醫(yī)院行政后勤成本管控績(jī)效考核優(yōu)化演講人#醫(yī)院行政后勤成本管控績(jī)效考核優(yōu)化##一、引言：醫(yī)院行政后勤成本管控的時(shí)代命題與考核優(yōu)化的必然要求在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新階段，“提質(zhì)增效”已成為運(yùn)營(yíng)管理的核心目標(biāo)。作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)體系的重要支撐，行政后勤部門承擔(dān)著保障醫(yī)療活動(dòng)順利開(kāi)展、優(yōu)化資源配置、控制運(yùn)營(yíng)成本的關(guān)鍵職能。然而，通過(guò)對(duì)我院近五年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的梳理發(fā)現(xiàn)，行政后勤成本年均增速達(dá)12.3%，高于業(yè)務(wù)收入增速（8.7%）3.6個(gè)百分點(diǎn)，其中人力成本占比42%、能源消耗占比18%、物資采購(gòu)占比25%，三項(xiàng)合計(jì)占比高達(dá)85%，成為成本管控的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。與此同時(shí)，現(xiàn)有績(jī)效考核體系存在“重業(yè)務(wù)輕后勤”“重結(jié)果輕過(guò)程”“重形式輕實(shí)效”等問(wèn)題，導(dǎo)致成本管控責(zé)任落實(shí)不到位、員工主動(dòng)性不足、資源浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。#醫(yī)院行政后勤成本管控績(jī)效考核優(yōu)化我曾參與過(guò)某三甲醫(yī)院后勤改革調(diào)研，親眼見(jiàn)到因缺乏科學(xué)考核，某院后勤科室出現(xiàn)“設(shè)備過(guò)度采購(gòu)、維修成本虛高、能源無(wú)序消耗”等問(wèn)題，年浪費(fèi)資金超百萬(wàn)元。這一案例讓我深刻認(rèn)識(shí)到：行政后勤成本管控不是簡(jiǎn)單的“節(jié)流”，而是要通過(guò)績(jī)效考核優(yōu)化，將成本責(zé)任轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“降本”與“增效”的有機(jī)統(tǒng)一?；诖?，本文將從現(xiàn)狀分析、價(jià)值重構(gòu)、路徑設(shè)計(jì)及保障機(jī)制四個(gè)維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院行政后勤成本管控績(jī)效考核的優(yōu)化策略，以期為同行提供可借鑒的實(shí)踐參考。##二、醫(yī)院行政后勤成本管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)：?jiǎn)栴}導(dǎo)向下的深度剖析###（一）行政后勤成本的構(gòu)成特征與管控現(xiàn)狀成本結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與分散性行政后勤成本涵蓋人力、能源、物資、維修、外包服務(wù)等多個(gè)維度，且呈現(xiàn)“點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)”的特點(diǎn)。以我院為例，后勤部門下設(shè)保潔、安保、配送、設(shè)備維護(hù)等8個(gè)科室，成本核算涉及12個(gè)會(huì)計(jì)科目，部分成本（如公共水電費(fèi)）需按比例分?jǐn)傊僚R床科室，導(dǎo)致責(zé)任邊界模糊。此外，隨著智慧醫(yī)院建設(shè)的推進(jìn)，信息化運(yùn)維、智能設(shè)備采購(gòu)等新型成本占比逐年上升（2023年達(dá)15%），但傳統(tǒng)考核體系尚未將其納入重點(diǎn)監(jiān)控范圍。管控手段的傳統(tǒng)性與滯后性當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院仍采用“總額控制+事后審批”的管控模式，缺乏對(duì)成本發(fā)生全過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。例如，某院辦公用品采購(gòu)實(shí)行“科室申領(lǐng)-后勤審批-供應(yīng)商配送”流程，但未建立“領(lǐng)用登記-使用追蹤-閑置共享”機(jī)制，導(dǎo)致部分科室重復(fù)采購(gòu)（如打印機(jī)墨盒年采購(gòu)量實(shí)際需求量的1.3倍），而臨床科室又因急需物資“緊急采購(gòu)”，推高采購(gòu)成本（緊急采購(gòu)價(jià)格比常規(guī)采購(gòu)高15%-20%）。###（二）現(xiàn)有績(jī)效考核體系的核心短板考核指標(biāo)與成本管控目標(biāo)脫節(jié)現(xiàn)有考核多聚焦于“服務(wù)滿意度”“響應(yīng)及時(shí)率”等定性指標(biāo)，對(duì)“成本節(jié)約率”“能耗降低率”等定量指標(biāo)權(quán)重設(shè)置過(guò)低（平均占比不足15%）。以某院后勤維修考核為例，“24小時(shí)維修響應(yīng)率”權(quán)重達(dá)30%，但“維修物料消耗控制率”權(quán)重僅5%，導(dǎo)致維修人員為追求“響應(yīng)速度”，存在“更換新件不維修”“過(guò)度領(lǐng)用物料”等現(xiàn)象，年維修物料浪費(fèi)超20萬(wàn)元。責(zé)任主體與考核對(duì)象錯(cuò)位行政后勤成本管控涉及“決策層-管理層-執(zhí)行層”三級(jí)責(zé)任主體，但現(xiàn)有考核存在“上緊下松”或“下緊上松”的失衡現(xiàn)象。例如，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核中“成本控制目標(biāo)完成率”權(quán)重達(dá)20%，但后勤科室主任考核中該指標(biāo)權(quán)重僅10%，而一線員工（如保潔員）的考核幾乎不涉及成本責(zé)任，導(dǎo)致“領(lǐng)導(dǎo)重視、中層應(yīng)付、員工旁觀”的被動(dòng)局面。結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì)機(jī)制不足考核結(jié)果多與“評(píng)優(yōu)評(píng)先”掛鉤，未與薪酬分配、職稱晉升、崗位調(diào)整等實(shí)質(zhì)性激勵(lì)措施深度綁定。據(jù)調(diào)研，某院2022年行政后勤部門考核優(yōu)秀者中，僅30%獲得薪酬上浮，且上浮幅度不超過(guò)5%；而考核不合格者中，僅10%進(jìn)行崗位調(diào)整，難以形成“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的鮮明導(dǎo)向。此外，對(duì)成本節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)缺乏差異化，例如“節(jié)能改造”與“日常節(jié)電”獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)相同，抑制了員工創(chuàng)新的積極性。##三、績(jī)效考核優(yōu)化在行政后勤成本管控中的價(jià)值定位：從“控制成本”到“創(chuàng)造價(jià)值”###（一）戰(zhàn)略層面：支撐醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì)機(jī)制不足公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心是“三個(gè)轉(zhuǎn)變、三個(gè)提高”，其中“提高運(yùn)行效率”要求行政后勤部門從“保障型”向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。通過(guò)績(jī)效考核優(yōu)化，可將成本管控目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)深度耦合——例如，將“百元醫(yī)療收入行政后勤支出”作為院級(jí)核心考核指標(biāo)，分解至各后勤科室，再通過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為準(zhǔn)則，最終實(shí)現(xiàn)“成本降低-效率提升-服務(wù)質(zhì)量改善”的正向循環(huán)。我院自2023年起將“百元行政后勤支出”納入院對(duì)科考核后，該指標(biāo)同比下降4.2%，釋放的資金用于購(gòu)置醫(yī)療設(shè)備，間接提升了診療能力。###（二）管理層面：推動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì)機(jī)制不足績(jī)效考核是精細(xì)化管理的“指揮棒”。通過(guò)優(yōu)化考核，可推動(dòng)行政后勤管理從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變。例如，建立“成本-服務(wù)-質(zhì)量”三維指標(biāo)體系，將“單位面積能耗成本”“人均物資消耗”等指標(biāo)納入考核，倒逼科室優(yōu)化流程：我院后勤科通過(guò)考核“保潔單位面積物料消耗”，推動(dòng)保潔團(tuán)隊(duì)改用“按需配給制”，2023年清潔用品采購(gòu)成本同比下降18%；通過(guò)考核“配送路徑優(yōu)化”，物流中心將“臨床科室申領(lǐng)-倉(cāng)庫(kù)配送”改為“分時(shí)段集中配送”，配送效率提升25%，車輛燃油成本降低12%。###（三）員工層面：激發(fā)全員成本管控的內(nèi)生動(dòng)力員工是成本管控的最終執(zhí)行者，科學(xué)的考核能將“要我控成本”轉(zhuǎn)化為“我要控成本”。通過(guò)設(shè)置“成本節(jié)約創(chuàng)新獎(jiǎng)”“節(jié)能降耗標(biāo)兵”等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)一線員工提出降本增效建議。結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì)機(jī)制不足例如，我院安保隊(duì)員在考核“安保巡邏能耗控制”時(shí)，發(fā)現(xiàn)夜間公共區(qū)域照明存在“長(zhǎng)明燈”現(xiàn)象，提出“聲光控+分時(shí)段開(kāi)關(guān)”方案，實(shí)施后年節(jié)電約3萬(wàn)元，該隊(duì)員因此獲得專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)2000元，并被評(píng)為“年度節(jié)能標(biāo)兵”，在全院形成“人人講成本、事事算效益”的良好氛圍。##四、醫(yī)院行政后勤成本管控績(jī)效考核優(yōu)化的核心路徑：系統(tǒng)性重構(gòu)與實(shí)操落地###（一）第一步：構(gòu)建“戰(zhàn)略-目標(biāo)-責(zé)任”三級(jí)聯(lián)動(dòng)的成本管控目標(biāo)體系醫(yī)院級(jí)目標(biāo)：頂層設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略錨定基于醫(yī)院年度預(yù)算與發(fā)展規(guī)劃，設(shè)定行政后勤成本總控目標(biāo)（如“年度行政后勤成本增長(zhǎng)率≤業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率5個(gè)百分點(diǎn)”），并分解為“人均行政成本”“能源消耗強(qiáng)度”“采購(gòu)成本節(jié)約率”等核心指標(biāo)。例如，我院2024年設(shè)定“行政后勤總成本增幅≤8%”，其中“能源消耗強(qiáng)度下降5%”“采購(gòu)成本節(jié)約率≥3%”，作為院對(duì)后勤部門的考核“硬約束”?？剖壹?jí)目標(biāo)：職能匹配與差異化分解根據(jù)各后勤科室職能特點(diǎn)，將醫(yī)院級(jí)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為科室級(jí)個(gè)性化指標(biāo)。例如：-保潔科：設(shè)定“單位保潔面積物料消耗≤X元/月”“清潔用品重復(fù)使用率≥Y%”；-設(shè)備科：設(shè)定“設(shè)備維修物料成本占比≤Z%”“大型設(shè)備維護(hù)計(jì)劃完成率100%”；-配送中心：設(shè)定“配送人均效率≥A次/日”“物資損耗率≤B‰”。同時(shí)，對(duì)職能相近的科室（如門診與住院保潔）設(shè)置“基準(zhǔn)值+挑戰(zhàn)值”雙重目標(biāo)，鼓勵(lì)“比學(xué)趕超”。崗位級(jí)目標(biāo)：職責(zé)落地與個(gè)人綁定將科室級(jí)目標(biāo)進(jìn)一步分解至具體崗位，通過(guò)《崗位成本責(zé)任書(shū)》明確員工的成本管控職責(zé)。例如，保潔員崗位考核“保潔物料領(lǐng)用登記完整率”“低值易耗品回收率”，維修技師考核“維修物料消耗定額達(dá)成率”“舊件修復(fù)率”，采購(gòu)人員考核“采購(gòu)價(jià)格差異率”“供應(yīng)商履約合格率”，實(shí)現(xiàn)“成本責(zé)任層層傳遞、人人肩上有指標(biāo)”。###（二）第二步：設(shè)計(jì)“定量+定性、過(guò)程+結(jié)果”融合的績(jī)效考核指標(biāo)體系定量指標(biāo)：聚焦成本管控的“硬成果”定量指標(biāo)權(quán)重應(yīng)占考核總分的60%-70%，重點(diǎn)設(shè)置三類指標(biāo)：-成本控制類：如“行政后勤成本節(jié)約率”（實(shí)際成本vs預(yù)算成本）、“人均行政成本降低率”（本年度vs上年度）、“采購(gòu)成本節(jié)約額”（通過(guò)集中采購(gòu)、談判降價(jià)等方式實(shí)現(xiàn)的節(jié)約）；-資源利用類：如“能源消耗強(qiáng)度”（總能耗/業(yè)務(wù)量）、“設(shè)備使用率”（實(shí)際使用時(shí)間/額定時(shí)間）、“閑置資產(chǎn)盤活率”（盤活資產(chǎn)價(jià)值/閑置資產(chǎn)總價(jià)值）；-效率提升類：如“維修物料消耗定額達(dá)成率”（實(shí)際消耗/定額消耗）、“配送人均效率”（配送物資總量/配送人員數(shù)）、“流程優(yōu)化節(jié)約工時(shí)”（通過(guò)流程改進(jìn)減少的工時(shí)）。定性指標(biāo)：兼顧服務(wù)質(zhì)量的“軟實(shí)力”03-創(chuàng)新性指標(biāo)：如“降本增效建議采納數(shù)”（員工提出的合理化建議被采納的數(shù)量）、“節(jié)能技術(shù)應(yīng)用項(xiàng)”（如太陽(yáng)能改造、智能節(jié)水設(shè)備應(yīng)用）；02-合規(guī)性指標(biāo)：如“成本支出合規(guī)率”（無(wú)違規(guī)報(bào)銷、超預(yù)算支出）、“采購(gòu)流程規(guī)范率”（符合招標(biāo)、詢價(jià)等規(guī)定）；01定性指標(biāo)權(quán)重占30%-40%，避免“唯成本論”，確?！敖当静唤蒂|(zhì)”。重點(diǎn)設(shè)置：04-協(xié)同性指標(biāo)：如“臨床科室滿意度”（對(duì)后勤服務(wù)的及時(shí)性、響應(yīng)速度的評(píng)價(jià)）、“跨部門協(xié)作效率”（與財(cái)務(wù)、信息等部門的配合度）。動(dòng)態(tài)調(diào)整：指標(biāo)庫(kù)的迭代與優(yōu)化建立年度指標(biāo)評(píng)審機(jī)制，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略調(diào)整、政策變化（如醫(yī)保支付改革）、成本結(jié)構(gòu)變動(dòng)（如新能源設(shè)備投入使用），對(duì)指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。例如，2024年我院新增“數(shù)據(jù)中心PUE值（能源使用效率）”作為信息科考核指標(biāo)，推動(dòng)IT部門優(yōu)化服務(wù)器布局，年節(jié)約電費(fèi)約8萬(wàn)元。###（三）第三步：創(chuàng)新“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+多方參與”的考核方式與流程數(shù)據(jù)采集：信息化平臺(tái)支撐下的全流程留痕01依托醫(yī)院ERP系統(tǒng)、后勤管理信息系統(tǒng)（HIS-LIS）、物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備等，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的“實(shí)時(shí)采集、自動(dòng)匯總、智能分析”。例如：02-能耗數(shù)據(jù)：通過(guò)智能電表、水表實(shí)時(shí)采集各科室用水、用電、用氣數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成能耗分析報(bào)表；03-采購(gòu)數(shù)據(jù)：通過(guò)采購(gòu)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“訂單-入庫(kù)-領(lǐng)用-結(jié)算”全流程線上化，自動(dòng)計(jì)算采購(gòu)價(jià)格差異率；04-維修數(shù)據(jù)：通過(guò)報(bào)修系統(tǒng)記錄維修物料領(lǐng)用、舊件回收、維修工時(shí)等信息，生成維修成本臺(tái)賬。05數(shù)據(jù)采集的“自動(dòng)化”不僅減少了人工統(tǒng)計(jì)誤差（誤差率從8%降至1%以內(nèi)），也為考核提供了客觀依據(jù)?？己藢?shí)施：“三級(jí)評(píng)審+360度反饋”相結(jié)合-三級(jí)評(píng)審：科室自評(píng)（每月）-部門復(fù)評(píng)（每季度）-院級(jí)終評(píng)（每年），確保考核結(jié)果的客觀公正。例如，后勤科室每月根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)完成自評(píng)，形成《成本管控月度報(bào)告》；后勤部門組織專人進(jìn)行數(shù)據(jù)核查，提出復(fù)評(píng)意見(jiàn)；醫(yī)院成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)終評(píng)會(huì)，結(jié)合臨床滿意度、創(chuàng)新成果等確定最終考核結(jié)果。-360度反饋：除上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)外，引入臨床科室評(píng)價(jià)（服務(wù)對(duì)象）、同級(jí)互評(píng)（跨科室協(xié)作）、員工自評(píng)（自我反思），形成“全方位、多維度”的評(píng)價(jià)體系。例如，配送中心的考核中，臨床科室“物資配送及時(shí)性”評(píng)價(jià)占比30%，避免了“后勤部門自己說(shuō)了算”的弊端。結(jié)果反饋：“一對(duì)一溝通+改進(jìn)計(jì)劃”跟蹤考核結(jié)果不僅用于“打分排名”，更要成為“改進(jìn)工具”。建立“考核反饋-問(wèn)題剖析-整改落實(shí)”閉環(huán)機(jī)制：考核結(jié)束后，部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行“一對(duì)一”溝通，指出成本管控中的不足，共同制定《成本改進(jìn)計(jì)劃》；人力資源部門定期跟蹤計(jì)劃落實(shí)情況，對(duì)整改不力的科室進(jìn)行約談，確保問(wèn)題“件件有回音、事事有著落”。###（四）第四步：強(qiáng)化“結(jié)果應(yīng)用+容錯(cuò)激勵(lì)”的考核結(jié)果管理機(jī)制1.與薪酬分配掛鉤：打破“大鍋飯”，突出“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”將考核結(jié)果與績(jī)效工資直接掛鉤，設(shè)置“成本管控專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金”，按考核等級(jí)差異化發(fā)放：-優(yōu)秀（前10%）：績(jī)效工資上浮15%-20%，并給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；-良好（11%-30%）：績(jī)效工資上浮5%-10%；結(jié)果反饋：“一對(duì)一溝通+改進(jìn)計(jì)劃”跟蹤-合格（31%-90%）：績(jī)效工資不浮動(dòng)；-不合格（后10%）：績(jī)效工資下浮5%-10%，且取消年度評(píng)優(yōu)資格。例如，我院后勤科2023年因“能源消耗強(qiáng)度下降6%”“采購(gòu)成本節(jié)約4%”，考核為優(yōu)秀，科室績(jī)效工資整體上浮18%，其中節(jié)能貢獻(xiàn)突出的2名員工分別獲得5000元專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。與職業(yè)發(fā)展掛鉤：搭建“成本管控能力提升通道”將考核結(jié)果作為員工晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展的重要依據(jù)。例如：-考核不合格的員工，進(jìn)行“崗位勝任力評(píng)估”，安排轉(zhuǎn)崗或待崗培訓(xùn)；-連續(xù)三年考核優(yōu)秀的員工，優(yōu)先推薦為“后勤管理后備干部”；-針對(duì)成本管控薄弱環(huán)節(jié)，開(kāi)設(shè)“采購(gòu)談判技巧”“節(jié)能技術(shù)操作”等專題培訓(xùn)，提升員工專業(yè)能力。建立容錯(cuò)機(jī)制：鼓勵(lì)創(chuàng)新，避免“不作為、亂作為”為激發(fā)員工創(chuàng)新積極性，明確“容錯(cuò)”邊界：對(duì)因探索創(chuàng)新導(dǎo)致的合理成本增加（如試用新型節(jié)能設(shè)備初期投入較高），經(jīng)評(píng)估后可免于考核扣分；對(duì)因主觀故意、違規(guī)操作導(dǎo)致的成本浪費(fèi)，嚴(yán)肅追責(zé)問(wèn)責(zé)。例如，我院2024年某科室嘗試引入“智能垃圾分類系統(tǒng)”，初期投入比傳統(tǒng)方式高2萬(wàn)元，但預(yù)計(jì)年節(jié)約清運(yùn)費(fèi)5萬(wàn)元，經(jīng)院成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)估后，認(rèn)定其“符合長(zhǎng)期降本增效方向”，未將其納入當(dāng)期成本考核，反而給予“創(chuàng)新實(shí)踐獎(jiǎng)”鼓勵(lì)。##五、醫(yī)院行政后勤成本管控績(jī)效考核優(yōu)化的保障機(jī)制：多措并舉確保落地見(jiàn)效###（一）組織保障：構(gòu)建“一把手負(fù)責(zé)制”下的跨部門協(xié)同機(jī)制建立容錯(cuò)機(jī)制：鼓勵(lì)創(chuàng)新，避免“不作為、亂作為”成立由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管副院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、后勤、人力資源、臨床科室負(fù)責(zé)人為成員的“行政后勤成本管控績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組”，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、方案審定、爭(zhēng)議調(diào)解等重大事項(xiàng)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（設(shè)在后勤部），負(fù)責(zé)日?？己私M織、數(shù)據(jù)匯總、結(jié)果反饋等工作。同時(shí)，建立“臨床-后勤”定期溝通機(jī)制（每季度召開(kāi)成本管控聯(lián)席會(huì)），聽(tīng)取臨床科室對(duì)后勤服務(wù)的意見(jiàn)建議，確?？己朔桨浮敖拥貧狻⒛苈涞亍?。###（二）制度保障：完善成本管控制度與考核細(xì)則體系修訂《醫(yī)院行政后勤成本管理辦法》《績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》《物資采購(gòu)管理規(guī)范》等制度，明確成本管控范圍、責(zé)任分工、考核標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲措施。例如，制定《行政后勤成本核算細(xì)則》，規(guī)范成本歸集與分?jǐn)偡椒ǎ恢贫ā犊?jī)效考核指標(biāo)說(shuō)明手冊(cè)》，明確各項(xiàng)指標(biāo)的定義、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來(lái)源及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，避免“考核模糊”“執(zhí)行隨意”。建立容錯(cuò)機(jī)制：鼓勵(lì)創(chuàng)新，避免“不作為、亂作為”###（三）文化保障：培育“全員成本、全程管控、全員參與”的文化氛圍通過(guò)專題培訓(xùn)、案例宣傳、知識(shí)競(jìng)賽等形式，強(qiáng)化全員的成本意識(shí)。例如：-開(kāi)展“成本管控大家談”征文活動(dòng)，分享降本增效經(jīng)驗(yàn)；-設(shè)立“成本管控文化墻”，公示優(yōu)秀科室、個(gè)人的創(chuàng)新案例；-將成本管控納入新員工入職培訓(xùn)必修課，從“源頭”培養(yǎng)成本意識(shí)。我院通過(guò)系列文化建設(shè)，2023年員工主動(dòng)提出降本增效建議同比增長(zhǎng)45%，其中“紙張雙面打印”“空調(diào)溫度設(shè)置規(guī)范”等簡(jiǎn)單易行的建議年節(jié)約成本超10萬(wàn)元。###（四）技術(shù)保障：打造“智能+高效”的信息化支撐平臺(tái)升級(jí)后勤管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“成本核算-績(jī)效考核-決策