醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理風(fēng)險防控體系演講人01#醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理風(fēng)險防控體系#醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理風(fēng)險防控體系作為長期深耕于醫(yī)院管理與醫(yī)保政策研究領(lǐng)域的實踐者，我深知醫(yī)?；鹗侨嗣袢罕姷摹熬让X”，其安全高效運行不僅關(guān)乎醫(yī)療事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更直接觸及民生福祉的底線。而醫(yī)院作為醫(yī)保基金使用的主要載體，其成本管理水平不僅決定著自身的運營效率，更直接影響基金使用的合規(guī)性與效益性。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革深化、監(jiān)管力度持續(xù)加強，醫(yī)院面臨的“合規(guī)”與“降本”雙重壓力日益凸顯。如何構(gòu)建醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理協(xié)同聯(lián)動的風(fēng)險防控體系，成為行業(yè)亟待破解的核心命題。本文將從兩者的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)出發(fā)，剖析當前實踐中的痛點難點，并提出系統(tǒng)化、可落地的防控路徑，以期為行業(yè)同仁提供參考。02##一、醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)##一、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理并非孤立存在的兩個領(lǐng)域，而是目標同向、機制互補的有機整體。二者的協(xié)同聯(lián)動，既是政策導(dǎo)向的必然要求，也是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需要。###（一）目標一致性：以“人民健康”為核心的價值追求醫(yī)?；鸨O(jiān)管的核心目標是保障基金安全、規(guī)范基金使用，確保每一分錢都用在“刀刃上”，切實減輕群眾就醫(yī)負擔；醫(yī)院成本管理的核心目標是優(yōu)化資源配置、提升運營效率，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下實現(xiàn)“降本增效”。二者的終極目標高度一致——通過規(guī)范管理、提升效率，為人民群眾提供更優(yōu)質(zhì)、更可及的醫(yī)療服務(wù)。例如，在DRG/DIP支付方式改革下，醫(yī)?；鸢床》N付費，醫(yī)院若想獲得合理收益，必須主動控制成本；而醫(yī)保監(jiān)管部門通過設(shè)定病種支付標準、審核醫(yī)療費用，客觀上倒逼醫(yī)院優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。這種“目標同頻”的關(guān)系，決定了二者必須協(xié)同推進，而非相互割裂。##一、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)###（二）機制互補性：監(jiān)管倒逼成本優(yōu)化，成本管理支撐監(jiān)管落地醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理在機制上存在天然的互補性。一方面，嚴格的醫(yī)保監(jiān)管是醫(yī)院成本管理的“外部推力”。近年來，國家醫(yī)保局通過飛行檢查、智能監(jiān)控、專項治理等手段，嚴厲打擊“掛床住院”“過度檢查”“串換藥品”等違規(guī)行為，這些行為本質(zhì)上都是成本失控的表現(xiàn)——要么是無效醫(yī)療消耗了基金，要么是通過違規(guī)手段套取基金。監(jiān)管的高壓態(tài)勢，迫使醫(yī)院不得不審視成本結(jié)構(gòu)，剔除“水分”，將成本管理從“粗放式”轉(zhuǎn)向“精細化”。另一方面，科學(xué)的成本管理是醫(yī)保監(jiān)管的“內(nèi)部支撐”。醫(yī)院只有建立完善的成本核算體系，才能清晰掌握各科室、各病種的真實成本，為醫(yī)保支付標準的制定提供數(shù)據(jù)依據(jù)；只有加強成本控制，才能避免因追求收入而出現(xiàn)的違規(guī)行為，從源頭上降低監(jiān)管風(fēng)險。##一、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)例如，某三甲醫(yī)院通過建立“病種成本核算模型”，發(fā)現(xiàn)部分手術(shù)耗材占比過高，通過集中采購、國產(chǎn)替代等措施將耗材成本降低18%，既減輕了患者負擔，也避免了因“超適應(yīng)癥用藥”引發(fā)的醫(yī)保拒付風(fēng)險。###（三）數(shù)據(jù)協(xié)同性：信息共享提升風(fēng)險防控精準度在數(shù)字化時代，醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的高度協(xié)同離不開數(shù)據(jù)的支撐。醫(yī)保部門的“醫(yī)保結(jié)算清單”“智能監(jiān)控系統(tǒng)”與醫(yī)院的“HIS系統(tǒng)”“成本核算系統(tǒng)”數(shù)據(jù)互通，能夠?qū)崿F(xiàn)“事前預(yù)警、事中監(jiān)控、事后追溯”的全流程風(fēng)險防控。例如，當醫(yī)院某病種的實際成本連續(xù)三個月高于區(qū)域平均成本時，系統(tǒng)可自動預(yù)警，醫(yī)保監(jiān)管部門可通過數(shù)據(jù)分析判斷是否存在“高套編碼”“分解住院”等行為；反之，##一、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)若醫(yī)院通過成本管理將某病種成本降至支付標準以下，醫(yī)保部門可通過“結(jié)余留用”政策給予激勵，形成“正向循環(huán)”。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的協(xié)同模式，打破了以往“監(jiān)管靠查、成本算賬”的信息壁壘，顯著提升了風(fēng)險防控的精準性與效率。03##二、當前醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理面臨的挑戰(zhàn)與風(fēng)險##二、當前醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理面臨的挑戰(zhàn)與風(fēng)險盡管醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理的協(xié)同邏輯已形成廣泛共識，但在實踐中，受體制機制、技術(shù)能力、人員意識等因素影響，二者仍面臨諸多挑戰(zhàn)，風(fēng)險隱患不容忽視。###（一）醫(yī)?；鸨O(jiān)管的痛點：從“被動應(yīng)對”到“主動防控”的轉(zhuǎn)型困境04監(jiān)管對象隱蔽化，傳統(tǒng)手段難適應(yīng)監(jiān)管對象隱蔽化，傳統(tǒng)手段難適應(yīng)隨著醫(yī)療技術(shù)進步和商業(yè)模式創(chuàng)新，違規(guī)行為從“顯性”轉(zhuǎn)向“隱性”，監(jiān)管難度顯著增加。例如，通過“虛擬住院”“虛構(gòu)醫(yī)療服務(wù)”套取基金的行為，往往需要通過大數(shù)據(jù)比對才能發(fā)現(xiàn)；部分醫(yī)院利用“政策模糊地帶”，如“將醫(yī)保范圍外項目串換為范圍內(nèi)項目”，其手段更具隱蔽性。傳統(tǒng)“事后抽查”的監(jiān)管模式，難以覆蓋海量醫(yī)療數(shù)據(jù)，導(dǎo)致“監(jiān)管盲區(qū)”存在。05部門協(xié)同不足，監(jiān)管合力未形成部門協(xié)同不足，監(jiān)管合力未形成醫(yī)?；鸨O(jiān)管涉及醫(yī)保、衛(wèi)健、市場監(jiān)管、公安等多個部門，但實踐中存在“各管一段”的問題。例如，醫(yī)保部門負責費用審核，衛(wèi)健部門負責醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管，市場監(jiān)管部門負責藥品價格管理，信息共享機制不健全導(dǎo)致“數(shù)據(jù)孤島”。某省曾出現(xiàn)“同一醫(yī)院因重復(fù)檢查被醫(yī)保部門處罰、衛(wèi)健部門通報”但未形成聯(lián)合懲戒的案例，反映出跨部門協(xié)同的短板。06監(jiān)管能力滯后，與醫(yī)院發(fā)展不匹配監(jiān)管能力滯后，與醫(yī)院發(fā)展不匹配部分基層醫(yī)保監(jiān)管部門仍依賴“人工審核”“現(xiàn)場檢查”，缺乏智能化監(jiān)控工具；監(jiān)管人員對醫(yī)院運營流程、成本構(gòu)成的理解不夠深入，難以識別“合理成本”與“違規(guī)成本”的邊界。例如，某醫(yī)院開展“日間手術(shù)”以降低成本，但因醫(yī)保部門對“日間手術(shù)成本核算標準”不熟悉，被誤判為“分解住院”，挫傷了醫(yī)院創(chuàng)新的積極性。###（二）醫(yī)院成本管理的風(fēng)險：從“粗放核算”到“精細管控”的能力瓶頸07成本核算體系不健全，“算不清”的問題突出成本核算體系不健全，“算不清”的問題突出多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室成本核算”層面，未延伸至“病種成本”“項目成本”“床日成本”等精細化維度。例如，某二級醫(yī)院無法準確核算“單病種DRG成本”，導(dǎo)致在醫(yī)保談判中處于被動；部分醫(yī)院將“管理費用”“輔助科室成本”簡單分攤至臨床科室，造成“成本失真”，無法為成本控制提供有效依據(jù)。08成本控制與醫(yī)療質(zhì)量失衡，“降本”變“降質(zhì)”成本控制與醫(yī)療質(zhì)量失衡，“降本”變“降質(zhì)”部分醫(yī)院為追求成本達標，采取“簡單化”控制手段，如“限制高值耗材使用”“減少必要檢查”，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降。例如，某醫(yī)院為降低心血管內(nèi)科成本，減少了“冠脈造影”的使用率，反而增加了患者再入院風(fēng)險；部分醫(yī)院通過“延長平均住院日”降低床日成本，卻增加了患者交叉感染的風(fēng)險。這種“為控本而控本”的做法，違背了成本管理的初衷。09內(nèi)控機制缺失，“重收入、輕成本”慣性難破內(nèi)控機制缺失，“重收入、輕成本”慣性難破醫(yī)院內(nèi)部普遍存在“科室創(chuàng)收導(dǎo)向”的績效考核機制，醫(yī)生薪酬與“業(yè)務(wù)收入”“檢查量”掛鉤，導(dǎo)致“過度醫(yī)療”“大處方”等行為屢禁不止。同時，成本管理多局限于財務(wù)部門，臨床科室參與度低，形成“財務(wù)算賬、臨床不管”的局面。例如，某醫(yī)院骨科醫(yī)生因使用“進口高價耗材”可獲得更高提成，即使國產(chǎn)耗材療效相同仍堅持使用，導(dǎo)致科室成本居高不下。###（三）交叉領(lǐng)域風(fēng)險：協(xié)同不足引發(fā)的系統(tǒng)性隱患10“合規(guī)成本”與“運營成本”的沖突“合規(guī)成本”與“運營成本”的沖突醫(yī)院為滿足醫(yī)保監(jiān)管要求，需投入大量資金用于信息化建設(shè)（如安裝智能監(jiān)控系統(tǒng)）、完善病歷文書、開展員工培訓(xùn)等，這些“合規(guī)成本”短期內(nèi)可能推高醫(yī)院運營壓力。部分中小醫(yī)院因資金不足，陷入“不投入違規(guī)、投入了虧損”的困境。例如，某縣級醫(yī)院為應(yīng)對醫(yī)保飛檢，需升級HIS系統(tǒng)，但因資金缺口導(dǎo)致項目擱置，最終因“病歷不規(guī)范”被處罰。11“政策執(zhí)行偏差”引發(fā)的成本波動“政策執(zhí)行偏差”引發(fā)的成本波動醫(yī)保政策調(diào)整（如支付方式改革、目錄增補、價格調(diào)整）對醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)影響顯著。例如，2023年某省將“心臟支架”從醫(yī)保目錄中調(diào)出，導(dǎo)致相關(guān)手術(shù)成本驟增30%，部分醫(yī)院因未提前預(yù)判政策變化，出現(xiàn)“成本倒掛”現(xiàn)象。同時，部分地區(qū)醫(yī)保政策執(zhí)行標準不統(tǒng)一，如“同一手術(shù)在不同地市支付差異達15%”，增加了醫(yī)院成本管理的復(fù)雜性。12“信息不對稱”導(dǎo)致的道德風(fēng)險“信息不對稱”導(dǎo)致的道德風(fēng)險醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)的提供方，掌握著“疾病診斷”“治療方案”等核心信息，而醫(yī)保監(jiān)管部門處于信息劣勢。部分醫(yī)院利用信息不對稱，通過“高編病種”“分解處方”等手段套取基金，這種行為不僅增加基金風(fēng)險，也扭曲了醫(yī)院的成本行為——不是通過優(yōu)化流程降本，而是通過“鉆政策空子”獲利。##三、構(gòu)建醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理協(xié)同防控體系的核心路徑針對上述挑戰(zhàn)，需從制度、技術(shù)、組織、文化四個維度構(gòu)建“四位一體”的風(fēng)險防控體系，實現(xiàn)醫(yī)保監(jiān)管與醫(yī)院成本管理的深度融合、協(xié)同增效。13健全協(xié)同監(jiān)管法規(guī)，明確權(quán)責邊界健全協(xié)同監(jiān)管法規(guī)，明確權(quán)責邊界推動出臺《醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理協(xié)同辦法》，明確醫(yī)保部門、醫(yī)院、科室在成本管理中的職責：醫(yī)保部門負責制定“成本核算標準”“監(jiān)管指標體系”，醫(yī)院負責建立內(nèi)部成本控制制度，臨床科室負責執(zhí)行成本控制措施。同時，建立“聯(lián)合懲戒機制”，對違規(guī)醫(yī)院采取“扣減醫(yī)保額度、院長約談、取消定點資格”等階梯式處罰，形成“不敢違規(guī)”的震懾。14完善成本核算與醫(yī)保支付銜接機制完善成本核算與醫(yī)保支付銜接機制推動醫(yī)院成本核算標準與醫(yī)保支付標準對接，例如，在DRG/DIP支付中，將“病種成本數(shù)據(jù)”作為制定支付標準的重要參考，對成本控制達標的醫(yī)院給予“結(jié)余留用”激勵，對超支嚴重的醫(yī)院進行“合理分擔”。例如，某省醫(yī)保局規(guī)定，DRG病種實際成本低于支付標準的70%，醫(yī)院可留存結(jié)余的50%，用于人員激勵或設(shè)備更新，有效調(diào)動了醫(yī)院降本積極性。15建立“政策緩沖期”與“動態(tài)調(diào)整”機制建立“政策緩沖期”與“動態(tài)調(diào)整”機制針對醫(yī)保政策調(diào)整對醫(yī)院成本的影響，設(shè)置3-6個月的“政策緩沖期”，允許醫(yī)院在過渡期內(nèi)申請“臨時支付調(diào)整”；建立“成本監(jiān)測預(yù)警系統(tǒng)”，對政策調(diào)整后成本波動超過20%的病種自動預(yù)警，醫(yī)保部門及時組織專家評估，必要時啟動“支付標準動態(tài)調(diào)整程序”，避免醫(yī)院因政策突變陷入經(jīng)營困境。16構(gòu)建“醫(yī)保-醫(yī)院”數(shù)據(jù)共享平臺構(gòu)建“醫(yī)保-醫(yī)院”數(shù)據(jù)共享平臺打通醫(yī)?！敖Y(jié)算清單”“監(jiān)控系統(tǒng)”與醫(yī)院“HIS系統(tǒng)”“成本核算系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)“醫(yī)療服務(wù)數(shù)據(jù)”“成本數(shù)據(jù)”“監(jiān)管數(shù)據(jù)”實時共享。例如，當醫(yī)院上傳“手術(shù)費用數(shù)據(jù)”時，系統(tǒng)自動比對“歷史成本數(shù)據(jù)”“醫(yī)保支付標準”，若發(fā)現(xiàn)“費用異常波動”（如某手術(shù)耗材成本同比上漲30%），立即觸發(fā)預(yù)警，醫(yī)保部門與醫(yī)院共同追溯原因。17開發(fā)智能監(jiān)控與成本管控一體化工具開發(fā)智能監(jiān)控與成本管控一體化工具依托大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)，開發(fā)集“費用審核”“成本分析”“風(fēng)險預(yù)警”于一體的智能系統(tǒng)。例如，通過機器學(xué)習(xí)建立“合理醫(yī)療模型”，對“超適應(yīng)癥用藥”“重復(fù)檢查”等行為進行實時攔截；通過“成本預(yù)測模型”，模擬不同治療方案的成本與效益，為醫(yī)生提供“成本-療效最優(yōu)方案”推薦。某三甲醫(yī)院引入該系統(tǒng)后，違規(guī)費用發(fā)生率從12%降至3%，病種成本同比下降15%。18推廣“區(qū)塊鏈+醫(yī)保監(jiān)管”應(yīng)用推廣“區(qū)塊鏈+醫(yī)保監(jiān)管”應(yīng)用利用區(qū)塊鏈技術(shù)的“不可篡改”“全程留痕”特性，將“處方流轉(zhuǎn)”“耗材使用”“醫(yī)保結(jié)算”等關(guān)鍵數(shù)據(jù)上鏈，實現(xiàn)醫(yī)療行為“可追溯、可驗證”。例如，患者使用醫(yī)?？ㄙ徦帟r，藥品從采購到使用的全流程數(shù)據(jù)（生產(chǎn)廠家、價格、用法用量）均記錄在鏈，杜絕“串換藥品”“虛開發(fā)票”等行為；醫(yī)院成本核算時，鏈上數(shù)據(jù)可作為“真實耗材成本”的依據(jù)，避免“賬實不符”。###（三）組織保障體系：責任落實與能力提升同步19成立“醫(yī)保-成本”協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)小組成立“醫(yī)保-成本”協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)小組由院長牽頭，醫(yī)?？啤⒇攧?wù)科、醫(yī)務(wù)科、臨床科室負責人組成專項小組，統(tǒng)籌推進醫(yī)保監(jiān)管與成本管理工作。領(lǐng)導(dǎo)小組每月召開“成本分析會”，通報各科室成本控制情況、醫(yī)保違規(guī)風(fēng)險點，制定整改措施；每季度開展“醫(yī)保合規(guī)培訓(xùn)”，結(jié)合典型案例講解“成本控制與合規(guī)邊界”，提升臨床人員的風(fēng)險意識。20建立“全員參與”的成本控制責任制建立“全員參與”的成本控制責任制將成本控制指標納入科室績效考核，實行“科室成本與績效掛鉤”機制。例如，對“病種成本降幅達標”“醫(yī)保違規(guī)率為零”的科室，給予績效獎勵；對“成本超支嚴重”“出現(xiàn)重大違規(guī)”的科室，扣減科室績效并約談負責人。同時，推行“成本控制標兵”評選，對提出“成本優(yōu)化方案”（如優(yōu)化手術(shù)流程、減少耗材浪費）的醫(yī)護人員給予專項獎勵，激發(fā)全員參與熱情。21加強監(jiān)管與成本管理人才培養(yǎng)加強監(jiān)管與成本管理人才培養(yǎng)針對醫(yī)保監(jiān)管部門人員，開展“醫(yī)院運營管理”“成本核算實務(wù)”培訓(xùn)，提升其對醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的理解；針對醫(yī)院管理人員，開展“醫(yī)保政策解讀”“智能監(jiān)控應(yīng)用”培訓(xùn)，提升其政策執(zhí)行力與風(fēng)險防控能力。例如，某省醫(yī)保局與高校合作開設(shè)“醫(yī)保監(jiān)管與醫(yī)院成本管理”專題研修班，已培訓(xùn)骨干人員500余人，有效提升了隊伍專業(yè)能力。###（四）文化培育體系：合規(guī)意識與成本理念深度融合22樹立“合規(guī)創(chuàng)造價值”的文化理念樹立“合規(guī)創(chuàng)造價值”的文化理念通過院內(nèi)宣傳欄、微信公眾號、專題講座等形式，宣傳“合規(guī)是底線、降本是目標”的理念，將醫(yī)保監(jiān)管要求與成本管理目標融入醫(yī)院文化建設(shè)。例如，開展“合規(guī)故事分享會”，讓醫(yī)護人員講述“通過規(guī)范診療降低成本”“避免違規(guī)風(fēng)險”的真實案例，強化“合規(guī)即效益”的認知。23推動臨床科室參與成本設(shè)計推動臨床科室參與成本設(shè)計改變“財務(wù)部門單打獨斗”的成本管理模式，鼓勵臨床科室參與“病種路徑優(yōu)化”“耗材遴選”等決策過程。例如，在開展新技術(shù)新項目前，組織醫(yī)?？?、財務(wù)科、臨床科室共同開展“成本效益評估”，優(yōu)先選擇“療效相同、成本更低”的方案；定期召開“臨床成本改進座談會”，收集醫(yī)護人員提出的“成本優(yōu)化建議”（如改進手術(shù)流程減少耗材浪費），對采納的建議給予獎勵。24構(gòu)建“患者參與”的社會監(jiān)督機制構(gòu)建“患者參與”的社會監(jiān)督機制通過“住院費用一日清單”“醫(yī)保報銷政策公示”等方式，讓患者了解醫(yī)療費用構(gòu)成；設(shè)立“醫(yī)保違規(guī)舉報通道”，對舉報屬實的患者給予獎勵，形成“醫(yī)院自律、患者他律”的社會監(jiān)督氛圍。例如，某醫(yī)院推行“患者費用查詢系統(tǒng)”，患者可實時查看“藥品價格、檢查項目、醫(yī)保報銷比例”，有效減少了“過度檢查”“大處方”等行為。25##四、實踐案例與經(jīng)驗啟示：以某省級三甲醫(yī)院為例##四、實踐案例與經(jīng)驗啟示：以某省級三甲醫(yī)院為例為更直觀展示協(xié)同防控體系的實踐效果，本文以某省級三甲醫(yī)院（以下簡稱“A醫(yī)院”）的改革實踐為例，分享其經(jīng)驗啟示。###（一）背景：多重壓力下的改革動因A醫(yī)院作為區(qū)域醫(yī)療中心，開放床位2000張，年門急診量300萬人次，年醫(yī)?；鸾Y(jié)算額達15億元。2022年，該院面臨“三重壓力”：一是醫(yī)保飛檢發(fā)現(xiàn)“骨科高值耗材串換”問題，被罰款200萬元；二是DRG支付改革后，部分病種成本超支率達25%；三是醫(yī)院運營成本連續(xù)三年上漲10%，利潤率從8%降至3%。為破解困局，A醫(yī)院決定構(gòu)建“醫(yī)保監(jiān)管與成本管理協(xié)同防控體系”。26###（二）措施：四位一體的體系落地###（二）措施：四位一體的體系落地1.制度層面：出臺《A醫(yī)院成本與醫(yī)保協(xié)同管理辦法》，明確醫(yī)?？婆c財務(wù)科“聯(lián)合審核”機制，對“超10萬元的高值耗材使用”實行“事前申請、事中監(jiān)控、事后審計”；建立“科室成本考核指標”，將“醫(yī)保違規(guī)率”“病種成本控制率”納入科室主任年度考核，權(quán)重占20%。123.組織層面：成立由院長任組長的“協(xié)同管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，每月召開“醫(yī)保成本分析會”，通報各科室成本排名與違規(guī)風(fēng)險點；對骨科、心血管內(nèi)科等重點科室實行“一對一”幫扶，協(xié)助其優(yōu)化臨床路徑。32.技術(shù)層面：投入800萬元升級“智能監(jiān)控系統(tǒng)”，實現(xiàn)“處方審核”“耗材追溯”“費用預(yù)警”全流程線上化；開發(fā)“病種成本核算系統(tǒng)”，將全院3600個病種細化至“藥品、耗材、人力、折舊”等12個成本維度，實時監(jiān)控成本波動。###（二）措施：四位一體的體系落地4.文化層面：開展“合規(guī)降本”主題月活動，組織醫(yī)護人員學(xué)習(xí)《醫(yī)保違規(guī)案例匯編》；推行“成本控制金點子”征集活動，全年收到建議230條，采納87條，節(jié)約成本1200萬元。###（三）成效：風(fēng)險與效益雙提升經(jīng)過1年改革，A醫(yī)院取得顯著成效：一是醫(yī)保違規(guī)率從8%降至1.2%，2023年未發(fā)生重大醫(yī)保違規(guī)事件；二是病種平均成本同比下降18%，DRG病種結(jié)余留用金額達1500萬元；三是醫(yī)院利潤率回升至6%，員工滿意度提升15%。###（四）啟示：協(xié)同防控的關(guān)鍵在于“機制創(chuàng)新”###（二）措施：四位一體的體系落地A醫(yī)院的實踐表明，構(gòu)建協(xié)同防控體系需把握三個關(guān)鍵：一是“一把手工程”，必須由院長牽頭推動，打破部門壁壘；二是“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，通過智能化工具實現(xiàn)“精準監(jiān)管、精細核算”；三是“全員參與”，將成本與合規(guī)意識融入臨床日常工作，從“要我控”變?yōu)椤拔乙亍薄?#五、未來展望：邁向智能化、協(xié)同化、精準化新階段隨著“健康中國”戰(zhàn)略深入推進、醫(yī)保制度不斷完善，醫(yī)?；?/p>