)踐路徑2.設(shè)備全生命周期管理：建立設(shè)備檔案，記錄采購(gòu)成本、維修記錄、使用效率等數(shù)據(jù)，通過算法預(yù)測(cè)設(shè)備故障，提前維護(hù)，降低維修成本。某醫(yī)院通過設(shè)備全生命周期管理，將CT機(jī)年均維修成本從8萬元降至5萬元。###（五）實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院的“信息化+持續(xù)改進(jìn)”之路以我院為例，作為區(qū)域醫(yī)療中心，2020年啟動(dòng)成本管控信息化建設(shè)，歷經(jīng)三年探索，形成了可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)：背景：2019年我院次均藥占比42.3%，高于全省平均水平（38.5%），病種成本核算顯示，部分DRG組虧損率達(dá)15%，成本管控迫在眉睫。實(shí)施步驟：##四、基于信息化的成本持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與實(shí)踐路徑11.搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)：整合12個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一編碼標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)“一鍵提取”；22.上線成本核算系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)科室、項(xiàng)目、病種三級(jí)核算，精準(zhǔn)定位成本短板（如骨科高值耗材占比過高）；33.構(gòu)建成本駕駛艙：實(shí)時(shí)監(jiān)控各科室藥占比、耗材占比、預(yù)算執(zhí)行率等指標(biāo)，設(shè)置三級(jí)預(yù)警機(jī)制；44.推行PDCA持續(xù)改進(jìn)：針對(duì)骨科病種成本過高問題，成立專項(xiàng)小組，通過優(yōu)化臨床路徑（使用國(guó)產(chǎn)耗材替代進(jìn)口）、改進(jìn)手術(shù)流程（縮短手術(shù)時(shí)間），使次均成本降低18%##四、基于信息化的成本持續(xù)改進(jìn)機(jī)制與實(shí)踐路徑，藥占比降至35.2%。成效：三年間，我院在業(yè)務(wù)量年均增長(zhǎng)12%的情況下，總成本增速控制在8%以內(nèi)，累計(jì)節(jié)約成本1.2億元；DRG/DIP支付虧損率從15%降至3%，患者滿意度提升至96.5%。這一實(shí)踐讓我深刻體會(huì)到：信息化是“翅膀”，持續(xù)改進(jìn)是“引擎”，二者協(xié)同，方能驅(qū)動(dòng)醫(yī)院成本管控行穩(wěn)致遠(yuǎn)。