醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制績效改進演講人01醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制績效改進醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制績效改進作為醫(yī)院運營管理的核心環(huán)節(jié)，成本合規(guī)管理不僅關(guān)乎醫(yī)療資源的合理配置，更直接影響醫(yī)院的公益屬性實現(xiàn)與可持續(xù)發(fā)展。在醫(yī)保支付方式改革深化、公立醫(yī)院績效考核趨嚴的背景下，成本控制已從單純的“節(jié)流”手段，升維為“合規(guī)管控+價值創(chuàng)造”的雙輪驅(qū)動體系。近年來，筆者深度參與多家三甲醫(yī)院的成本管理咨詢項目，深刻體會到：唯有將合規(guī)性作為成本控制的生命線，以績效改進為抓手，才能構(gòu)建“不越紅線、不破底線、能創(chuàng)高線”的成本管理體系。本文將從現(xiàn)狀剖析、邏輯解構(gòu)、路徑實踐及保障機制四個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本合規(guī)管理中績效改進的實現(xiàn)路徑，以期為行業(yè)同仁提供參考。02###一、醫(yī)院成本合規(guī)管理的內(nèi)涵、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)###一、醫(yī)院成本合規(guī)管理的內(nèi)涵、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)####（一）成本合規(guī)管理的核心內(nèi)涵醫(yī)院成本合規(guī)管理是指以國家法律法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策及內(nèi)部管理制度為依據(jù)，對醫(yī)療服務(wù)全流程中的成本發(fā)生、歸集、核算、分析及控制活動進行系統(tǒng)性規(guī)范，確保成本數(shù)據(jù)的真實性、合規(guī)性與效益性。其內(nèi)涵包含三個維度：1.合規(guī)性底線：嚴格遵循《政府會計制度》《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》《醫(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理條例》等政策要求，杜絕違規(guī)收費、虛列成本、套取基金等行為，這是成本管理的“紅線”。2.合理性基準：基于醫(yī)療業(yè)務(wù)規(guī)律，通過科學方法核定成本標準，確保資源投入與醫(yī)療服務(wù)量、質(zhì)量相匹配，避免“過度控制”影響醫(yī)療安全或“控制不足”導(dǎo)致資源浪費。3.效益性目標：在合規(guī)前提下，通過優(yōu)化流程、降本增效，實現(xiàn)“成本-效益”最優(yōu)化###一、醫(yī)院成本合規(guī)管理的內(nèi)涵、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)，即以合理成本保障醫(yī)療質(zhì)量，提升醫(yī)院運營效率與社會效益。####（二）當前醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀與痛點盡管多數(shù)醫(yī)院已建立成本核算體系，但實踐中仍存在“重核算、輕管控”“重合規(guī)、輕績效”等問題，具體表現(xiàn)為：1.合規(guī)意識薄弱，風險防控滯后：部分醫(yī)院將成本合規(guī)等同于“財務(wù)合規(guī)”，忽視臨床科室的執(zhí)行環(huán)節(jié)。例如，某三甲醫(yī)院曾因骨科高值耗材采購流程不規(guī)范、成本歸集口徑偏差，導(dǎo)致醫(yī)保部門拒付DRG病組費用，直接損失超300萬元。2.成本管控碎片化，業(yè)財融合脫節(jié)：財務(wù)部門與臨床科室“各管一段”，財務(wù)人員缺乏對醫(yī)療業(yè)務(wù)的理解，臨床人員對成本政策認知不足。如某手術(shù)科室為追求手術(shù)量，大量使用進口耗材，未考慮醫(yī)院成本管控目標與醫(yī)保支付標準，最終導(dǎo)致科室成本超支率達15%。###一、醫(yī)院成本合規(guī)管理的內(nèi)涵、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)3.信息化支撐不足，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出：多數(shù)醫(yī)院的成本核算系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，成本歸集依賴人工錄入，不僅效率低下，更易因數(shù)據(jù)失真影響管控決策。4.績效評價體系單一，激勵導(dǎo)向偏差：部分醫(yī)院的績效考核仍以“收入增長”“結(jié)余金額”為核心指標，未將成本合規(guī)性、成本控制效率納入考核，導(dǎo)致科室“重收入、輕成本”“重短期、輕長期”行為頻發(fā)。####（三）成本控制績效改進的時代必然性隨著“健康中國”戰(zhàn)略推進與公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展要求，成本控制績效改進已成為醫(yī)院破解運營難題的關(guān)鍵抓手：###一、醫(yī)院成本合規(guī)管理的內(nèi)涵、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)-政策倒逼：DRG/DIP支付方式改革要求醫(yī)院從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本驅(qū)動”，只有通過精細化的成本管控，才能在既定支付標準下實現(xiàn)結(jié)余；-競爭需求：社會辦醫(yī)崛起、分級診療推進，倒逼公立醫(yī)院通過成本控制優(yōu)化價格競爭力，提升患者滿意度；-公益屬性：作為公益性機構(gòu)，醫(yī)院需在合理控制成本的前提下，保障醫(yī)療服務(wù)可及性，避免“以控本降質(zhì)”損害患者利益。###二、成本控制績效改進的核心邏輯：合規(guī)與價值的統(tǒng)一成本控制績效改進絕非簡單的“成本削減”，而是以合規(guī)為前提、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的系統(tǒng)工程，其核心邏輯可概括為“一個中心、三個維度”。####（一）一個中心：以“價值醫(yī)療”為核心###一、醫(yī)院成本合規(guī)管理的內(nèi)涵、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)價值醫(yī)療的核心是“以合理成本獲得最佳健康結(jié)果”，這要求成本控制必須跳出“唯成本論”，平衡三重關(guān)系：1.成本與醫(yī)療質(zhì)量：避免為降低成本而減少必要檢查、使用劣質(zhì)耗材。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化臨床路徑，在保證手術(shù)質(zhì)量的前提下，通過規(guī)范耗材使用流程使單臺手術(shù)成本降低8%，同時術(shù)后并發(fā)癥率下降2%，實現(xiàn)“降本提質(zhì)”。2.成本與運營效率：通過縮短平均住院日、提高設(shè)備使用率等，降低單位服務(wù)成本。如某檢驗科通過優(yōu)化樣本流轉(zhuǎn)流程，使報告出具時間從24小時縮短至12小時，設(shè)備使用率提升20%，單次檢驗成本下降15%。3.成本與患者體驗：減少不必要的重復(fù)檢查、簡化就醫(yī)流程，在控制成本的同時提升滿意度。例如，某醫(yī)院通過推行“檢查結(jié)果互認”，患者年均重復(fù)檢查費用減少約300元，###一、醫(yī)院成本合規(guī)管理的內(nèi)涵、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)醫(yī)院檢查收入下降但醫(yī)保支付總額減少，整體運營效率提升。####（二）三個維度：合規(guī)性、效率性、效益性03合規(guī)性維度——筑牢成本管控“防火墻”合規(guī)性維度——筑牢成本管控“防火墻”合規(guī)是成本控制的“生命線”，需建立“事前預(yù)防-事中監(jiān)控-事后整改”的全流程合規(guī)機制：-事前預(yù)防：將成本合規(guī)要求嵌入科室管理制度，如《科室成本管控手冊》明確“不得開展超適應(yīng)癥檢查”“不得分解收費”等紅線條款；-事中監(jiān)控：通過信息化系統(tǒng)設(shè)置成本預(yù)警閾值，如某醫(yī)院對高值耗材采購設(shè)置“超預(yù)算10%自動凍結(jié)”流程，全年攔截不合規(guī)采購訂單23筆，涉及金額1200萬元；-事后整改：對審計、醫(yī)保檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，建立“科室整改-財務(wù)復(fù)核-成效跟蹤”的閉環(huán)管理，確保問題“不貳過”。04效率性維度——打通資源流轉(zhuǎn)“中梗阻”效率性維度——打通資源流轉(zhuǎn)“中梗阻”效率提升是成本控制的關(guān)鍵路徑，重點在于優(yōu)化資源配置流程：-人力效率：通過定崗定編、績效考核優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，如某醫(yī)院通過推行“護士崗位分層管理”，使護理人力成本占比從32%降至28%，同時患者滿意度提升5%；-物資效率：建立“零庫存”管理模式，對高值耗材采用“SPD供應(yīng)鏈管理”，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天縮短至25天，資金占用成本降低40%；-設(shè)備效率：建立設(shè)備使用效益評價體系，對CT、MRI等大型設(shè)備按“使用率-陽性率-成本回報率”考核，對閑置設(shè)備進行科室調(diào)配或?qū)ν庾赓U，某醫(yī)院通過設(shè)備共享使閑置率從15%降至5%。05效益性維度——激活價值創(chuàng)造“新引擎”效益性維度——激活價值創(chuàng)造“新引擎”效益性是成本控制的最終目標，需通過“結(jié)構(gòu)優(yōu)化+技術(shù)創(chuàng)新”實現(xiàn)價值增值：-收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化：降低藥品、耗材收入占比，提升技術(shù)勞務(wù)性收入。如某醫(yī)院通過開展日間手術(shù)，使藥品占比從32%降至25%，日間手術(shù)成本較傳統(tǒng)手術(shù)降低30%，醫(yī)保結(jié)余率提高15%；-技術(shù)創(chuàng)新降本：引入AI輔助診斷系統(tǒng)，提升診斷效率，降低人力成本。某病理科通過AI輔助閱片，醫(yī)師人均日處理標本量從40例增至80例，診斷準確率提升至98%，單位標本診斷成本下降50%；-管理創(chuàng)新賦能：推行“成本中心-利潤中心”管理模式，對科室實行“模擬核算”，賦予科室成本管控自主權(quán)。如某科室通過自主優(yōu)化排班、耗材集中采購，實現(xiàn)成本結(jié)余20%部分用于科室激勵，員工積極性顯著提升。效益性維度——激活價值創(chuàng)造“新引擎”###三、成本控制績效改進的實踐路徑：從理念到行動基于前述邏輯，醫(yī)院需構(gòu)建“目標設(shè)定-路徑選擇-工具應(yīng)用-評價優(yōu)化”的績效改進閉環(huán)，將合規(guī)成本管控融入日常運營。####（一）構(gòu)建“戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-執(zhí)行”三級目標體系1.戰(zhàn)略層目標：結(jié)合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，設(shè)定“成本收入比≤40%”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗≤35元”“醫(yī)保基金合規(guī)率100%”等核心指標，確保成本控制與醫(yī)院戰(zhàn)略同頻。2.戰(zhàn)術(shù)層目標：將戰(zhàn)略目標分解至職能部門，如財務(wù)部門負責成本核算準確率≥98%，醫(yī)務(wù)部門負責臨床路徑入徑率≥85%，采購部門負責高值耗材采購成本降低5%。3.執(zhí)行層目標：科室根據(jù)業(yè)務(wù)特點制定個性化指標，如內(nèi)科科室側(cè)重“次均費用增長率≤8%”，外科科室側(cè)重“耗材占比≤30%”，醫(yī)技科室側(cè)重“設(shè)備使用率≥75%”。####（二）實施“全流程、全要素、全人員”成本管控06全流程管控：覆蓋醫(yī)療服務(wù)價值鏈全流程管控：覆蓋醫(yī)療服務(wù)價值鏈-采購環(huán)節(jié)：推行“陽光采購”，建立“比價議價-供應(yīng)商評估-合同審核”流程，對藥品、耗材實行“兩票制”與“集中帶量采購”聯(lián)動，某醫(yī)院通過集采使心臟支架采購成本從1.2萬元/支降至700元/支，年節(jié)約費用超2000萬元；-消耗環(huán)節(jié)：推行“科室二級庫”管理，對高值耗材實行“掃碼出庫、全程追溯”，避免“跑冒滴漏”；-回收環(huán)節(jié)：建立可復(fù)用器械回收消毒體系，如某醫(yī)院對手術(shù)刀柄、麻醉喉鏡等實行“回收-消毒-再利用”，年節(jié)約耗材成本約150萬元。07全要素管控：聚焦成本驅(qū)動因素全要素管控：聚焦成本驅(qū)動因素-人力成本：通過“績效工資與工作量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量”掛鉤，引導(dǎo)科室主動優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)。如某醫(yī)院對醫(yī)生實行“門診量+手術(shù)難度+成本結(jié)余”復(fù)合考核，激勵高年資醫(yī)師承擔復(fù)雜手術(shù)，低年資醫(yī)師專注門診，人力成本效率提升20%；-材料成本：推行“耗材目錄動態(tài)管理”，對療效相同但價格更高的耗材實行“準入審批”，對低值耗材實行“定額管理”，某科室通過“耗材使用與績效掛鉤”，單臺手術(shù)耗材成本下降12%；-能源成本：安裝智能電表、水表，對科室實行“定額超支自負、結(jié)余獎勵”政策，某醫(yī)院通過節(jié)能改造使單位面積能耗降低15%，年節(jié)約電費80萬元。08全人員管控：強化全員成本意識全人員管控：強化全員成本意識-管理層：將成本管控納入院長辦公會議題，每月分析成本運行情況，對異常指標“掛牌督辦”；-中層干部：開展“成本管理專題培訓”，使其掌握“成本核算-差異分析-改進措施”工具；-一線員工：通過“成本節(jié)約競賽”“金點子征集”等活動，激發(fā)參與熱情。如某醫(yī)院護士提出的“靜脈留置針reuse管理建議”（規(guī)范使用流程，減少浪費），年節(jié)約耗材成本50萬元。####（三）應(yīng)用“數(shù)字化+精益化”管控工具09數(shù)字化工具：構(gòu)建“業(yè)財資”一體化平臺數(shù)字化工具：構(gòu)建“業(yè)財資”一體化平臺03-大數(shù)據(jù)分析平臺：通過歷史數(shù)據(jù)挖掘成本驅(qū)動因素，如通過分析發(fā)現(xiàn)“某病種平均住院日每延長1天，成本增加8%”，為臨床路徑優(yōu)化提供依據(jù)。02-醫(yī)保智能監(jiān)控系統(tǒng)：對接醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)，對“高套編碼”“過度醫(yī)療”等行為實時預(yù)警，某醫(yī)院通過該系統(tǒng)攔截違規(guī)費用60萬元/月；01-成本核算系統(tǒng)：基于HRP系統(tǒng)實現(xiàn)科室成本、病種成本、項目成本全維度核算，自動生成“成本差異分析報告”，實時提示“超支項目”“異常波動”；10精益化工具：消除流程中的“浪費”精益化工具：消除流程中的“浪費”-價值流圖（VSM）：梳理門診就醫(yī)流程，識別“重復(fù)繳費、等待時間長”等非增值環(huán)節(jié)，通過“一站式服務(wù)中心”使患者平均就醫(yī)時間縮短40分鐘，間接降低時間成本；-PDCA循環(huán)：針對“科室成本超支”問題，實施“計劃（制定成本控制方案）-執(zhí)行（落實措施）-檢查（監(jiān)控效果）-處理（總結(jié)推廣）”循環(huán)，某科室通過3個PDCA周期將成本超支率從18%降至5%；-5S現(xiàn)場管理：對藥房、庫房實行“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”，使藥品取用效率提升30%，差錯率下降50%。####（四）建立“結(jié)果+過程+滿意度”三維評價體系精益化工具：消除流程中的“浪費”3.滿意度評價：通過患者滿意度調(diào)查（就醫(yī)成本感知）、員工滿意度調(diào)查（成本管理公平性），評價成本控制的社會效益與內(nèi)部效益。03根據(jù)評價結(jié)果，實施“獎優(yōu)罰劣”：對成本控制優(yōu)秀的科室給予績效獎勵、評優(yōu)評先傾斜；對連續(xù)未達標科室進行“約談?wù)摹保匾獣r調(diào)整科室負責人。###四、成本控制績效改進的保障機制：夯實基礎(chǔ)，行穩(wěn)致遠2.過程評價：關(guān)注“成本合規(guī)性”“流程優(yōu)化效率”“員工參與度”，如“成本制度執(zhí)行率”“成本改進措施落地數(shù)量”；02在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容1.結(jié)果評價：以“成本控制目標完成率”“成本節(jié)約額”“成本效益比”為核心指標，考核科室年度成本管控成效；01在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容精益化工具：消除流程中的“浪費”在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容成本控制績效改進是一項系統(tǒng)工程，需從組織、制度、文化、人才四個維度構(gòu)建保障機制，確保各項措施落地見效。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容####（一）組織保障：構(gòu)建“三級聯(lián)動”管控架構(gòu)在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容1.決策層：成立由院長任組長的“成本管理委員會”，統(tǒng)籌制定成本管控戰(zhàn)略，審批重大成本事項；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容2.管理層：財務(wù)部門牽頭，聯(lián)合醫(yī)務(wù)、護理、采購、信息等部門成立“成本管控辦公室”，負責日常監(jiān)控、協(xié)調(diào)推進；####（二）制度保障：完善“全鏈條”制度體系3.執(zhí)行層：科室設(shè)立“成本管理專員”（由護士長或副主任兼任），負責本科室成本數(shù)據(jù)收集、措施落實、問題反饋。精益化工具：消除流程中的“浪費”1.成本核算制度：制定《醫(yī)院成本核算管理辦法》，明確成本歸集對象、流程、口徑，確保數(shù)據(jù)真實可比；2.內(nèi)控防控制度：建立《成本審批權(quán)限清單》《招標采購管理辦法》《醫(yī)保合規(guī)管理細則》等，防范舞弊風險；3.考核激勵制度：將成本績效納入《科室績效考核方案》，設(shè)置“成本控制單項獎”，對結(jié)余資金實行“5:5”分配（50%用于科室發(fā)展，50%用于員工獎勵）。####（三）文化保障：培育“全員參與”的成本文化1.理念宣貫：通過院周會、內(nèi)網(wǎng)專欄、培訓講座等方式，宣傳“成本控制人人有責”“節(jié)約就是效益”的理念；精益化工具：消除流程中的“浪費”在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容1.財務(wù)人才培養(yǎng)：鼓勵財務(wù)人員學習臨床知識、醫(yī)保政策，向“業(yè)財融合型”人才轉(zhuǎn)型；2.臨床人員培訓：將成本管理納入繼續(xù)教育課程，使臨床科室主任掌握“成本核算-效益分析”基本方法；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容3.外部專家引進：聘請成本管理咨詢公司、醫(yī)保政策專家擔任顧問，為醫(yī)院提供外部視角與專業(yè)支持。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容3.氛圍營造：在科室張貼“成本控制提示牌”，開展“成本控制主題月”活動，使成本意識融入員