##一、引言：DRG改革浪潮下醫(yī)院成本管理的新命題演講人DRG下醫(yī)院成本核算的信息化建設(shè)#DRG下醫(yī)院成本核算的信息化建設(shè)01##一、引言：DRG改革浪潮下醫(yī)院成本管理的新命題##一、引言：DRG改革浪潮下醫(yī)院成本管理的新命題作為一名深耕醫(yī)院管理信息化領(lǐng)域十余年的從業(yè)者，我親歷了我國(guó)醫(yī)療體制從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的全過(guò)程。近年來(lái)，按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費(fèi)改革的全面推行，猶如一場(chǎng)“倒逼式”的機(jī)制革命，徹底改變了醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)邏輯——過(guò)去依賴“收入增長(zhǎng)”的粗放式發(fā)展模式難以為繼，“成本管控”成為醫(yī)院生存與發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此背景下，醫(yī)院成本核算的信息化建設(shè)已不再是“可選項(xiàng)”，而是決定DRG時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力的“必答題”。DRG付費(fèi)的核心在于“結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”，其本質(zhì)是通過(guò)打包付費(fèi)引導(dǎo)醫(yī)院主動(dòng)控制成本、提升診療效率。然而，傳統(tǒng)成本核算體系普遍存在“核算維度粗放、數(shù)據(jù)割裂、響應(yīng)滯后”等痛點(diǎn)，難以支撐DRG病種精細(xì)化成本管控需求。例如，某三甲醫(yī)院在DRG試點(diǎn)初期曾因無(wú)法準(zhǔn)確核算單個(gè)病種的成本，##一、引言：DRG改革浪潮下醫(yī)院成本管理的新命題導(dǎo)致部分高倍率病例（實(shí)際費(fèi)用遠(yuǎn)超DRG標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)）出現(xiàn)巨額虧損，而另一些低資源消耗病例的結(jié)余卻被“平均分配”，無(wú)法體現(xiàn)科室的真實(shí)貢獻(xiàn)。這一案例深刻揭示：沒(méi)有精細(xì)化的成本核算數(shù)據(jù)支撐，DRG改革極易陷入“控成本”與“提質(zhì)量”的兩難困境。因此，構(gòu)建與DRG適配的成本核算信息化體系，成為醫(yī)院破解改革難題的關(guān)鍵。本文將從DRG對(duì)成本核算的新要求出發(fā)，系統(tǒng)闡述信息化建設(shè)的核心架構(gòu)、實(shí)施路徑與保障機(jī)制，以期為行業(yè)同仁提供可落地的實(shí)踐參考。02##二、DRG改革對(duì)醫(yī)院成本核算的核心挑戰(zhàn)##二、DRG改革對(duì)醫(yī)院成本核算的核心挑戰(zhàn)在深入探討信息化建設(shè)之前，我們必須清醒認(rèn)識(shí)到DRG改革對(duì)傳統(tǒng)成本核算體系帶來(lái)的顛覆性挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)既是“痛點(diǎn)”，也是信息化建設(shè)的“靶點(diǎn)”。###（一）核算維度從“科室級(jí)”向“病種級(jí)”的精細(xì)化轉(zhuǎn)型需求傳統(tǒng)成本核算多以“科室”為最小核算單元，重點(diǎn)核算科室收入、成本結(jié)余，難以滿足DRG“按病種付費(fèi)”的管理需求。DRG付費(fèi)下，醫(yī)院需精確核算每個(gè)DRG病組的實(shí)際成本，并與標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)對(duì)比，才能判斷盈虧、優(yōu)化結(jié)構(gòu)。例如，“急性闌尾炎”這一診斷下，可能包含“腹腔鏡手術(shù)”“開(kāi)腹手術(shù)”“保守治療”等多個(gè)DRG分組，其成本差異可達(dá)數(shù)倍。若無(wú)法細(xì)化到病種甚至術(shù)式層面核算，醫(yī)院將無(wú)法精準(zhǔn)識(shí)別“高成本、低效率”的病種，更無(wú)法針對(duì)性優(yōu)化臨床路徑。###（二）成本數(shù)據(jù)從“割裂分散”向“集成共享”的整合需求##二、DRG改革對(duì)醫(yī)院成本核算的核心挑戰(zhàn)醫(yī)院成本數(shù)據(jù)分散在HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）等多個(gè)系統(tǒng)中，存在“標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不互通”等問(wèn)題。例如，藥品成本數(shù)據(jù)可能存在于HIS的藥房管理模塊和HRP的物流管理模塊中，耗材數(shù)據(jù)可能分布在手術(shù)室、護(hù)理站等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，若通過(guò)人工整合，不僅效率低下，且極易出錯(cuò)。DRG成本核算要求“數(shù)據(jù)同源、實(shí)時(shí)采集”，傳統(tǒng)“信息孤島”模式已成為精細(xì)化管控的“攔路虎”。###（三）成本分?jǐn)倧摹按址牌骄毕颉翱茖W(xué)精準(zhǔn)”的動(dòng)因驅(qū)動(dòng)需求傳統(tǒng)成本分?jǐn)偠嗖捎谩翱剖沂杖胝急取薄叭藛T占比”等單一維度，間接成本（如管理費(fèi)用、水電費(fèi)等）分?jǐn)偨Y(jié)果與實(shí)際資源消耗匹配度低。DRG病種成本核算需遵循“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”原則，以“成本動(dòng)因”為分?jǐn)傄罁?jù)。例如，手術(shù)室設(shè)備的折舊費(fèi)應(yīng)按“手術(shù)時(shí)長(zhǎng)”分?jǐn)偟礁鱀RG病種，而非按科室總收入平均分配。然而，傳統(tǒng)模式下，醫(yī)院往往缺乏對(duì)成本動(dòng)因的量化分析工具，導(dǎo)致間接成本分?jǐn)偂笆д妗?，病種成本核算結(jié)果失去決策價(jià)值。##二、DRG改革對(duì)醫(yī)院成本核算的核心挑戰(zhàn)###（四）核算周期從“月度/季度”向“實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)”的時(shí)效性需求傳統(tǒng)成本核算多按月或季度進(jìn)行，核算周期長(zhǎng)，難以為DRG付費(fèi)下的“實(shí)時(shí)控本”提供支持。例如，某科室在當(dāng)月結(jié)束后才發(fā)現(xiàn)某DRG病組成本超標(biāo)，但此時(shí)診療行為已發(fā)生，成本浪費(fèi)已成事實(shí)。DRG付費(fèi)要求醫(yī)院能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控病種成本消耗，當(dāng)成本接近或超過(guò)預(yù)警閾值時(shí)及時(shí)干預(yù)，這必須依賴信息化系統(tǒng)的“動(dòng)態(tài)核算”與“實(shí)時(shí)預(yù)警”功能。03##三、DRG成本核算信息化建設(shè)的核心架構(gòu)##三、DRG成本核算信息化建設(shè)的核心架構(gòu)面對(duì)上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院需構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、模型支撐、業(yè)務(wù)協(xié)同”的成本核算信息化體系。該體系以“數(shù)據(jù)中臺(tái)”為基礎(chǔ)，以“成本核算模型”為核心，以“業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接”為脈絡(luò)，實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)采集到?jīng)Q策支持的全流程閉環(huán)。###（一）數(shù)據(jù)中臺(tái)：構(gòu)建“統(tǒng)一、實(shí)時(shí)、高質(zhì)量”的成本數(shù)據(jù)底座數(shù)據(jù)是成本核算的“血液”，數(shù)據(jù)中臺(tái)的核心使命是打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的“采、存、算、用”一體化。04主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理主數(shù)據(jù)是跨系統(tǒng)共享的基礎(chǔ)，需統(tǒng)一編碼規(guī)則與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。例如，疾病診斷采用ICD-10編碼，手術(shù)操作采用ICD-9-CM-3編碼，收費(fèi)項(xiàng)目采用國(guó)家醫(yī)保編碼，物資耗材采用GS1全球統(tǒng)一編碼。某醫(yī)院在信息化建設(shè)中曾因“手術(shù)編碼”不統(tǒng)一（HIS系統(tǒng)與病案系統(tǒng)編碼差異），導(dǎo)致同一手術(shù)在不同科室核算時(shí)成本偏差達(dá)15%，后通過(guò)建立主數(shù)據(jù)管理（MDM）平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)編碼自動(dòng)映射與校驗(yàn)，才從根本上解決了這一問(wèn)題。05多源數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集多源數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集通過(guò)API接口、ETL工具等方式，打通HIS、LIS、PACS、HRP、物流系統(tǒng)、電子病歷（EMR）等數(shù)據(jù)鏈路，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)發(fā)生即數(shù)據(jù)采集”。例如，患者出院時(shí)，HIS系統(tǒng)自動(dòng)將“藥品消耗”“檢查檢驗(yàn)費(fèi)用”推送至數(shù)據(jù)中臺(tái)；手術(shù)室設(shè)備系統(tǒng)實(shí)時(shí)記錄“手術(shù)時(shí)長(zhǎng)”“設(shè)備使用次數(shù)”，自動(dòng)計(jì)算設(shè)備折舊；物流系統(tǒng)通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)實(shí)現(xiàn)耗材“掃碼出庫(kù)”，數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步。06數(shù)據(jù)治理與質(zhì)量監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)治理與質(zhì)量監(jiān)控建立“數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則庫(kù)”，對(duì)數(shù)據(jù)的完整性（如病案首頁(yè)必填項(xiàng)是否缺失）、準(zhǔn)確性（如藥品劑量與單價(jià)是否匹配）、一致性（如科室名稱在不同系統(tǒng)中是否統(tǒng)一）進(jìn)行實(shí)時(shí)校驗(yàn)。例如，某醫(yī)院通過(guò)設(shè)置“病案首頁(yè)與醫(yī)囑數(shù)據(jù)一致性”校驗(yàn)規(guī)則，成功攔截了300余條“診斷與手術(shù)操作不符”的異常數(shù)據(jù)，確保了成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。###（二）成本核算模型：構(gòu)建“DRG適配”的精細(xì)化成本核算引擎成本核算模型是信息化體系的核心，需以“病種成本”為核算對(duì)象，融合“直接成本歸集+間接成本分?jǐn)偂钡倪壿?，?shí)現(xiàn)“算得準(zhǔn)、分得清”。數(shù)據(jù)治理與質(zhì)量監(jiān)控1.直接成本歸集：實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)→成本數(shù)據(jù)”的精準(zhǔn)映射直接成本是指可直接計(jì)入DRG病組的成本，包括藥品費(fèi)、耗材費(fèi)、醫(yī)務(wù)人員薪酬、設(shè)備使用費(fèi)等。信息化系統(tǒng)需通過(guò)“業(yè)務(wù)單據(jù)→成本對(duì)象”的自動(dòng)關(guān)聯(lián)實(shí)現(xiàn)歸集。例如：-藥品/耗材：通過(guò)“醫(yī)囑號(hào)+住院號(hào)”關(guān)聯(lián)，自動(dòng)歸集到患者診療路徑，再按DRG分組匯總；-醫(yī)務(wù)人員薪酬：通過(guò)“排班數(shù)據(jù)+參與診療的病種”分配，避免“平均主義”；-設(shè)備使用費(fèi)：通過(guò)“設(shè)備使用日志+成本動(dòng)因（如開(kāi)機(jī)時(shí)長(zhǎng)、檢查人次）”計(jì)算，精準(zhǔn)分?jǐn)偟较嚓P(guān)病種。07間接成本分?jǐn)偅航ⅰ岸嗑S度、動(dòng)因化”的分?jǐn)傮w系間接成本分?jǐn)偅航ⅰ岸嗑S度、動(dòng)因化”的分?jǐn)傮w系間接成本（如管理費(fèi)用、后勤保障費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊等）需通過(guò)“成本中心→收益中心→DRG病組”三級(jí)分?jǐn)倢?shí)現(xiàn)。信息化系統(tǒng)需預(yù)設(shè)多種成本動(dòng)因庫(kù)，支持醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況靈活選擇。例如：-行政管理費(fèi)用：按“各科室收入占比”或“人員數(shù)量”分?jǐn)偟脚R床科室；-醫(yī)院公共水電費(fèi)：按“各科室建筑面積”或“設(shè)備功率”分?jǐn)偅?醫(yī)療設(shè)備折舊：按“各科室設(shè)備使用時(shí)長(zhǎng)”或“檢查人次”分?jǐn)偂Ｄ橙?jí)醫(yī)院通過(guò)引入“作業(yè)成本法（ABC）”模型，將“消毒供應(yīng)中心”的成本按“器械包消毒次數(shù)”分?jǐn)偟礁魇中g(shù)科室，再按“手術(shù)DRG分組”匯總，發(fā)現(xiàn)“關(guān)節(jié)置換術(shù)”等高值耗材病種的實(shí)際成本較傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒ǖ?%，為DRG定價(jià)談判提供了關(guān)鍵數(shù)據(jù)支撐。間接成本分?jǐn)偅航ⅰ岸嗑S度、動(dòng)因化”的分?jǐn)傮w系01信息化系統(tǒng)需支持“歷史成本數(shù)據(jù)→DRG分組→病種成本核算→與標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)對(duì)比→差異分析”的全流程。例如：02-核算每個(gè)DRG病組的“次均成本”“床日成本”“CMI值（病例組合指數(shù)）調(diào)整后成本”；03-對(duì)比DRG標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)，標(biāo)記“高成本虧損病種”“低成本結(jié)余病種”；04-對(duì)虧損病種進(jìn)行“成本構(gòu)成分析”，識(shí)別“藥品/耗材占比過(guò)高”“住院日過(guò)長(zhǎng)”等關(guān)鍵問(wèn)題。05###（三）業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接：實(shí)現(xiàn)“成本管控融入臨床業(yè)務(wù)全流程”06成本核算信息化不能脫離臨床業(yè)務(wù)“空轉(zhuǎn)”，需與HIS、EMR、臨床路徑系統(tǒng)等深度融合，實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析”的管控閉環(huán)。3.DRG病種成本核算：實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)成本→實(shí)際成本→差異分析”的閉環(huán)管理08事前預(yù)算：基于歷史數(shù)據(jù)的DRG病種成本預(yù)測(cè)事前預(yù)算：基于歷史數(shù)據(jù)的DRG病種成本預(yù)測(cè)通過(guò)分析歷史DRG病種成本數(shù)據(jù)，結(jié)合CMI值、資源消耗趨勢(shì)，預(yù)測(cè)新入院患者的預(yù)計(jì)成本。例如，當(dāng)醫(yī)生在EMR系統(tǒng)中開(kāi)具“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示“該DRG病組標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)8000元，預(yù)計(jì)成本7500元，結(jié)余500元”，為臨床科室提供決策參考。09事中監(jiān)控：實(shí)時(shí)成本預(yù)警與干預(yù)事中監(jiān)控：實(shí)時(shí)成本預(yù)警與干預(yù)在患者住院過(guò)程中，系統(tǒng)實(shí)時(shí)累計(jì)藥品、耗材、檢查等費(fèi)用消耗，當(dāng)成本接近或超過(guò)預(yù)警閾值時(shí)（如達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)的90%），自動(dòng)向醫(yī)生、護(hù)士發(fā)送提醒。例如，某患者因“肺部感染”住院，系統(tǒng)監(jiān)測(cè)到“抗菌藥物費(fèi)用已超DRG病組成本限額20%”時(shí)，自動(dòng)推送提示信息，促使醫(yī)生調(diào)整用藥方案，避免成本超支。10事后分析：基于多維度數(shù)據(jù)的成本績(jī)效評(píng)價(jià)事后分析：基于多維度數(shù)據(jù)的成本績(jī)效評(píng)價(jià)定期生成科室、醫(yī)生、DRG病組的成本績(jī)效分析報(bào)告，結(jié)合CMI值、時(shí)間消耗指數(shù)（TDI）、費(fèi)用消耗指數(shù)（CDM）等指標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)科室的“控本增效”成果。例如，通過(guò)對(duì)“同一DRG病組在不同醫(yī)生間的成本差異”分析，發(fā)現(xiàn)A醫(yī)生的“耗材選擇更經(jīng)濟(jì)”“住院日更短”，其成本結(jié)余率比B醫(yī)生高12%，進(jìn)而推廣其臨床路徑。##四、DRG成本核算信息化建設(shè)的實(shí)施路徑與關(guān)鍵保障信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需遵循“頂層設(shè)計(jì)、分步實(shí)施、持續(xù)優(yōu)化”的原則，同時(shí)從組織、人才、制度等方面提供保障。###（一）頂層設(shè)計(jì)：明確戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施規(guī)劃11成立專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組成立專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組由院長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)科、信息科、醫(yī)務(wù)科、病案科、臨床科室負(fù)責(zé)人組成專項(xiàng)小組，明確“一把手”工程責(zé)任。例如，某醫(yī)院在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，院長(zhǎng)親自擔(dān)任組長(zhǎng)，每月召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)，解決了“臨床科室配合度低”“部門(mén)數(shù)據(jù)壁壘”等難題，確保項(xiàng)目順利推進(jìn)。12制定分階段實(shí)施目標(biāo)制定分階段實(shí)施目標(biāo)-試點(diǎn)階段（1-3個(gè)月）：選擇1-2個(gè)臨床科室（如外科、內(nèi)科）作為試點(diǎn)，完成數(shù)據(jù)對(duì)接、模型調(diào)試，驗(yàn)證病種成本核算的準(zhǔn)確性；-推廣階段（4-6個(gè)月）：全院上線成本核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)所有DRG病組成本核算；-深化階段（7-12個(gè)月）：對(duì)接績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本與績(jī)效掛鉤，推動(dòng)臨床主動(dòng)控本。###（二）分步實(shí)施：從“點(diǎn)”到“面”的系統(tǒng)落地13數(shù)據(jù)治理先行數(shù)據(jù)治理先行在系統(tǒng)上線前，開(kāi)展為期1-2個(gè)月的數(shù)據(jù)清洗工作，重點(diǎn)解決“編碼錯(cuò)誤”“數(shù)據(jù)缺失”“重復(fù)錄入”等問(wèn)題。例如，某醫(yī)院組織病案科、信息科、臨床科室聯(lián)合對(duì)10萬(wàn)份歷史病案進(jìn)行編碼校對(duì)，修正ICD編碼錯(cuò)誤5000余條，為后續(xù)成本核算奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。14試點(diǎn)科室驗(yàn)證試點(diǎn)科室驗(yàn)證選擇管理基礎(chǔ)好、信息化程度高的科室試點(diǎn)，通過(guò)“小步快跑、快速迭代”優(yōu)化模型。例如，某醫(yī)院在外科試點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)“手術(shù)耗材成本分?jǐn)偂蔽纯紤]“不同品牌耗材的價(jià)格差異”，及時(shí)調(diào)整分?jǐn)倓?dòng)因，使成本核算結(jié)果更貼近實(shí)際。15全院推廣與培訓(xùn)全院推廣與培訓(xùn)試點(diǎn)成功后，全院推廣成本核算系統(tǒng)，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)臨床科室的培訓(xùn)，使其理解“成本數(shù)據(jù)如何指導(dǎo)臨床行為”。例如，通過(guò)“科室成本分析會(huì)”，向醫(yī)生展示“某病組成本超支主因是術(shù)后感染率較高”，促使醫(yī)生加強(qiáng)圍手術(shù)期管理，降低感染風(fēng)險(xiǎn)。###（三）關(guān)鍵保障：構(gòu)建“人-機(jī)-制”協(xié)同支撐體系1.人才隊(duì)伍建設(shè)：培養(yǎng)“懂業(yè)務(wù)、懂財(cái)務(wù)、懂IT”的復(fù)合型人才-對(duì)財(cái)務(wù)人員：加強(qiáng)DRG成本核算方法、數(shù)據(jù)分析技能培訓(xùn)，使其從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)型；-對(duì)臨床人員：普及成本管控意識(shí)，培訓(xùn)“成本數(shù)據(jù)解讀與應(yīng)用”能力，使其主動(dòng)將成本考量融入診療決策；-對(duì)IT人員：深化醫(yī)療業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，提升系統(tǒng)運(yùn)維與二次開(kāi)發(fā)能力，保障系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行。全院推廣與培訓(xùn)2.制度保障：建立“數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)+流程規(guī)范+考核機(jī)制”的管理制度-數(shù)據(jù)管理制度：明確各系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入的責(zé)任部門(mén)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立“數(shù)據(jù)質(zhì)量考核指標(biāo)”，與科室績(jī)效掛鉤；-成本核算流程規(guī)范：制定《DRG病種成本核算管理辦法》，明確數(shù)據(jù)采集、成本分?jǐn)偂⒔Y(jié)果輸出的流程與時(shí)限；-考核激勵(lì)機(jī)制：將DRG病種成本控制納入科室績(jī)效考核，對(duì)“成本結(jié)余率高、診療質(zhì)量?jī)?yōu)”的科室給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)“持續(xù)虧損病種”要求科室提交整改報(bào)告。##五、DRG成本核算信息化建設(shè)的成效評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化信息化建設(shè)不是“一勞永逸”的過(guò)程，需通過(guò)成效評(píng)估發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，持續(xù)迭代升級(jí)，確保系統(tǒng)始終滿足DRG改革的管理需求。###（一）成效評(píng)估：從“成本管控”與“質(zhì)量提升”雙維度評(píng)價(jià)16成本管控成效成本管控成效1-病種成本優(yōu)化：對(duì)比實(shí)施前后DRG病組次均成本、藥品耗材占比、住院日等指標(biāo)，評(píng)估成本下降幅度。例如，某醫(yī)院實(shí)施信息化后，“急性心肌梗死”DRG病組的次均成本從1.2萬(wàn)元降至1.05萬(wàn)元，降幅12.5%；2-虧損病種減少：統(tǒng)計(jì)“高成本虧損病種”數(shù)量及虧損金額，評(píng)估控本效果。例如，某醫(yī)院虧損DRG病組數(shù)量從實(shí)施前的35個(gè)減少至18個(gè)，年減少虧損約2000萬(wàn)元；3-資源利用效率：分析CMI值、時(shí)間消耗指數(shù)（TDI）、費(fèi)用消耗指數(shù)（CDM）等指標(biāo)，評(píng)估資源消耗與DRG付費(fèi)的匹配度。例如，某醫(yī)院CMI值從1.15提升至1.28，表明醫(yī)院在控本的同時(shí)提升了病例組合復(fù)雜度。17管理效能提升管理效能提升-核算效率：對(duì)比傳統(tǒng)手工核算與信息化系統(tǒng)的核算周期，評(píng)估效率提升。例如，某醫(yī)院月度病種成本核算周期從15天縮短至2天，效率提升87%；-決策支持能力：通過(guò)臨床科室對(duì)“成本數(shù)據(jù)可用性”的問(wèn)卷調(diào)查，評(píng)估系統(tǒng)對(duì)臨床決策的支撐作用。例如，某醫(yī)院臨床科室對(duì)“成本數(shù)據(jù)指導(dǎo)臨床路徑優(yōu)化”的滿意度達(dá)85%。###（二）持續(xù)優(yōu)化：基于“政策調(diào)整+業(yè)務(wù)發(fā)展”的系統(tǒng)迭代18政策適應(yīng)性優(yōu)化政策適應(yīng)性優(yōu)化DRG付費(fèi)政策（如分組規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)、權(quán)重系數(shù)等）會(huì)動(dòng)態(tài)調(diào)整，信息化系統(tǒng)需具備“參數(shù)化配置”能力，快速響應(yīng)政策變化。例如，當(dāng)醫(yī)保局調(diào)整“某DRG分組權(quán)重”時(shí)，系統(tǒng)通過(guò)修改參數(shù)即可自動(dòng)重新核算病種成本，無(wú)需調(diào)整模型結(jié)構(gòu)。19業(yè)務(wù)發(fā)展性優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展性優(yōu)化隨著醫(yī)院新技術(shù)、新項(xiàng)目的開(kāi)展（如微創(chuàng)手術(shù)、精準(zhǔn)治療），成本核算模型需擴(kuò)展相應(yīng)的成本歸集與分?jǐn)傔壿?。例如，某醫(yī)院開(kāi)展“達(dá)芬奇機(jī)器人手