醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)的協(xié)同機制演講人01#醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)的協(xié)同機制02##一、醫(yī)保支付改革的內涵與醫(yī)院成本合規(guī)的底層邏輯03##二、當前醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本協(xié)同的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)04##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑05##四、協(xié)同機制的實踐保障與未來展望目錄#醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)的協(xié)同機制##引言：從“項目驅動”到“價值導向”的必然轉向作為一名深耕醫(yī)院管理實踐十余年的從業(yè)者，我親歷了中國醫(yī)療體系從“規(guī)模擴張”到“內涵發(fā)展”的轉型陣痛。近年來，醫(yī)保支付方式改革的全面深化，尤其是DRG/DIP付費的推廣，正以“支付杠桿”撬動著整個醫(yī)療行業(yè)的運行邏輯。過去，醫(yī)院收入依賴“項目累加”，多做檢查、多開藥品即可增加收益；如今，“結余留用、合理超支分擔”機制倒逼醫(yī)院必須從“粗放式增長”轉向“精細化運營”。與此同時，國家醫(yī)保飛檢常態(tài)化、基金監(jiān)管日趨嚴格，“成本合規(guī)”已不再是選擇題，而是關乎醫(yī)院生存發(fā)展的必答題。在此背景下，醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)的“協(xié)同”不再是簡單的政策疊加，而是需要構建“目標同向、路徑協(xié)同、機制聯(lián)動”的有機整體。二者若割裂運行，支付改革可能淪為“成本轉嫁”（如減少必要服務、推諉重癥患者），#醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)的協(xié)同機制成本合規(guī)可能異化為“為控本而控本”（如犧牲醫(yī)療質量、增加患者負擔）；唯有協(xié)同發(fā)力，才能實現(xiàn)“醫(yī)?；鹂沙掷m(xù)、醫(yī)院運營高效率、患者就醫(yī)得實惠”的多方共贏。本文將從底層邏輯出發(fā)，剖析當前協(xié)同困境，探索構建協(xié)同機制的核心路徑，為行業(yè)實踐提供參考。##一、醫(yī)保支付改革的內涵與醫(yī)院成本合規(guī)的底層邏輯###（一）醫(yī)保支付改革的核心：從“后付制”到“預付制”的范式轉換醫(yī)保支付方式是醫(yī)療資源分配的“指揮棒”。我國傳統(tǒng)醫(yī)保支付以“按項目付費”為主，屬于“后付制”——醫(yī)院提供多少服務，醫(yī)保就按項目價格支付多少，這種模式易導致“過度醫(yī)療”“分解收費”等問題，造成基金浪費。2017年以來，國家啟動DRG/DIP支付方式改革，核心是從“按項目付費”轉向“按病種/病組付費”，本質上是從“后付制”轉向“預付制”：醫(yī)保部門根據(jù)病種（組）的“資源消耗基準”預先支付一筆固定費用，醫(yī)院需在保證醫(yī)療質量的前提下，通過優(yōu)化流程、控制成本實現(xiàn)“結余留用”，超支則需自行承擔（除非符合合理超支分擔條件）。##一、醫(yī)保支付改革的內涵與醫(yī)院成本合規(guī)的底層邏輯這一轉變深刻重塑了醫(yī)院的收入邏輯：過去“收入=服務量×項目價格”，如今“收入≈病種支付標準±結余/超支”。例如，某三甲醫(yī)院曾收治一名“急性心肌梗死”患者，按項目付費時，使用進口支架、高值耗材后醫(yī)保支付達15萬元；而DRG付費下，該病種支付標準僅8萬元，若醫(yī)院仍沿用原有治療模式，將面臨7萬元虧損。這種“硬約束”迫使醫(yī)院必須將成本控制納入戰(zhàn)略核心。###（二）醫(yī)院成本合規(guī)的底層邏輯：合規(guī)是底線，效率是目標，價值是導向“成本合規(guī)”并非簡單的“省錢”，而是指醫(yī)院在醫(yī)療服務全過程中，通過合法、規(guī)范、精細化的成本管理，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置與醫(yī)療質量保障的動態(tài)平衡。其底層邏輯包含三個維度：##一、醫(yī)保支付改革的內涵與醫(yī)院成本合規(guī)的底層邏輯1.合規(guī)是底線：成本管理必須符合《醫(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理條例》《醫(yī)療機構財務會計內部控制制度》等法規(guī)要求，嚴禁通過“分解住院”“掛床住院”“虛構醫(yī)療服務”等違規(guī)手段套取醫(yī)?；?。例如，2023年國家醫(yī)保飛檢中，某醫(yī)院因將“門診慢病”拆分為“住院”結算，被追回醫(yī)保基金并處以罰款，直接導致其年度醫(yī)?？己丝鄯?，影響次年支付標準。2.效率是目標：合規(guī)的成本管理需以“投入產出比”為核心，避免“為合規(guī)而合規(guī)”。例如，某醫(yī)院為降低藥占比，盲目減少必要輔助用藥，導致患者住院時間延長、并發(fā)癥增加，反而推高了總體成本。真正的效率提升，是通過臨床路徑優(yōu)化、耗材精細化管理、后勤服務社會化等手段，實現(xiàn)“同樣的療效，更低的成本”。##一、醫(yī)保支付改革的內涵與醫(yī)院成本合規(guī)的底層邏輯3.價值是導向：成本管理的最終目標是提升“醫(yī)療價值”，即以合理的資源消耗獲得最佳的健康結果。例如，對早期肺癌患者，胸腔鏡手術（單孔）比傳統(tǒng)開胸手術創(chuàng)傷更小、恢復更快，雖然耗材成本略高，但總住院成本下降20%，患者生活質量顯著提升，這正是“價值醫(yī)療”的體現(xiàn)——成本控制服務于質量改善，而非相反。###（三）協(xié)同的必然性：支付改革為成本合規(guī)提供動力，成本合規(guī)為支付改革落地提供支撐醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)并非“兩張皮”，而是相互依存、相互促進的共生關系。支付改革通過“利益驅動”倒逼醫(yī)院主動合規(guī)：若醫(yī)院成本高于支付標準，將直接面臨虧損，合規(guī)成為“求生本能”；反之，若醫(yī)院缺乏成本合規(guī)能力，即使支付標準再合理，也可能因管理漏洞導致“結余流失”或“違規(guī)風險”，支付改革的目標便難以實現(xiàn)。##一、醫(yī)保支付改革的內涵與醫(yī)院成本合規(guī)的底層邏輯例如，某城市在推進DRG改革初期，部分醫(yī)院因未建立病種成本核算體系，對“闌尾炎”等常見病種的成本構成模糊，無法判斷支付標準是否合理，只能被動接受結果；而另一家同步推進成本精細化的醫(yī)院，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡闌尾切除術”的耗材成本占比過高，通過談判降低采購價并優(yōu)化手術流程，使該病種成本從8000元降至6000元，在獲得2000元結余的同時，患者住院時間縮短1天，真正實現(xiàn)了“多方共贏”。##二、當前醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本協(xié)同的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)盡管協(xié)同的必要性已成為行業(yè)共識，但在實踐中，醫(yī)院仍面臨諸多梗阻，導致支付改革與成本合規(guī)“各吹各的號、各唱各的調”。結合走訪全國30余家不同等級醫(yī)院的實踐經驗，我將困境總結為以下四個方面：###（一）成本核算體系滯后：無法支撐支付改革的精細化需求DRG/DIP付費的核心是“按病種/病組付費”，要求醫(yī)院精準核算每個病種的成本（包括藥品、耗材、人力、折舊等），但多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室成本”層面，難以細化到“病種”“診療術式”甚至“單例患者”。例如，某二級醫(yī)院骨科開展“人工髖關節(jié)置換術”，科室層面核算的次均成本為3萬元，但細分后發(fā)現(xiàn)：使用進口假體的患者成本達4.5萬元，國產假體僅2.5萬元；高齡患者因合并癥多，護理成本比普通患者高40%。若醫(yī)院無法精準區(qū)分這些差異，在DRG支付下，進口假體患者可能虧損1.5萬元，而醫(yī)院只能通過“一刀切”限制進口假體使用，反而可能影響醫(yī)療質量。##二、當前醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本協(xié)同的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)核算滯后的根源在于：一是信息系統(tǒng)不兼容，醫(yī)院HIS、LIS、PACS、財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，難以實現(xiàn)“診療數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)”的自動歸集；二是成本分攤方法粗放，管理費用（如行政人員工資、水電費）多按收入比例分攤，導致“檢查科室”成本虛高、“手術科室”成本失真；三是缺乏專業(yè)人才，既懂醫(yī)療流程又懂成本會計的復合型人才稀缺，難以建立科學的病種成本模型。###（二）臨床科室與成本管理“兩張皮”：控成本淪為“財務部門的事”成本管理是“全員工程”，但現(xiàn)實中，多數(shù)醫(yī)院的臨床科室仍將“控成本”視為財務部門的職責，甚至抵觸“成本控制”。究其根源，一方面是激勵機制錯位：醫(yī)院績效考核仍以“收入”“手術量”“床位使用率”等指標為主，成本節(jié)約與科室、個人利益無關；另一方面是臨床路徑與成本控制脫節(jié)，醫(yī)生更關注“療效”而非“成本”，對DRG支付下的“成本閾值”缺乏認知。##二、當前醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本協(xié)同的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)例如，某三甲醫(yī)院心內科在DRG付費下，“冠心病介入治療”的支付標準為5萬元，但臨床醫(yī)生習慣使用進口藥物洗脫支架（均價1.5萬元/枚），加上術中造影劑、抗血小板藥物等，材料成本占比達60%，總成本常超支付標準20%。當財務部門反饋成本過高時，醫(yī)生普遍認為“進口支架療效好，不能省”，卻未意識到國產支架（均價8000元/枚）在臨床療效上與進口支架無顯著差異，僅通過替換支架即可實現(xiàn)成本合規(guī)。這種“臨床-成本”割裂導致醫(yī)院陷入“越控越虧、越虧越控”的惡性循環(huán)：財務部門通過行政手段壓縮成本（如減少耗材采購），臨床科室為規(guī)避風險選擇“保守治療”，最終患者利益受損，醫(yī)院聲譽受影響。###（三）合規(guī)意識薄弱：違規(guī)成本轉嫁與“逆向選擇”風險并存##二、當前醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本協(xié)同的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)盡管醫(yī)保監(jiān)管日趨嚴格，但仍有部分醫(yī)院存在“重收入、輕合規(guī)”的僥幸心理，通過“高套編碼”“分解住院”等手段套取醫(yī)?；稹＿@種行為不僅違反政策，更擾亂了成本管理的正常秩序——當違規(guī)成本低于合規(guī)成本時，醫(yī)院會主動選擇“鋌而走險”，而非優(yōu)化內部管理。01例如，某縣級醫(yī)院在DRG試點初期，發(fā)現(xiàn)“肺炎”病種支付標準較低，而“肺部感染合并呼吸衰竭”支付標準高出30%。為獲取更多醫(yī)保支付，該院將單純“肺炎”患者的編碼升級為“肺部感染合并呼吸衰竭”，被醫(yī)保部門核查后，不僅追回違規(guī)基金，還被降低次年支付系數(shù)，直接導致全年虧損超千萬元。02更深層次的困境是“逆向選擇”：支付改革后，部分醫(yī)院為規(guī)避高成本患者（如合并癥多、老年患者），通過“推諉患者”“選擇性收治”等方式，將成本壓力轉嫁給患者和其他醫(yī)院。這種“合規(guī)異化”行為，不僅違背了支付改革的初衷，更加劇了醫(yī)療資源分配的不公。03##二、當前醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本協(xié)同的現(xiàn)實困境與挑戰(zhàn)###（四）信息系統(tǒng)支撐不足：數(shù)據(jù)孤島阻礙動態(tài)協(xié)同醫(yī)保支付改革與成本合規(guī)的協(xié)同，離不開“數(shù)據(jù)驅動”的信息系統(tǒng)支撐。但當前多數(shù)醫(yī)院存在“數(shù)據(jù)孤島”問題：醫(yī)保結算數(shù)據(jù)、醫(yī)院HIS數(shù)據(jù)、成本核算數(shù)據(jù)分別存儲在不同系統(tǒng)中，無法實現(xiàn)實時共享與交叉核驗。例如，財務部門核算的“病種成本”與醫(yī)保部門結算的“病種支付數(shù)據(jù)”存在差異時，因缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，往往需要人工核對，耗時數(shù)周且易出錯。此外，DRG/DIP付費要求對“病種組合指數(shù)（CMI）”“時間消耗指數(shù)”“費用消耗指數(shù)”等指標進行實時監(jiān)控，但多數(shù)醫(yī)院的信息系統(tǒng)僅能提供“靜態(tài)報表”，無法實現(xiàn)“動態(tài)預警”。例如，當某病種的實際成本連續(xù)3周超過支付標準的90%時，系統(tǒng)應自動觸發(fā)預警，提示臨床科室介入干預，但現(xiàn)實中多數(shù)醫(yī)院仍需財務部門每月手工統(tǒng)計，錯失了最佳調整時機。##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑破解上述困境，需從“頂層設計-執(zhí)行落地-保障支撐”三個維度構建協(xié)同機制，實現(xiàn)“支付有標準、成本有核算、過程有監(jiān)控、結果有激勵”的閉環(huán)管理。結合多家試點醫(yī)院的實踐經驗，我提出以下核心路徑：###（一）構建“以病種為核心”的精細化成本管理體系：夯實協(xié)同的數(shù)據(jù)基礎成本核算是協(xié)同的“基石”，醫(yī)院需打破“科室成本”的傳統(tǒng)模式，建立“病種-術式-單病種”三級成本核算體系，為支付改革提供精準的“成本地圖”。1.統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，打破信息孤島：以醫(yī)院電子病歷（EMR）為核心，整合HIS、LIS、PACS、醫(yī)保結算、財務系統(tǒng)等數(shù)據(jù)，制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口標準（如采用HL7、FHIR國際標準），實現(xiàn)“診療數(shù)據(jù)-費用數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)”的自動歸集與實時傳輸。例如，某三甲醫(yī)院通過搭建“數(shù)據(jù)中臺”，將患者從入院到出院的全流程數(shù)據(jù)（醫(yī)囑、檢查、手術、耗材、護理等）與成本數(shù)據(jù)自動關聯(lián)，使病種成本核算周期從“月”縮短至“日”，準確率提升至95%以上。##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑2.優(yōu)化成本分攤方法，實現(xiàn)“精準畫像”：采用“作業(yè)成本法（ABC）”，將醫(yī)院活動拆解為“檢查檢驗”“手術治療”“藥品配送”等“作業(yè)中心”，根據(jù)資源動因（如檢查次數(shù)、手術時長）將成本分攤至患者，避免“按收入比例分攤”的粗放模式。例如，某醫(yī)院病理科的成本分攤，不再按科室總收入比例，而是按“標本數(shù)量”“染色種類”等動因，使臨床科室的成本構成更加真實。3.建立“病種成本動態(tài)監(jiān)測庫”：基于歷史數(shù)據(jù)和DRG/DIP支付標準，核算每個病種的“標準成本”（含藥品、耗材、人力、管理費用等），并與“實際成本”實時對比，形成“成本偏差預警”。例如，當“腹腔鏡膽囊切除術”的實際成本連續(xù)3天超過標準成本##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑10%時，系統(tǒng)自動提示耗材采購異?；蚴中g流程冗余，便于管理者及時干預。###（二）推動“臨床-財務”深度融合：讓成本控制成為臨床科室的“內生動力”成本合規(guī)不是“強加”給臨床科室的任務，而是需通過“激勵相容”機制，使其主動參與。核心是將成本指標納入績效考核，并與科室、個人利益直接掛鉤。1.設計“復合型績效考核指標”：打破“收入至上”的傳統(tǒng)模式，建立“醫(yī)療質量（40%）+運營效率（30%）+成本控制（20%）+患者滿意度（10%）”的指標體系。其中，成本控制指標需差異化設置：對手術科室，重點考核“病種成本控制率”“耗占比”；對醫(yī)技科室，考核“檢查陽性率”“設備使用效率”；對藥品/耗材管理部門，考核“采購成本降低率”“庫存周轉率”。例如，某醫(yī)院心內科將“單病種成本節(jié)約額”的30%計入科室績效，當科室通過優(yōu)化流程使“冠心病介入治療”成本從5.5萬元降至5萬元時，科室績效直接增加1.5萬元。##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑2.推行“臨床路徑+成本閾值”雙管控：針對DRG/DIP病種，制定“標準化臨床路徑”，明確每個診療環(huán)節(jié)的“必需項目”和“可選項目”，同時設定“成本閾值”（如藥品占比≤30%、耗材占比≤50%）。臨床醫(yī)生需在路徑框架內選擇診療方案，系統(tǒng)自動實時監(jiān)控成本，一旦超閾值則觸發(fā)“醫(yī)生端提醒”（如“該方案將使病種成本超支10%，建議更換國產耗材”）。例如，某醫(yī)院骨科通過“臨床路徑+成本閾值”管控，“人工膝關節(jié)置換術”的耗材成本從2.8萬元降至1.8萬元，同時患者術后并發(fā)癥發(fā)生率下降15%。3.建立“臨床-財務”聯(lián)合查房機制：每周組織財務人員、臨床科室主任、護士長開展聯(lián)合查房，重點分析“高成本病種”“超支病種”的成本構成，共同尋找優(yōu)化空間。例如，某醫(yī)院呼吸內科通過聯(lián)合查房發(fā)現(xiàn)，“慢性阻塞性肺疾病急性加重期”患者的“無創(chuàng)呼吸機使用時間”過長，導致護理成本和設備折舊成本上升。經與醫(yī)生討論后，優(yōu)化了撤機標準，使該病種平均住院時間縮短2天，成本降低800元。##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑###（三）強化“醫(yī)保-醫(yī)院”協(xié)同監(jiān)管：從“事后處罰”轉向“事前預警”醫(yī)保部門與醫(yī)院的協(xié)同監(jiān)管，是確保支付改革與成本合規(guī)“不跑偏”的關鍵。需構建“數(shù)據(jù)共享-聯(lián)合檢查-結果互認”的監(jiān)管協(xié)同機制。1.搭建“醫(yī)保-醫(yī)院數(shù)據(jù)共享平臺”：醫(yī)保部門向醫(yī)院開放“結算數(shù)據(jù)”“審核規(guī)則”“違規(guī)案例”等信息，醫(yī)院向醫(yī)保部門反饋“成本數(shù)據(jù)”“管理難點”“改進建議”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)雙向流動。例如，某市醫(yī)保局通過共享平臺發(fā)現(xiàn)，某醫(yī)院的“膽囊切除術”平均住院天數(shù)比全市平均水平長1.5天，遂向醫(yī)院發(fā)送“成本預警”；醫(yī)院則反饋因“術后康復流程不暢”導致，雙方共同制定“快速康復外科（ERAS）方案”，使住院天數(shù)縮短至3天，成本降至DRG支付標準的85%。##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑2.推行“信用評價+動態(tài)調整”機制：醫(yī)保部門將醫(yī)院的“成本合規(guī)情況”“醫(yī)療質量”“患者滿意度”等指標納入“醫(yī)保信用評價體系”，評價結果與支付標準、總額預算直接掛鉤。例如，對A級醫(yī)院（成本控制優(yōu)、質量高），下一年度支付標準上浮3%；對D級醫(yī)院（違規(guī)嚴重、質量差），暫停DRG/DIP付費資格，按項目付費結算。這種“正向激勵+反向約束”機制，倒逼醫(yī)院主動規(guī)范成本管理。3.開展“靶向式聯(lián)合檢查”：基于醫(yī)保大數(shù)據(jù)和醫(yī)院成本數(shù)據(jù)，聯(lián)合醫(yī)保、衛(wèi)健委、審計等部門開展“靶向檢查”，重點核查“高套編碼”“分解住院”“虛計費用”等違規(guī)行為。例如，某醫(yī)院通過成本數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，“肺部感染”病種的“檢查檢驗費用”異常高于同級別醫(yī)院，醫(yī)保部門遂聯(lián)合檢查，發(fā)現(xiàn)該院通過“過度CT檢查”套取醫(yī)?；?，追回基金##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑并處以罰款，有效震懾了違規(guī)行為。###（四）培育“價值醫(yī)療”文化：重塑全員成本合規(guī)意識制度是“硬約束”，文化是“軟實力”。醫(yī)院需通過文化建設，讓“價值醫(yī)療”理念深入人心，使成本合規(guī)成為全體員工的自覺行動。1.開展“分層分類”培訓：對醫(yī)院管理層，重點培訓“DRG/DIP支付邏輯”“成本戰(zhàn)略管理”；對臨床醫(yī)生，培訓“病種成本構成”“臨床路徑優(yōu)化”“合規(guī)診療規(guī)范”；對財務人員，培訓“病種成本核算”“數(shù)據(jù)分析工具”；對后勤人員，培訓“節(jié)能降耗”“物資精細化管理”。例如，某醫(yī)院每月組織“成本合規(guī)案例分享會”，邀請臨床醫(yī)生講述“如何通過小創(chuàng)新降低成本”，如“改進手術器械消毒流程，使單次消毒成本從50元降至30元”。##三、構建醫(yī)保支付改革與醫(yī)院成本合規(guī)協(xié)同機制的核心路徑2.樹立“成本合規(guī)標桿”：定期評選“成本合規(guī)示范科室”“成本控制之星”，通過院內宣傳欄、公眾號、職工大會等渠道宣傳其經驗做法，發(fā)揮典型引領作用。例如，某醫(yī)院普外科通過“優(yōu)化圍手術期用藥方案”，使“疝修補術”的藥占比從25%降至15%，被評為“成本合規(guī)標桿科室”，其經驗在全院推廣后，全院藥占比平均下降8%。3.建立“患者參與”反饋機制：通過患者滿意度調查、出院隨訪等方式，收集患者對“醫(yī)療質量”“費用透明度”的意見建議，將“患者獲得感”作為成本合規(guī)成效的重要評價標準。例如，某醫(yī)院在門診大廳設置“費用查詢機”，患者可實時查看檢查、藥品、耗材的價格，對“不合理收費”可現(xiàn)場投訴，這種“陽光收費”機制既增強了患者信任，也倒逼醫(yī)院規(guī)范成本行為。##四、協(xié)同機制的實踐保障與未來展望###（一）政策保障：推動支付政策與成本管理政策銜接醫(yī)保部門需進一步優(yōu)化支付政策，為醫(yī)院成本合規(guī)創(chuàng)造“緩沖空間”。例如，對“高成本、低資源消耗”的病種（如罕見病、老年合并癥患者），建立“合理超支分擔”機制，避免醫(yī)院因“不敢接”而導致患者利益受損；對“成本控制成效顯著”的醫(yī)院，探索“結余留用比例上浮”激勵，鼓勵醫(yī)院持續(xù)優(yōu)化成本。同時，衛(wèi)健委等主管部門應將“成本管理能力”納入醫(yī)院等級評審指標，推動醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“內涵發(fā)展”轉型。例如，在三級醫(yī)院評審標準中，增設“病種成本核算覆蓋率”“臨床路徑入徑率”“成本監(jiān)控預警響應時間”等指標，引導醫(yī)院重視成本合規(guī)。###（二）人才保障：培養(yǎng)“醫(yī)療+財務+信息”復合型