臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建演講人#臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建在當前公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，成本管理已成為醫(yī)院精細化管理的關(guān)鍵抓手。作為醫(yī)院業(yè)務(wù)活動的核心單元，臨床科室的運營效率與成本控制直接關(guān)系到醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、資源配置效能及醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。我曾參與某三甲醫(yī)院的成本管理體系優(yōu)化項目，深刻體會到：當臨床科室從“成本消耗者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀究刂普摺睍r，醫(yī)院的經(jīng)濟運行效率將發(fā)生質(zhì)的飛躍。臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建，正是通過明確責(zé)任主體、規(guī)范成本核算、強化控制機制，將成本管理融入科室日常運營全流程，最終實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的醫(yī)療服務(wù)目標。本文將從理論基礎(chǔ)、構(gòu)建路徑、挑戰(zhàn)對策及實踐效果四個維度，系統(tǒng)闡述臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建邏輯與實施要點。01##一、臨床科室成本責(zé)任中心構(gòu)建的理論基礎(chǔ)與核心原則##一、臨床科室成本責(zé)任中心構(gòu)建的理論基礎(chǔ)與核心原則###（一）理論基礎(chǔ)：從“粗放管理”到“責(zé)任管控”的必然選擇臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建并非孤立的管理工具創(chuàng)新，而是現(xiàn)代醫(yī)院管理理論在實踐中的深度應(yīng)用。其核心理論基礎(chǔ)源于三大理論體系的融合：02責(zé)任會計理論責(zé)任會計理論該理論強調(diào)將組織劃分為若干責(zé)任中心，明確各中心的責(zé)任范圍、權(quán)限與考核標準，通過“責(zé)權(quán)利”對等實現(xiàn)目標分解。臨床科室作為醫(yī)院最基本的責(zé)任單元，其成本責(zé)任中心的構(gòu)建本質(zhì)上是將醫(yī)院總成本目標分解為科室可控成本指標，使科室主任、護士長及醫(yī)護人員成為成本管理的直接責(zé)任主體。例如，某醫(yī)院將藥品占比、耗材消耗率等指標納入科室責(zé)任考核后，臨床科室主動開展處方點評、耗材申領(lǐng)流程優(yōu)化，使全院藥品占比在一年內(nèi)下降8個百分點。03成本控制理論成本控制理論成本控制理論包括事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后評價的全周期管理邏輯。臨床科室成本責(zé)任中心需構(gòu)建“預(yù)算-核算-分析-改進”的閉環(huán)管理機制：事前通過科學(xué)預(yù)算明確成本上限；事中通過實時監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)偏差；事后通過績效評價引導(dǎo)持續(xù)改進。如某骨科科室通過建立“高值耗材使用審批臺賬”，實現(xiàn)了單臺手術(shù)耗材成本的動態(tài)監(jiān)控，較上年度降低耗材成本12%。04精益管理理論精益管理理論精益管理強調(diào)“消除浪費、創(chuàng)造價值”，其核心在于通過流程優(yōu)化減少非增值活動。臨床科室成本責(zé)任中心需識別運營中的七大浪費（等待、返工、過度加工、庫存、移動、過度生產(chǎn)、缺陷），例如某消化內(nèi)科通過優(yōu)化檢查預(yù)約流程，減少了患者等待時間帶來的設(shè)備閑置浪費，同時降低了科室人力成本。###（二）核心原則：確保責(zé)任落地的“四項準則”臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建需遵循四項基本原則，避免管理流于形式：05目標一致性原則目標一致性原則科室成本責(zé)任目標必須與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標（如公益性、質(zhì)量安全）保持一致。例如，某醫(yī)院在設(shè)定科室成本控制指標時，將“單病種平均住院日”與“成本控制率”同步考核，避免了科室為降低成本而壓縮必要診療時間的行為，確保成本控制不犧牲醫(yī)療質(zhì)量。06可控性原則可控性原則責(zé)任成本的范圍必須限定在科室可控范圍內(nèi)。對于科室無法控制的成本（如醫(yī)院公共水電費、行政管理人員薪酬），不應(yīng)納入科室責(zé)任考核；而對于科室可控的直接成本（如藥品、耗材、人力、設(shè)備使用費），則需明確責(zé)任主體。如某心血管內(nèi)科將“介入治療耗材”作為可控成本納入科室考核，而將“醫(yī)院CT設(shè)備折舊”作為間接成本分攤，體現(xiàn)了“誰控制、誰負責(zé)”的邏輯。07責(zé)權(quán)利對等原則責(zé)權(quán)利對等原則科室在承擔(dān)成本責(zé)任的同時，必須擁有相應(yīng)的管理權(quán)限與激勵資源。例如，某醫(yī)院賦予科室主任在科室獎金分配、耗材采購審批、人員排班等方面的自主權(quán)，同時將成本控制績效與科室獎金掛鉤（占比不低于20%），形成了“成本節(jié)約→獎金增加→管理積極性提升”的正向循環(huán)。08激勵相容原則激勵相容原則通過設(shè)計科學(xué)的激勵機制，使科室與醫(yī)院利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。例如，某醫(yī)院對成本控制達標的科室，按節(jié)約金額的一定比例（如5%-10%）給予獎勵；對超支科室，則要求提交改進計劃并暫停部分非必要支出，避免了“鞭打快牛”的現(xiàn)象。##二、臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建路徑：從頂層設(shè)計到基層落地臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，需經(jīng)歷“頂層設(shè)計-組織架構(gòu)-流程再造-工具支撐-文化培育”五個階段，每個階段需明確關(guān)鍵任務(wù)與實施要點。###（一）頂層設(shè)計：明確構(gòu)建目標與范圍09構(gòu)建目標定位構(gòu)建目標定位需根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略定位（如綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院）及科室特點，差異化設(shè)定成本責(zé)任中心目標。例如，對于手術(shù)量大的外科科室，目標可聚焦“高值耗材成本控制”“手術(shù)效率提升”；對于慢性病管理的內(nèi)科科室，則側(cè)重“藥品占比優(yōu)化”“住院日縮短”。某三甲醫(yī)院針對不同科室制定了“一科一策”的成本控制目標，使全院平均成本控制達標率從75%提升至92%。10責(zé)任范圍界定責(zé)任范圍界定需明確成本責(zé)任中心的邊界與成本分類：-直接成本：可直接歸集到科室的成本，包括人員薪酬（含績效）、藥品費、耗材費、設(shè)備使用費（折舊、維護）、水電費（科室獨立計量部分）等；-間接成本：需按合理分攤標準分配到科室的成本，如管理費用、公共水電費、后勤服務(wù)費等；-可控成本：科室可通過管理措施調(diào)節(jié)的成本，如耗材申領(lǐng)量、藥品使用結(jié)構(gòu)、加班時長等；-不可控成本：科室無法調(diào)節(jié)的成本，如大型設(shè)備購置費、醫(yī)院統(tǒng)一采購的固定資產(chǎn)折舊等。責(zé)任范圍界定例如，某醫(yī)院通過“作業(yè)成本法”將檢驗科的間接成本（如試劑運輸費、設(shè)備維護費）按檢驗項目數(shù)量分攤，使科室成本核算精度提升30%。###（二）組織架構(gòu)：建立“三級責(zé)任體系”臨床科室成本責(zé)任中心的組織架構(gòu)需構(gòu)建“醫(yī)院-科室-個人”三級責(zé)任體系，確保責(zé)任層層傳遞：11醫(yī)院層面：成立成本管理委員會醫(yī)院層面：成立成本管理委員會由院長任主任，分管財務(wù)、醫(yī)療、后勤的副院長任副主任，成員包括財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護理部、后勤保障部及臨床科室主任代表。委員會職責(zé)包括：制定成本管理制度、審批科室成本預(yù)算、協(xié)調(diào)跨部門資源、評價成本控制效果。例如，某醫(yī)院成本管理委員會每月召開成本分析會，重點討論超支10%以上的科室，推動問題解決。12科室層面：設(shè)立成本管理小組科室層面：設(shè)立成本管理小組由科室主任任組長，護士長任副組長，配備1-2名兼職成本管理員（可由高年資醫(yī)師或護士擔(dān)任），成員包括各醫(yī)療組組長、質(zhì)控專員。小組職責(zé)包括：制定科室成本控制計劃、監(jiān)控日常成本消耗、分析成本差異、提出改進措施。例如，某骨科科室成本管理小組每周召開“耗材使用分析會”，對高值耗材使用量異常的手術(shù)進行復(fù)盤。13個人層面：落實崗位成本責(zé)任個人層面：落實崗位成本責(zé)任1將成本控制指標融入崗位職責(zé)，明確醫(yī)護人員在成本管理中的具體責(zé)任。例如：2-醫(yī)師：負責(zé)合理用藥、合理檢查、控制住院日，避免不必要耗材使用；3-護士：負責(zé)耗材申領(lǐng)與使用的精準管理、減少醫(yī)療廢物、降低水電消耗；4-科室主任：負責(zé)科室成本預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控，協(xié)調(diào)解決成本管理中的問題。5###（三）流程再造：構(gòu)建“全周期成本管控閉環(huán)”6臨床科室成本責(zé)任中心需通過流程再造，實現(xiàn)“預(yù)算-核算-監(jiān)控-分析-改進”的閉環(huán)管理：14預(yù)算編制：科學(xué)核定成本目標預(yù)算編制：科學(xué)核定成本目標-預(yù)算依據(jù)：以上年度成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合科室業(yè)務(wù)量增長目標、物價變動、政策調(diào)整（如DRG/DIP支付改革）等因素，采用“零基預(yù)算+增量預(yù)算”相結(jié)合的方法編制；-預(yù)算流程：科室提出預(yù)算申請→成本管理委員會審核→醫(yī)院黨委會審批→下達科室執(zhí)行指標；-預(yù)算內(nèi)容：包括直接成本預(yù)算（如藥品、耗材、人力）、間接成本分攤預(yù)算、專項成本預(yù)算（如設(shè)備購置）。例如，某醫(yī)院腫瘤科在編制年度預(yù)算時，結(jié)合DRG病種付費標準，將“化療藥品占比”控制在35%以內(nèi)，確?？剖沂罩胶狻?5成本核算：實現(xiàn)“科室-項目-病種”三級核算成本核算：實現(xiàn)“科室-項目-病種”三級核算-科室核算：按科室歸集直接成本，分攤間接成本，計算科室總成本、百元醫(yī)療收入成本、成本控制率等指標；-項目核算：對高值耗材、大型檢查等項目進行單獨核算，分析項目成本結(jié)構(gòu)與盈利能力；-病種核算：結(jié)合DRG/DIP病組，核算單病種成本，分析成本消耗與療效的關(guān)系。例如，某醫(yī)院通過病種成本核算發(fā)現(xiàn)，某DRG病組（如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”）的耗材成本占比過高，通過更換國產(chǎn)耗材，使單病種成本降低15%。16過程監(jiān)控：建立“實時預(yù)警+動態(tài)反饋”機制過程監(jiān)控：建立“實時預(yù)警+動態(tài)反饋”機制1-實時監(jiān)控：通過醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、ERP）實時采集科室成本數(shù)據(jù)，設(shè)置預(yù)警閾值（如耗材成本連續(xù)3天超預(yù)算10%），自動向科室主任、護士長發(fā)送預(yù)警信息；2-動態(tài)反饋：科室成本管理員每日核對成本數(shù)據(jù)，每周形成《科室成本周報表》，分析差異原因并提出臨時調(diào)整措施；3-定期通報：財務(wù)科每月在全院范圍內(nèi)發(fā)布《科室成本分析報告》，對成本控制優(yōu)秀科室進行表揚，對超支科室進行通報。17差異分析：挖掘成本波動根本原因差異分析：挖掘成本波動根本原因成本差異分析是改進的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需采用“定量+定性”相結(jié)合的方法：-定量分析：通過比較預(yù)算成本與實際成本，計算差異額與差異率，識別關(guān)鍵差異因素（如藥品用量增加、耗材價格上漲）；-定性分析：通過訪談、流程復(fù)盤等方式，分析差異產(chǎn)生的管理原因（如制度缺陷、流程漏洞、人員操作失誤）。例如，某科室某月水電成本超支20%，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)是夜間空調(diào)未關(guān)閉所致，隨后制定了“科室設(shè)備下班前斷電清單”，問題迅速解決。18持續(xù)改進：落實PDCA循環(huán)管理持續(xù)改進：落實PDCA循環(huán)管理針對成本差異分析結(jié)果，制定改進措施并跟蹤效果：1-Plan（計劃）：制定具體的改進方案，明確責(zé)任人與完成時限；2-Do（執(zhí)行）：落實改進措施，如優(yōu)化耗材申領(lǐng)流程、開展成本控制培訓(xùn)；3-Check（檢查）：評估改進措施效果，對比改進前后的成本數(shù)據(jù)；4-Act（處理）：將有效措施固化為科室制度，對未達標的措施進行優(yōu)化。5###（四）工具支撐：依托信息化與數(shù)據(jù)平臺6臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建離不開信息系統(tǒng)的支撐，需整合現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源，構(gòu)建“成本管理一體化平臺”：719數(shù)據(jù)整合：打通“信息孤島”數(shù)據(jù)整合：打通“信息孤島”將HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的實時共享。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)接口將手術(shù)麻醉系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)連接，實現(xiàn)了手術(shù)耗材使用的自動歸集，減少了人工錄入錯誤。20智能分析：引入大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)智能分析：引入大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)利用大數(shù)據(jù)分析工具對成本數(shù)據(jù)進行深度挖掘，識別成本控制的關(guān)鍵節(jié)點與優(yōu)化空間。例如，通過機器學(xué)習(xí)算法分析歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測科室未來成本趨勢，為預(yù)算編制提供依據(jù)；通過AI模型識別異常成本消耗（如某醫(yī)師短期內(nèi)高值耗材使用量遠超平均水平），輔助管理決策。21可視化呈現(xiàn)：構(gòu)建成本管理駕駛艙可視化呈現(xiàn)：構(gòu)建成本管理駕駛艙為科室主任、醫(yī)院管理層提供可視化的成本管理界面，實時展示科室成本構(gòu)成、預(yù)算執(zhí)行進度、差異分析結(jié)果等關(guān)鍵指標。例如，某醫(yī)院為每個臨床科室開發(fā)了“成本管理駕駛艙”，科室主任可通過手機APP隨時查看科室成本動態(tài)，及時調(diào)整管理策略。###（五）文化培育：塑造“全員參與”的成本意識成本管理不僅是制度流程的優(yōu)化，更是文化的重塑。需通過“培訓(xùn)+宣傳+激勵”相結(jié)合的方式，培育“人人講成本、事事講效益”的文化氛圍：22分層培訓(xùn)：提升全員成本素養(yǎng)分層培訓(xùn)：提升全員成本素養(yǎng)-案例教學(xué)：通過分享院內(nèi)外的成本控制成功案例（如某科室通過優(yōu)化流程降低手術(shù)成本），增強員工的認同感。-管理層培訓(xùn)：針對科室主任、護士長開展“成本管理領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，提升其成本規(guī)劃與管控能力；-員工培訓(xùn)：針對醫(yī)護人員開展“臨床成本控制實務(wù)”培訓(xùn)，如合理用藥規(guī)范、耗材節(jié)約技巧等；23文化宣傳：營造節(jié)約氛圍文化宣傳：營造節(jié)約氛圍通過醫(yī)院官網(wǎng)、內(nèi)刊、宣傳欄、科室晨會等渠道，宣傳成本管理的重要性及優(yōu)秀科室的經(jīng)驗；開展“成本控制標兵”“節(jié)約型科室”評選活動，樹立先進典型。例如，某醫(yī)院每月評選“成本控制之星”，對獲獎員工給予公開表彰及物質(zhì)獎勵，激發(fā)了員工的參與熱情。24激勵引導(dǎo)：將成本意識與職業(yè)發(fā)展掛鉤激勵引導(dǎo)：將成本意識與職業(yè)發(fā)展掛鉤將成本控制績效納入員工績效考核與職稱晉升評價體系，引導(dǎo)員工主動參與成本管理。例如，某醫(yī)院規(guī)定“科室成本控制達標”是醫(yī)師晉升高級職稱的必要條件之一，促使醫(yī)師在診療過程中主動關(guān)注成本問題。##三、構(gòu)建過程中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略###（一）常見挑戰(zhàn)：從理念到落地的“攔路虎”在臨床科室成本責(zé)任中心的構(gòu)建過程中，我們常面臨以下挑戰(zhàn)：25理念認知偏差：重業(yè)務(wù)輕成本理念認知偏差：重業(yè)務(wù)輕成本部分臨床科室主任認為“科室的核心任務(wù)是治病救人，成本管理是財務(wù)部門的事”，對成本控制存在抵觸情緒。例如，某科室主任曾表示：“為了患者安全，多花點錢是應(yīng)該的，沒必要斤斤計較?！?6數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱：核算精度不足數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱：核算精度不足部分醫(yī)院信息化建設(shè)滯后，成本數(shù)據(jù)采集不及時、不準確，難以支持精細化核算。例如，某醫(yī)院長期依賴人工統(tǒng)計耗材消耗，導(dǎo)致科室成本數(shù)據(jù)延遲1-2個月，無法滿足實時監(jiān)控需求。27成本分攤爭議：公平性難以保障成本分攤爭議：公平性難以保障間接成本分攤標準的合理性直接影響科室對成本管理的認同感。例如，某醫(yī)院按科室收入比例分攤管理費用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)量小的科室承擔(dān)較高比例的間接成本，引發(fā)不滿。28短期利益與長期目標的沖突短期利益與長期目標的沖突部分科室為完成短期成本控制指標，可能采取“壓縮必要診療項目”“減少高值耗材使用（即使醫(yī)療需要）”等行為，影響醫(yī)療質(zhì)量與患者安全。29激勵機制不足：缺乏內(nèi)生動力激勵機制不足：缺乏內(nèi)生動力若成本控制與科室、員工的利益關(guān)聯(lián)度不高，則難以激發(fā)參與積極性。例如，某醫(yī)院將成本控制績效占比僅定為5%，對科室獎金影響較小，導(dǎo)致科室對成本管理重視不足。###（二）應(yīng)對策略：破解難題的“四把鑰匙”針對上述挑戰(zhàn)，需采取針對性措施，確保成本責(zé)任中心落地見效：30強化理念引導(dǎo)：從“要我做”到“我要做”強化理念引導(dǎo)：從“要我做”到“我要做”-高層推動：由院長在全院大會上強調(diào)成本管理對醫(yī)院發(fā)展的重要性，將其列為年度重點工作；01-案例說服：通過分析“成本失控導(dǎo)致醫(yī)院虧損”“成本節(jié)約提升科室效益”的真實案例，轉(zhuǎn)變科室觀念；02-標桿示范：選擇1-2個基礎(chǔ)較好的科室作為試點，打造“成本管理示范科室”，通過其成功經(jīng)驗帶動其他科室參與。0331夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：構(gòu)建“業(yè)財融合”的信息體系夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：構(gòu)建“業(yè)財融合”的信息體系-完善信息化建設(shè)：加大投入，升級HIS、ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的自動采集與實時傳輸；-統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準：制定科室成本核算數(shù)據(jù)標準，規(guī)范數(shù)據(jù)采集口徑，確保數(shù)據(jù)準確性；-培養(yǎng)專業(yè)人才：設(shè)立專職成本核算崗位，培養(yǎng)既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)又懂財務(wù)管理的復(fù)合型人才。32優(yōu)化分攤機制：實現(xiàn)“公平合理”的成本分配優(yōu)化分攤機制：實現(xiàn)“公平合理”的成本分配-科學(xué)制定分攤標準：根據(jù)科室特點選擇合適的分攤標準，如按科室床位數(shù)分攤水電費、按醫(yī)療服務(wù)量分攤后勤服務(wù)費等；1-動態(tài)調(diào)整分攤參數(shù)：定期評估分攤標準的合理性，根據(jù)科室業(yè)務(wù)變化及時調(diào)整；2-公開分攤過程：向科室公開間接成本的分攤依據(jù)與計算過程，增強透明度與信任度。333平衡質(zhì)量與成本：堅守“醫(yī)療質(zhì)量底線”平衡質(zhì)量與成本：堅守“醫(yī)療質(zhì)量底線”-設(shè)定“質(zhì)量一票否決”機制：將醫(yī)療質(zhì)量指標（如患者滿意度、并發(fā)癥發(fā)生率、治愈率）與成本控制指標同步考核，避免為降成本犧牲質(zhì)量；-開展“成本-效益”分析：對高值耗材、大型檢查等項目進行成本效益評估，確保成本投入帶來相應(yīng)的醫(yī)療價值；-建立“必要成本”保障機制：對保障醫(yī)療安全的必要成本（如急救藥品、關(guān)鍵耗材），設(shè)立專項預(yù)算，確保不受成本控制影響。34完善激勵機制：激發(fā)“內(nèi)生動力”完善激勵機制：激發(fā)“內(nèi)生動力”-加大激勵力度：提高成本控制績效在科室獎金分配中的占比（建議不低于20%），對成本節(jié)約顯著的科室給予專項獎勵；-豐富激勵方式：除物質(zhì)獎勵外，對成本管理優(yōu)秀的科室給予“優(yōu)先推薦評優(yōu)”“外出培訓(xùn)”等非物質(zhì)獎勵；-建立容錯機制：對于因突發(fā)公共衛(wèi)生事件、患者病情變化等不可控因素導(dǎo)致的成本超支，予以免責(zé)處理，鼓勵科室主動承擔(dān)可控成本責(zé)任。##四、實踐效果與未來展望：從“成本管控”到“價值創(chuàng)造”的升級###（一）實踐效果：多維度的管理提升某三甲醫(yī)院自2021年起開展臨床科室成本責(zé)任中心構(gòu)建，經(jīng)過兩年實踐，取得了顯著成效：35經(jīng)濟運行效率顯著提升經(jīng)濟運行效率顯著提升全院百元醫(yī)療收入成本從2020年的85.3元降至2022年的76.8元，下降10%；科室成本控制達標率從68%提升至91%，節(jié)約成本約2000萬元。36資源配置更加優(yōu)化資源配置更加優(yōu)化通過高值耗材使用管控，全院高值耗材占比從38%降至32%；通過病種成本核算，優(yōu)化了30個DRG病組的診療路徑，平均住院日縮短1.2天。37科室管理意識轉(zhuǎn)變科室管理意識轉(zhuǎn)變科室主任從“被動接受考核”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃右?guī)劃成本”，科室員工從“忽視成本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤包c滴節(jié)約”，形成了“上下聯(lián)動、全員參與”的成本管理氛圍。38醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改善在成本控制的