醫(yī)院勞務派遣人員與正式員工協(xié)同管理演講人##一、引言：醫(yī)院人力資源管理的時代命題在公立醫(yī)院深化改革的浪潮中，人力資源作為醫(yī)院發(fā)展的核心資源，其管理模式直接關系到醫(yī)療服務質量、運營效率及組織凝聚力。近年來，隨著醫(yī)療服務需求持續(xù)增長、編制管控日益嚴格，勞務派遣作為一種靈活的用工補充形式，已成為醫(yī)院人力資源體系中不可或缺的組成部分。據(jù)國家衛(wèi)生健康委員會統(tǒng)計，2022年全國三級醫(yī)院勞務派遣人員占比已達18.7%，在護理、后勤、醫(yī)技等崗位發(fā)揮著重要作用。然而，勞務派遣人員與正式員工因用工性質差異，長期面臨著“身份隔閡”“待遇差距”“發(fā)展斷層”等問題，不僅影響團隊協(xié)作效率，更制約了醫(yī)院服務水平的提升。如何構建一套科學、協(xié)同、包容的管理體系，實現(xiàn)兩類人員的優(yōu)勢互補、價值共創(chuàng)，成為當前醫(yī)院人力資源管理必須破解的時代命題。##一、引言：醫(yī)院人力資源管理的時代命題作為一名長期深耕醫(yī)院管理實踐的工作者，我曾親眼見證過因協(xié)同管理缺失引發(fā)的團隊矛盾：某三甲醫(yī)院急診科因派遣護士與正式醫(yī)生在搶救流程中溝通不暢，導致患者救治延誤；也曾親歷過協(xié)同管理帶來的顯著成效：通過實施“一體化培訓+同質化考核”，某二甲醫(yī)院派遣護工的服務滿意度提升20%，患者投訴率下降35%。這些鮮活案例印證了一個核心觀點：醫(yī)院勞務派遣人員與正式員工的協(xié)同管理，絕非簡單的“人員整合”，而是涉及制度設計、文化融合、能力建設等多維度的系統(tǒng)工程。唯有以系統(tǒng)性思維破解管理痛點，才能讓兩類人員在同一目標下“各盡其能、各展其長”，最終實現(xiàn)醫(yī)院、員工、患者的多方共贏。##二、現(xiàn)狀審視：醫(yī)院勞務派遣人員管理的現(xiàn)實挑戰(zhàn)###（一）用工結構失衡：身份差異引發(fā)的角色沖突當前醫(yī)院勞務派遣人員的用工呈現(xiàn)“三集中”特征：崗位集中（以護理輔助、后勤保障、醫(yī)技支持等非核心崗位為主）、層級集中（以基層員工為主，占比超90%）、功能集中（以填補臨時性、輔助性空缺崗位為主）。這種結構性特點導致派遣人員在組織中處于“邊緣化”地位：一方面，正式員工因編制身份享有穩(wěn)定的職業(yè)保障、晉升通道及福利待遇，形成“體制內”的身份認同；另一方面，派遣人員雖承擔著與正式員工相似的工作職責，卻因“非正式”身份面臨“同工不同酬”“同責不同權”的困境，極易產生“局外人”心理。例如，在某省級兒童醫(yī)院的調研中，我們發(fā)現(xiàn)：兒科病房的派遣護士與正式護士均需負責患兒基礎護理、病情觀察等工作，但正式護士享有績效獎金上浮15%、帶薪年假增加5天等福利，而派遣人員不僅薪酬低20%，還面臨“三年一簽”的合同壓力。這種身份與待遇的雙重落差，直接導致派遣人員工作積極性受挫，甚至出現(xiàn)“消極怠工”“頻繁跳槽”等現(xiàn)象，進一步加劇了醫(yī)療團隊的不穩(wěn)定性。##二、現(xiàn)狀審視：醫(yī)院勞務派遣人員管理的現(xiàn)實挑戰(zhàn)###（二）管理制度割裂：二元體系下的管理真空多數(shù)醫(yī)院對勞務派遣人員的管理仍沿用“外包式”模式，即由人力資源部門與合作派遣機構簽訂協(xié)議，用工科室僅負責工作分配，缺乏統(tǒng)一的管理標準與考核機制。這種模式導致三類管理問題突出：一是薪酬福利體系“雙軌制”。盡管《勞動合同法》明確要求“同工同酬”，但醫(yī)院在實際操作中往往將派遣人員的薪酬拆分為“基本工資+派遣機構管理費”，而正式員工的薪酬還包括“崗位津貼+績效獎金+年終獎勵”，隱性差距顯著。某調研數(shù)據(jù)顯示，三級醫(yī)院派遣人員年均收入僅為正式員工的65%-75%，且社保繳納基數(shù)常按最低標準執(zhí)行，抗風險能力較弱。##二、現(xiàn)狀審視：醫(yī)院勞務派遣人員管理的現(xiàn)實挑戰(zhàn)二是培訓發(fā)展體系“差異化”。正式員工享有醫(yī)院組織的學歷提升、進修學習、職稱晉升等系統(tǒng)性培養(yǎng)資源，而派遣人員多被排除在外。以某醫(yī)院為例，2023年共組織科室內訓120場、外出進修50人次，但覆蓋對象均為正式員工，派遣人員僅參與過基礎的崗前安全培訓，專業(yè)能力提升渠道狹窄。三是考核評價體系“模糊化”。正式員工的考核與職稱晉升、薪酬調整直接掛鉤，而派遣人員的考核多由派遣機構“形式化”完成，用工科室難以對其工作質量進行有效評價。這種“考核脫節(jié)”導致部分派遣人員缺乏工作目標感，“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)普遍存在。###（三）文化融合障礙：心理隔閡削弱團隊凝聚力##二、現(xiàn)狀審視：醫(yī)院勞務派遣人員管理的現(xiàn)實挑戰(zhàn)組織文化是凝聚團隊的精神紐帶，但勞務派遣人員的“身份標簽”成為文化融合的主要障礙。一方面，正式員工潛意識中存在“優(yōu)越感”，將派遣人員視為“臨時工”，在協(xié)作中缺乏主動溝通；另一方面，派遣人員因缺乏歸屬感，對醫(yī)院的文化理念、價值認同度較低，難以產生“主人翁”意識。在某綜合醫(yī)院的訪談中，一位工作5年的派遣護工坦言：“每次科室開會，領導都會說‘正式員工要帶頭’，我們就像‘透明人’；過年評優(yōu)，名單里從來沒有我們的名字，感覺自己的努力永遠不被看見?！边@種心理隔閡直接導致團隊協(xié)作效率低下——當搶救患者需要跨崗位配合時，正式員工與派遣人員之間常出現(xiàn)“各干各的”現(xiàn)象，甚至因職責推諉影響救治時效。###（四）法律合規(guī)風險：用工管理中的灰色地帶##二、現(xiàn)狀審視：醫(yī)院勞務派遣人員管理的現(xiàn)實挑戰(zhàn)隨著勞動法律法規(guī)的日益完善，醫(yī)院勞務派遣用工的合規(guī)性問題逐漸凸顯。一方面，部分醫(yī)院為降低成本，將派遣人員用于“核心醫(yī)療崗位”（如臨床診療、手術輔助等），違反《勞務派遣暫行規(guī)定》“臨時性、輔助性、替代性”的崗位要求；另一方面，派遣協(xié)議條款不規(guī)范，如未明確社保繳納標準、工傷責任劃分、合同終止條件等，一旦發(fā)生勞動糾紛，醫(yī)院可能面臨法律風險。2022年，某醫(yī)院因未為派遣人員繳納工傷保險，一名護工在工作期間摔傷導致骨折，不僅需承擔15萬元賠償金，還因“違反勞動法規(guī)”被衛(wèi)生健康部門通報批評。此類案例警示我們：勞務派遣管理絕非“外包免責”，醫(yī)院作為實際用工主體，必須承擔主體責任，在法律框架內規(guī)范用工行為。##三、理論基石：協(xié)同管理的核心原則與價值導向面對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院勞務派遣人員與正式員工的協(xié)同管理，必須跳出“二元對立”的思維定式，以“系統(tǒng)整合、價值共創(chuàng)”為核心，構建一套科學、包容、可持續(xù)的管理體系。這一體系的構建需遵循以下基本原則：###（一）公平公正原則：打破身份壁壘，實現(xiàn)權責利對等公平公正是協(xié)同管理的倫理基礎。醫(yī)院需以“同工同酬、同崗同責、同權同利”為準則，在薪酬福利、培訓發(fā)展、考核評價等環(huán)節(jié)消除身份差異。具體而言：薪酬體系應基于崗位價值而非用工性質，確保派遣人員與正式員工在同等崗位獲得同等報酬；培訓資源應向所有員工開放，特別是派遣人員占比高的護理、后勤等崗位，需建立“必修+選修”的培訓體系；考核評價應統(tǒng)一標準，將派遣人員納入科室整體考核，結果與薪酬調整、續(xù)簽合同直接掛鉤。##三、理論基石：協(xié)同管理的核心原則與價值導向公平公正原則的本質是“尊重勞動價值”——無論是正式員工還是派遣人員，只要為醫(yī)院發(fā)展貢獻力量，就應獲得平等的發(fā)展機會和待遇保障。正如某醫(yī)院院長所言：“患者不會關心你是編制內還是編制外，他們只關心你是否用心服務。只有讓所有人站在同一起跑線上，才能激發(fā)團隊的最大潛能?！?##（二）以人為本原則：聚焦員工需求，促進全面發(fā)展協(xié)同管理的核心是“人”。醫(yī)院需摒棄“重使用、輕培養(yǎng)”的管理理念，將派遣人員的職業(yè)發(fā)展納入醫(yī)院整體人力資源規(guī)劃，滿足其物質需求與精神需求。物質需求方面，需建立與市場接軌、與醫(yī)院效益聯(lián)動的薪酬增長機制，確保派遣人員收入水平逐年提升；精神需求方面，需通過人文關懷、職業(yè)認同塑造，增強其歸屬感。例如，某醫(yī)院設立“優(yōu)秀派遣員工”獎項，每年評選10名“服務之星”，不僅給予物質獎勵，還在醫(yī)院官網、宣傳欄中展示其先進事跡，讓派遣人員感受到被尊重、被認可。##三、理論基石：協(xié)同管理的核心原則與價值導向以人為本原則的深層邏輯是“投資于人”——派遣人員不僅是“用工成本”，更是“人力資本”。通過為其提供成長平臺，醫(yī)院不僅能降低人員流失率，更能培養(yǎng)一支穩(wěn)定、專業(yè)、有情懷的服務隊伍，最終實現(xiàn)“員工成長與醫(yī)院發(fā)展”的良性循環(huán)。###（三）系統(tǒng)整合原則：打破管理壁壘，實現(xiàn)資源協(xié)同協(xié)同管理絕非“簡單疊加”，而是“系統(tǒng)融合”。醫(yī)院需將派遣人員納入現(xiàn)有的人力資源管理體系，在招聘配置、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬管理等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)“一體化”管理。具體而言：招聘環(huán)節(jié)，由醫(yī)院統(tǒng)一制定崗位標準，派遣機構根據(jù)標準推薦候選人，用工科室參與面試，確?！叭藣徠ヅ洹?；培訓環(huán)節(jié)，將派遣人員納入醫(yī)院年度培訓計劃，與正式員工共同參與技能培訓、情景模擬、應急演練等；績效環(huán)節(jié)，建立“科室-個人”兩級考核體系，科室考核結果與派遣人員績效獎金掛鉤，個人考核結果作為續(xù)簽、晉升的依據(jù)。##三、理論基石：協(xié)同管理的核心原則與價值導向系統(tǒng)整合原則的關鍵是“打破信息孤島”——通過信息化手段（如人力資源管理系統(tǒng)）實現(xiàn)派遣人員與正式人員的數(shù)據(jù)共享，動態(tài)掌握人員結構、能力短板、培訓需求等信息，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。###（四）動態(tài)優(yōu)化原則：適應發(fā)展需求，實現(xiàn)持續(xù)改進醫(yī)療環(huán)境、政策法規(guī)、患者需求均在不斷變化，協(xié)同管理機制需具備動態(tài)調整能力。醫(yī)院需建立“評估-反饋-優(yōu)化”的閉環(huán)管理機制：定期開展派遣人員滿意度調查、用工科室訪談，評估協(xié)同管理效果；根據(jù)評估結果，及時調整薪酬結構、培訓內容、考核標準等；密切關注國家勞動政策變化，確保用工合規(guī)性。例如，2023年某省出臺《關于進一步規(guī)范勞務派遣用工的實施意見》后，醫(yī)院迅速組織法務、人力資源部門對派遣協(xié)議進行全面審查，將“同工同酬”條款細化為18項具體指標，確保政策落地。##三、理論基石：協(xié)同管理的核心原則與價值導向動態(tài)優(yōu)化原則的目標是“與時俱進”——通過持續(xù)迭代管理策略，使協(xié)同管理體系始終與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、外部環(huán)境相適應，保持長期生命力。##四、實踐路徑：構建四位一體的協(xié)同管理體系1基于上述原則，醫(yī)院勞務派遣人員與正式員工的協(xié)同管理，需從制度、文化、能力、發(fā)展四個維度同步發(fā)力，構建“四位一體”的實踐路徑。2###（一）制度協(xié)同：構建權責清晰的一體化管理框架3制度是協(xié)同管理的“硬約束”。醫(yī)院需通過完善用工制度、薪酬制度、考核制度，為兩類人員提供公平的制度環(huán)境。規(guī)范用工管理，明確主體責任嚴格遵循“三性”崗位要求，將派遣人員限定在護理輔助、后勤保障、醫(yī)技支持等崗位，不得用于臨床診療、行政管理等核心崗位。與派遣機構簽訂規(guī)范協(xié)議，明確雙方權責：醫(yī)院負責用工管理、工作分配、業(yè)務指導；派遣機構負責勞動合同簽訂、薪酬發(fā)放、社保繳納、工傷處理等。同時，建立“派遣機構-醫(yī)院-用工科室”三方溝通機制，每月召開協(xié)調會，解決用工過程中的問題。統(tǒng)一薪酬體系，實現(xiàn)同工同酬打破“雙軌制”，建立基于崗位價值的薪酬體系：首先，通過崗位價值評估，將醫(yī)院所有崗位劃分為管理、專業(yè)技術、工勤三大序列，每個序列設置5-8個薪酬等級；其次，明確“同等崗位同等薪酬”，如病房護士崗位，無論正式還是派遣，均執(zhí)行相同的薪酬標準，包括基本工資、崗位工資、績效獎金、夜班補貼等；最后，建立薪酬動態(tài)調整機制，根據(jù)醫(yī)院效益、市場薪酬水平、員工考核結果，每年對派遣人員薪酬進行1-2次調整。完善考核機制，強化結果運用實施“量化考核+定性評價”相結合的考核方式：量化考核重點考核工作量（如護理崗位的分管患者數(shù)、護理操作次數(shù)）、工作質量（如患者滿意度、差錯發(fā)生率）、工作效率（如完成任務時長）；定性評價由科室主任、護士長、同事根據(jù)“責任心、團隊協(xié)作、服務意識”等指標打分。考核結果分為優(yōu)秀（前10%）、合格（70%-90%）、不合格（后20%），優(yōu)秀者可優(yōu)先續(xù)簽合同、獲得獎金傾斜，不合格者由派遣機構進行培訓，仍不合格的終止合作。###（二）文化協(xié)同：營造包容融合的組織文化氛圍文化是協(xié)同管理的“軟實力”。醫(yī)院需通過文化浸潤、情感聯(lián)結，消除兩類人員的身份隔閡，構建“一家人、一條心、一起干”的文化氛圍。塑造“全員共享”的價值觀將“患者至上、生命至上”的核心價值觀傳遞給每一位員工，無論正式還是派遣，強調“我們的共同使命是守護患者健康”。在醫(yī)院文化墻、宣傳冊中展示兩類員工的先進事跡，如“派遣護工李阿姨連續(xù)8年照顧孤寡患者”“正式醫(yī)生與護士協(xié)作完成高難度手術”等，讓員工感受到“崗位不同，價值同等”。搭建“無邊界”的溝通平臺定期組織團隊建設活動，如“科室聚餐、趣味運動會、技能比武”，讓兩類員工在互動中增進了解；開設“院長信箱”“員工座談會”，鼓勵派遣人員提出意見建議，對合理建議及時采納并給予獎勵；利用醫(yī)院內部刊物、微信公眾號，開設“員工風采”專欄，講述派遣人員的成長故事，如“從護工到護理標兵：小王的10年堅守”，增強其職業(yè)榮譽感。實施“有溫度”的人文關懷將派遣人員納入醫(yī)院員工關懷體系：在傳統(tǒng)節(jié)日（如春節(jié)、中秋）發(fā)放與正式員工同等標準的節(jié)日慰問品；為派遣人員提供免費體檢、健康講座；對家庭困難、生病的派遣人員，組織捐款慰問；在員工宿舍、食堂等生活設施上，確保兩類員工享受同等待遇。某醫(yī)院曾為一名患重病的派遣護工組織全院捐款，籌集醫(yī)療費12萬元，此事不僅讓該護工深受感動，更讓全體員工感受到醫(yī)院的溫暖。###（三）能力協(xié)同：建立同質化的人才培養(yǎng)體系能力是協(xié)同管理的“硬支撐”。醫(yī)院需通過統(tǒng)一培訓、技能提升，實現(xiàn)兩類員工專業(yè)能力的“同質化”，為醫(yī)療服務質量提供保障。構建“分層分類”的培訓體系針對不同崗位、不同層級員工，設計差異化的培訓內容：對新入職派遣人員，開展為期1個月的崗前培訓，內容包括醫(yī)院規(guī)章制度、崗位職責、服務禮儀、院感控制、急救技能等，考核合格后方可上崗；對在崗派遣人員，開展“年度必修+季度選修”培訓，必修課程包括專科護理知識、應急預案、溝通技巧等，選修課程包括心理學、營養(yǎng)學等，鼓勵員工根據(jù)需求自主選擇；對骨干派遣人員，選派參與省級、國家級技能競賽、進修學習，培養(yǎng)其成為崗位能手。創(chuàng)新“師徒結對”的培養(yǎng)模式實施“一對一”導師制，由正式員工中的業(yè)務骨干、優(yōu)秀管理者擔任派遣人員的導師，簽訂《師徒協(xié)議》，明確導師職責（如指導業(yè)務技能、傳授工作經驗、幫助職業(yè)規(guī)劃）和徒弟目標（如1年內獨立勝任崗位、2年內成為科室骨干）。醫(yī)院定期對師徒進行考核，對優(yōu)秀導師給予“優(yōu)秀導師”稱號及獎勵，對進步顯著的徒弟給予“優(yōu)秀學員”稱號。例如，某醫(yī)院手術室推行“老帶新”模式，由正式護士長帶教派遣護士，通過3個月帶教，派遣護士的手術配合準確率從75%提升至98%。搭建“技能認證”的發(fā)展通道建立醫(yī)院內部技能認證體系，將派遣人員納入認證范圍：設置初級、中級、高級三個技能等級，每個等級對應不同的能力標準（如初級護理員需掌握基礎護理操作，高級需掌握急危重癥患者護理技能）；派遣人員可通過理論考試、實操考核獲得相應等級認證，認證結果與薪酬、晉升直接掛鉤（如中級認證者薪酬上浮10%，高級認證者優(yōu)先推薦轉為正式員工）。###（四）發(fā)展協(xié)同：設計多元暢通的職業(yè)發(fā)展路徑發(fā)展是協(xié)同管理的“源動力”。醫(yī)院需為派遣人員設計清晰的職業(yè)發(fā)展通道，讓其看到成長希望，增強長期留任意愿。建立“縱向晉升+橫向流動”的發(fā)展體系縱向晉升：設置“派遣員工-組長-主管-科室助理”的管理晉升通道，和“初級工-中級工-高級工-技師”的技術晉升通道。例如，派遣護工工作滿3年、考核優(yōu)秀者，可競聘“護理組長”，負責協(xié)助護士長管理小組工作；工作滿5年、取得高級護理員認證者，可競聘“護理主管”，參與科室質量管理。橫向流動：鼓勵派遣人員跨崗位發(fā)展，如后勤崗位的派遣人員可競聘醫(yī)院超市、食堂等經營性崗位，醫(yī)技崗位的派遣人員可通過培訓轉崗至放射、檢驗等專業(yè)技術崗位。拓寬“轉正通道”，實現(xiàn)身份轉換制定《派遣人員轉正管理辦法》，明確轉正條件（如工作滿5年、連續(xù)3年考核優(yōu)秀、取得中級及以上技能認證）、轉正比例（每年不低于派遣人員總數(shù)的5%）、轉正程序（個人申請、科室推薦、人力資源部審核、院務會審批）。對轉正的派遣人員，納入正式編制管理，享受同等薪酬福利、晉升機會。例如，某醫(yī)院2023年通過考核選拔，將12名優(yōu)秀派遣護士轉為正式員工，此舉極大激發(fā)了派遣人員的工作積極性，當年離職率下降40%。支持“職業(yè)拓展”，提升綜合素養(yǎng)鼓勵派遣人員參加學歷提升、職稱考試，醫(yī)院提供學費補貼（如考取大專學歷補貼50%，考取本科補貼100%）；與高校、職業(yè)院校合作，開設“醫(yī)院定向培養(yǎng)班”，派遣人員可通過成人高考入學，畢業(yè)后獲得相應學歷；對有創(chuàng)業(yè)意愿的派遣人員，醫(yī)院提供政策咨詢、場地支持等創(chuàng)業(yè)幫扶。這些措施不僅提升了派遣人員的職業(yè)競爭力，更讓其感受到醫(yī)院對其個人發(fā)展的重視。##五、保障機制：確保協(xié)同管理落地的支撐體系協(xié)同管理的落地實施，需要組織、法律、技術、監(jiān)督等多重保障機制支撐，確保各項舉措落到實處、取得實效。###（一）組織保障：明確責任主體，強化統(tǒng)籌協(xié)調成立“協(xié)同管理工作領導小組”，由院長任組長，分管人力資源的副院長任副組長，人力資源部、醫(yī)務部、護理部、后勤保障部等科室負責人為成員，負責統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)同管理工作。領導小組下設辦公室（設在人力資源部），負責日常協(xié)調、政策制定、監(jiān)督檢查。同時，明確各科室職責：人力資源部負責派遣人員招聘、薪酬、培訓、考核等全流程管理；用工科室負責工作分配、業(yè)務指導、日?？己?；派遣機構負責勞動合同簽訂、社保繳納、薪酬發(fā)放等。建立“月度例會、季度通報、年度考核”的工作機制，及時解決協(xié)同管理中的問題。###（二）法律保障：規(guī)范用工行為，防范合規(guī)風險##五、保障機制：確保協(xié)同管理落地的支撐體系人力資源部聯(lián)合法務部門，定期對派遣協(xié)議、勞動合同進行合規(guī)審查，確保符合《勞動合同法》《勞務派遣暫行規(guī)定》等法律法規(guī)要求；建立“用工風險預警機制”，對派遣人員的合同到期、社保繳納、工傷等情況進行動態(tài)監(jiān)控，提前3個月提醒續(xù)簽合同、繳納社保；開展“勞動法律法規(guī)培訓”，每年組織正式員工、派遣人員、派遣機構負責人學習勞動法、勞動合同法等知識，增強法律意識，防范勞動糾紛。###（三）技術保障：搭建信息平臺，提升管理效率引入“人力資源管理系統(tǒng)”，將派遣人員信息納入系統(tǒng)統(tǒng)一管理，實現(xiàn)員工檔案、薪酬發(fā)放、培訓記錄、考核結果等數(shù)據(jù)的實時更新與共享；開發(fā)“移動辦公APP