勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用議程某著名企業(yè)公司簡介如何提升人力資源管理的企業(yè)地位勝任力管理的理論框架勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用培訓(xùn)體系建立（簡述）主要合伙人均具有國際著名管理咨詢公司的豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)70余人專業(yè)咨詢隊伍，60％具有碩士以上學(xué)位投資方為美國西北大學(xué)某著名企業(yè)商學(xué)院教育發(fā)展基金強(qiáng)大的服務(wù)實(shí)力豐富的服務(wù)資源中國成立最有實(shí)力的人才發(fā)展咨詢與培訓(xùn)管理服務(wù)的專業(yè)公司完善的服務(wù)質(zhì)量強(qiáng)大的伍，具有100余位著名國內(nèi)外的簽約師全球化的知識庫網(wǎng)絡(luò)和研究開發(fā)能力和某著名企業(yè)商學(xué)院、學(xué)、某著名企業(yè)和惠普商學(xué)院等具有緊密合作關(guān)系結(jié)合世界知名咨詢公司和培訓(xùn)公司的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)具有專業(yè)的課程開發(fā)人員和能力建設(shè)咨詢?nèi)藛T自成體系的項(xiàng)目管理、質(zhì)量保證體系在中國，某著名企業(yè)以其專業(yè)的人才發(fā)展體系和完善的培訓(xùn)服務(wù)能力，逐步確立了國某省市場領(lǐng)先者的地位某著名企業(yè)目前形成了集團(tuán)服務(wù)的競爭優(yōu)勢某著名企業(yè)（中國）EU研究中心息技術(shù)發(fā)展公司某著名企業(yè)管理咨詢公司（上海/北京）某著名企業(yè)(中國)教育發(fā)展中心某著名企業(yè)財務(wù)顧問公司（新加坡）某著名某省市發(fā)展研究中心(上海)我們的合作伙伴競爭優(yōu)勢由單純?yōu)榕囵B(yǎng)人才，發(fā)展到同時為產(chǎn)業(yè)鏈培養(yǎng)人才，培訓(xùn)部門成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)的人才培養(yǎng)系統(tǒng)成為一種核心競爭力由培訓(xùn)轉(zhuǎn)為人才培養(yǎng)，通過自我發(fā)展、在崗輔導(dǎo)、輪崗訓(xùn)練和脫崗培訓(xùn)綜合培養(yǎng)人才，根據(jù)公司未來人才的需要儲備關(guān)鍵人才。培訓(xùn)成為“人才加工廠”定制開發(fā)內(nèi)化的培訓(xùn)課程，用企業(yè)或行業(yè)案例講授課程，核心課程由訓(xùn)成為管理者的管理工具和與員工溝通的手段之一依據(jù)崗位要求和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計課程，按要求篩選培訓(xùn)課程。培訓(xùn)成為上崗資格的一部分開始規(guī)劃年度培訓(xùn)計劃，但是每年為員工該上什么課程而煩惱。培訓(xùn)成為提高員工素質(zhì)的一種投資剛剛意識到需要培訓(xùn)，培訓(xùn)部選用一些流行課程，或根據(jù)培訓(xùn)公司的菜單選擇課程。培訓(xùn)目的是解決企業(yè)眼前遇到的問題（如服務(wù)意識和技能欠缺）實(shí)施難易程度六級階段四級階段二級階段一級階段三級階段五級階段高高企業(yè)大學(xué)某著名企業(yè)完善的咨詢服務(wù)和培訓(xùn)服務(wù)，推動著中國優(yōu)秀企業(yè)能力建設(shè)和培訓(xùn)管理的不斷發(fā)展，持續(xù)提升其學(xué)習(xí)力和競爭力某著名企業(yè)具備持續(xù)服務(wù)的專業(yè)能力和組織保證，提供基于人才發(fā)展和能力建設(shè)的“全面解決方案”全程培訓(xùn)外包服務(wù)某著名企業(yè)能力發(fā)展方案內(nèi)訓(xùn)和公開課服務(wù)企業(yè)大學(xué)定位規(guī)劃

能力模型和能力提升方案

E-learning導(dǎo)入和實(shí)施培訓(xùn)運(yùn)營體系架構(gòu)課程庫建設(shè)和專業(yè)課程開發(fā)人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃我們在亞洲和中國為名的企業(yè)提供咨詢或培訓(xùn)服務(wù)議程某著名企業(yè)公司簡介如何提升人力資源管理的企業(yè)地位勝任力管理的理論框架勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用培訓(xùn)體系建立（簡述）為什么企業(yè)越來越關(guān)注人力資源問題？人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源！人力管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具！人事管理人力戰(zhàn)略管理人力資源管理人力資本管理人事管理、人力資源管理、人力戰(zhàn)略管理的真正涵義——工具人事管理階段：人事檔案專員（勞資員）-檔案完整，不錯漏-費(fèi)用人力資源管理階段：人力資源經(jīng)理-人力利用最大化，勞產(chǎn)率-成本人力戰(zhàn)略管理階段：領(lǐng)導(dǎo)者-戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)-利潤不管白貓黑貓，能抓老鼠就是好貓！人力資源部長所關(guān)心的；領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的——利潤/收入/資產(chǎn)回報率企業(yè)品牌打擊競爭對手企業(yè)文化搭班子核心競爭力個人收益控制

……領(lǐng)導(dǎo)者人力資源部長最低成本招聘最合適的人讓人才最快成長最低成本實(shí)現(xiàn)最高激勵員工流失率勞產(chǎn)率員工滿意度

……提高人力資源部的地位：將人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆?zhàn)略管理選人：最低成本招聘最合適的人寶潔：品牌華為：打擊競爭對手TCL：品牌某著名企業(yè)：勝任力選拔高層育人：最低成本讓人才按需成長安利的培訓(xùn)體系企業(yè)大學(xué)：品牌中組部掛職鍛煉、海外MBA計劃：搭班子用人：最大限度的人近其用《無間道》：打擊競爭對手輪崗：海爾核心競爭力（創(chuàng)新）激勵人：最低成本取得員工忠誠度和滿意度人力資本管理/MBO：個人利益、搭班子戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡記分卡附：最深度的應(yīng)用明星經(jīng)紀(jì)傳銷常規(guī)的人力資源管理，非常規(guī)的人力戰(zhàn)略管理人力資源管理是基礎(chǔ)，人力戰(zhàn)略管理是深化連續(xù)性的人力資源管理，離散式的人力戰(zhàn)略管理人力戰(zhàn)略管理更多的是起到錦上添花的作用…營銷部門的先天優(yōu)勢采購的戰(zhàn)略管理：長虹壟斷彩管

ERP的戰(zhàn)略管理：思科全球一天決算行政的戰(zhàn)略管理：中央秘書處

……工具的殊途同歸議程某著名企業(yè)公司簡介如何提升人力資源管理的企業(yè)地位勝任力管理的理論框架勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用培訓(xùn)體系建立（簡述）業(yè)在招聘到看上去很優(yōu)秀的員工以后卻無法達(dá)到預(yù)期長遠(yuǎn)的效果。文字和非文字記載的各種證據(jù)表明：80%~90%的企業(yè)在不斷發(fā)展的同時，不能保證員工的可持續(xù)提升。這種現(xiàn)象導(dǎo)致的直接后果就是，這種員工發(fā)展滯后性大大削弱了這些某省市場競爭力和突破力，甚至錯過了企業(yè)成長黃金期，從此走向平庸。我們很清楚，對于一個企業(yè)，戰(zhàn)略是透明的，即使你有一個很高明的策略，競爭對手也能夠很容效。而工業(yè)的半衰期一直在縮短，對于司來說，這意味著人是最具競爭力優(yōu)勢的資源。好的員工產(chǎn)生更好的結(jié)果，精明的員工有助于構(gòu)建高效富有競爭力的組織?！昂玫膯T工產(chǎn)生更好的結(jié)果，精明的員工有助于構(gòu)建高效的組織?！?0世紀(jì)60年代后期哈佛大學(xué)戴維麥克萊蘭（DavidMcclella1973年，《測量資質(zhì)而非智力》BEI－行為事件訪談法（BevaivoralEventInterview）FSIO項(xiàng)目－為美國政府甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（ForeignServiceInformationOfficers）跨文化的人際敏感性對他人的積極期望快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)勝任力源來：從美國政府甄選駐外聯(lián)絡(luò)官說起S公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì)勝任特質(zhì)說明情景敏感性自信心學(xué)習(xí)能力分析能力創(chuàng)造性激勵團(tuán)隊技能關(guān)系技能決策能力組織與質(zhì)量導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向客戶導(dǎo)向溝通技能變革導(dǎo)向主動性指導(dǎo)與監(jiān)控戰(zhàn)略導(dǎo)向M公司（通信業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì)勝任特質(zhì)說明遠(yuǎn)景：關(guān)注未來關(guān)注商業(yè)發(fā)展關(guān)注外部執(zhí)行力：達(dá)成商業(yè)結(jié)果信守承諾某省市場創(chuàng)造價值適應(yīng)變革緊迫感：激勵式的領(lǐng)導(dǎo)及時決策掌控復(fù)雜性瞄準(zhǔn)全球性標(biāo)準(zhǔn)倫理：符合商業(yè)道德尊重他人精力：溝通清晰有力團(tuán)隊工作有效建立互相信賴的合作發(fā)展出色的員工H公司（服務(wù)業(yè)著名跨國公司）勝任力特質(zhì)勝任特質(zhì)說明領(lǐng)導(dǎo)問題解決贏得他人領(lǐng)導(dǎo)他人態(tài)度國際商業(yè)愿景與策略管理復(fù)雜性建立關(guān)系關(guān)心他人追求卓越全球性視野顧客中心概念思考直率談話用目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)自信和勇氣本地化利潤導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向&系統(tǒng)探索影響和建立廣泛聯(lián)系發(fā)展員工倫理和正直

誠信直覺&創(chuàng)造力跨文化能力領(lǐng)導(dǎo)合資單位壓力承受

風(fēng)險決策

影響

自我改進(jìn)

變革管理

管理沖突

崗位勝任力模型的基本假設(shè)系統(tǒng)：如任何一條不成立，則建立崗位勝任力模型失去意義

相對穩(wěn)定某省市場是否變化，競爭者是否變化，使用工具是否變化；假定只要崗位目標(biāo)不變，則崗位勝任力不變，則取得優(yōu)秀業(yè)績不變。（賣算盤-賣計算機(jī)）

有規(guī)律：假定崗位勝任力的行為表現(xiàn)有規(guī)律可循，可以通過關(guān)鍵事件訪談（BEI)提取

人心可測：假定可以通過評價中心技術(shù)，測評人在模擬情景的行為表現(xiàn)，從而推斷勝任力水平崗位勝任力定義：真正能區(qū)分同一崗位下一般和績優(yōu)者的深層次特征

它不是崗位任職資格：區(qū)分差與一般它不以專業(yè)為轉(zhuǎn)移：相對穩(wěn)定不同程度的都存在于每個人身上的

勝任力模型結(jié)構(gòu)：基于事件流程的“五力模型”

洞察力把握需求大局觀驅(qū)動力價值取向追求卓越?jīng)Q斷力情報收集結(jié)構(gòu)性思維敏銳決策推動力計劃管理資源整合應(yīng)變力促成結(jié)果平常心基于事件流程崗位勝任力的基本應(yīng)用：基于勝任力的可塑性

重要性高-可塑性低：因?yàn)楹茈y通過培訓(xùn)提高，又很重要，因此作為選拔時的重點(diǎn)考察能力如心態(tài)類課程

重要性高-可塑性高：作為重點(diǎn)培訓(xùn)能力，選取最好的師資和課程，大規(guī)模集中脫產(chǎn)培訓(xùn)如公司核心通用課程、知識類課程

重要性低-可塑性高：在不耽誤現(xiàn)有工作的前提下，開展小規(guī)模的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)103低中高低一般高重要性可塑性24597861

重要性低-可塑性低：自我培訓(xùn)為主企業(yè)對崗位要求與勝任力的區(qū)別崗位要求說明舉例企業(yè)通用能力是企業(yè)核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有安全意識六西格瑪系列課程管理通用能力（勝任力）職位族相同，崗位勝任力相同大局觀敏銳決策專業(yè)能力是指同一專業(yè)線崗位的專業(yè)知識及技能市場細(xì)分人力資源規(guī)劃注：1、能力通用，但能力等級并不相同2、這樣分類的意義在于逐層聚焦，不有組織及崗位所限制3、企業(yè)通用能力來自企業(yè)戰(zhàn)略自上而下的要求；管理通用能力可根據(jù)關(guān)鍵事件訪談得出；專業(yè)能力基于崗位職責(zé)議程某著名企業(yè)公司簡介如何提升人力資源管理的企業(yè)地位勝任力管理的理論框架勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用培訓(xùn)體系建立（簡述）崗位勝任力研究的一般辦法勝任力研究的主要方法包括：一般個人訪談、行為事件訪談、專家討論、問卷調(diào)查等等。一般個人訪談：可以直接了解對被訪者對崗位勝任力的意見，適于關(guān)鍵崗位的直接上級行為事件訪談（BEI）：對關(guān)鍵崗位的績優(yōu)及一般人員個別訪談，著重了解本崗位最重要的職責(zé)，以及本崗位上實(shí)際成功的和不成功的行為事件問卷調(diào)查：適用于規(guī)模較大的調(diào)研和定量的分析（某著名企業(yè)勝任力調(diào)查問卷）專家討論：由勝任力研究專家提供意見，可以吸取來自不同企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。在實(shí)際研究中，通常會將以上研究方法結(jié)合使用。崗位勝任力模型建構(gòu)程序資料收集

高層領(lǐng)導(dǎo)訪談訪談記錄分析與綜合勝任力模型結(jié)構(gòu)：主要特質(zhì)及定義職位相關(guān)者關(guān)鍵事件訪談訪談記錄分析與綜合勝任力描述：一般、優(yōu)秀、卓越行為描述問卷調(diào)查：評估特質(zhì)所需水平及重要性問卷統(tǒng)計、結(jié)果整合勝任力模型研究報告和溝通資料加工結(jié)果形式Text崗位勝任力模型建立流程TextTextTextText職系劃分，選取關(guān)鍵崗位1職族能力模型建立2建立評價中心及應(yīng)用4關(guān)鍵崗位能力模型建立3定義職位族和管理層級職位族：職位族內(nèi)崗位承擔(dān)的職責(zé)與職能相似或相同。如人力資源、銷售、生產(chǎn)管理層級：經(jīng)營決策、管理監(jiān)控、執(zhí)行層選取關(guān)鍵崗位：選擇對企業(yè)重要或具有獨(dú)特價值的崗位。如公司高層、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)員等并不是每個崗位都有必要建立勝任力模型TextTextTextTextText職系劃分，選取關(guān)鍵崗位1職族能力模型建立2建立評價中心及應(yīng)用4關(guān)鍵崗位能力模型建立3選擇關(guān)鍵崗位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同注：績優(yōu)人員與一般人員的差異崗位勝任力模型建立流程TextTextTextTextText職系劃分，選取關(guān)鍵崗位1職族能力模型建立2建立評價中心及應(yīng)用4關(guān)鍵崗位能力模型建立3關(guān)鍵崗位行為事件訪談A、實(shí)施步驟崗位勝任力模型建立流程4-提煉與描述工作所需的素質(zhì)特征5-訪談資料整理與分析2-梳理工作職責(zé)3-進(jìn)行行為事件訪談行為事件訪談的五步驟1-訪談內(nèi)容介紹說明B、BEI（關(guān)鍵事件）訪談方法事件的結(jié)果如何？結(jié)果又是如何發(fā)生的？這一事件引發(fā)了什么問題或后果？你得到了什么樣的反饋？結(jié)果方面（R）你對當(dāng)時的情況有何反應(yīng)？采取了什么具體行動？請描述你在整個事件中承擔(dān)的角色。你當(dāng)時首先做了什么?在處理整個事件的過程中，都采取了什么樣的行動步驟？行為方面（A）情境方面（S）/任務(wù)方面（T）請描述一種情境，當(dāng)……?情形怎么樣？你為何要這樣做？出于什么樣的背景？得出關(guān)鍵崗位的職責(zé)對應(yīng)的勝任力對崗位勝任力的等級進(jìn)行描述同一勝任力有不同程度的等級不同的崗位，需要的勝任力一樣，但是需要勝任力的等級可能不一樣建立各職族勝任力模型職族內(nèi)所在崗位的勝任力是類似的崗位勝任力模型建立流程TextTextTextTextText職系劃分，選取關(guān)鍵崗位1職族能力模型建立2建立評價中心及應(yīng)用4關(guān)鍵崗位能力模型建立3崗位勝任力模型結(jié)構(gòu)（示例）對崗位勝任力進(jìn)行等級劃分及典型行為描述崗位勝任力及等級描述勝任力等級一般優(yōu)秀卓越追求卓越·對于上級布置的工作任務(wù)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求按時完成·在保證完成任務(wù)的同時，嘗試不同的辦法，以提高工作效率為自己設(shè)置比領(lǐng)導(dǎo)要求更高的工作目標(biāo)，并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工作時追求完美，對細(xì)節(jié)孜孜不倦對于別人提出的、自己不清楚的問題，努力研究解決為自己設(shè)置前所未有的高目標(biāo)，并盡最大努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，超出領(lǐng)導(dǎo)的最大期望在完成本職工作以外，主動尋找業(yè)務(wù)拓展和能力提升的新機(jī)會、新辦法，并身體力行的執(zhí)行大局觀認(rèn)識到企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢和發(fā)展機(jī)會，適時調(diào)整自己的工作方向從事情發(fā)展的前因后果來理解事情，不根據(jù)片面信息進(jìn)行判斷理解事態(tài)發(fā)展可能會發(fā)生的變化

善于把握事情的關(guān)鍵點(diǎn)，并區(qū)分出問題的輕重緩急看待問題大處著眼，小處著手善于捕捉看似非常宏觀或非常瑣碎的信息，看似無關(guān)，但卻后來證明與事態(tài)發(fā)展非常緊密碰到問題時，善于研究國內(nèi)外的最佳實(shí)踐，獲取解決思路關(guān)注企業(yè)運(yùn)營的財務(wù)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，據(jù)此分析、發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中的關(guān)鍵問題善于審時度勢，預(yù)見企業(yè)未來將面臨的競爭態(tài)勢和發(fā)展機(jī)會……………………示例TextTextTextTextText職系劃分，選取關(guān)鍵崗位1職族能力模型建立2建立評價中心及應(yīng)用4關(guān)鍵崗位能力模型建立3關(guān)鍵崗位能力的重要性排序調(diào)查內(nèi)容：崗位任職者及上下級對提煉的崗位能力及所對應(yīng)的典型行為的認(rèn)可程度和對各項(xiàng)能力重要性的看法調(diào)查對象：關(guān)鍵崗位的任職人員及上下級確定勝任關(guān)鍵崗位時各項(xiàng)能力的等級要求崗位勝任力模型建立流程崗位勝任力的重要性評分

特質(zhì)責(zé)任感進(jìn)取心協(xié)作性把握大局理性決策學(xué)習(xí)創(chuàng)新創(chuàng)造服務(wù)價值系統(tǒng)組織促成結(jié)果引導(dǎo)激勵建設(shè)團(tuán)隊指導(dǎo)培養(yǎng)省公司總經(jīng)理5.004.934.694.964.824.924.634.854.744.884.854.77省公司副總經(jīng)理4.984.934.604.674.674.884.674.754.644.734.804.65集團(tuán)部長4.954.864.694.844.694.844.724.694.814.744.814.57（注：1——不重要；2——比較不重要；3——一般；4——比較重要；5——非常重要）示例最終確定崗位勝任力模型，即崗位達(dá)到績優(yōu)表現(xiàn)時的各項(xiàng)能力所需達(dá)到的等級責(zé)任感進(jìn)取心協(xié)作性把握大局理性決策學(xué)習(xí)創(chuàng)新創(chuàng)造服務(wù)價值系統(tǒng)組織促成結(jié)果引導(dǎo)激勵12345勝任力等級示例崗位勝任力模型的應(yīng)用崗位勝任力模型能力發(fā)展計劃2.選拔性評估1.發(fā)展性評估能力提升晉升TextTextTextTextText職系劃分，選取關(guān)鍵崗位1職族能力模型建立2建立評價中心及應(yīng)用4關(guān)鍵崗位能力模型建立31.發(fā)展性評估：是對現(xiàn)任崗位人員的勝任力進(jìn)行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進(jìn)和提升的目標(biāo)綜合分析崗位勝任力模型能力發(fā)展計劃培訓(xùn)；輔導(dǎo)；輪崗等自我回顧360度反饋委員會評估候選人確定現(xiàn)職人員能力提升評價中心反饋討論各種評價方法優(yōu)劣勢比較綜合運(yùn)用這三種方法將得到更好的效果優(yōu)點(diǎn)不足360度評估收集信息全面；結(jié)果呈現(xiàn)容化；實(shí)施難度較小。信息的深度不夠；對問卷的理解可能存在較大的個體差異。工作回顧有助于被評者本人某省市自己的既往工作，強(qiáng)化發(fā)展動機(jī)；操作成本相對較低有時可能失之于主觀，出現(xiàn)盲點(diǎn)；在初期可能遇到較大的來自被評者的阻力委員會評估評估的一致性較高；有效信息比較充足。對評估委員的要求高；跨地區(qū)執(zhí)行難度大；人力成本高根據(jù)發(fā)展評估結(jié)果，設(shè)計基于勝任力的培訓(xùn)體系示例2.選拔性評估：企業(yè)建立和維護(hù)后備管理人才庫，或?yàn)榭杖钡年P(guān)鍵崗位進(jìn)行招聘時，應(yīng)當(dāng)由專門的評價中心（AC）進(jìn)行選拔性評價評價中心崗位勝任力模型潛能評估反饋與討論績效評估候選人篩選發(fā)展／任用計劃評價中心潛能評估的過程情境練習(xí)結(jié)構(gòu)化面談信息整合，對潛能的綜合評估心理測驗(yàn)各種評價方法側(cè)重考察的勝任特質(zhì)凝聚力推動力判斷力內(nèi)驅(qū)力維度

小組活動

角色扮演活動

文件筐

個性測驗(yàn)結(jié)構(gòu)化面談特質(zhì)

指導(dǎo)培養(yǎng)

建設(shè)團(tuán)隊

引導(dǎo)激勵

促成結(jié)果

系統(tǒng)組織

創(chuàng)造服務(wù)價值

學(xué)習(xí)創(chuàng)新

理性決策

把握大局

協(xié)作性

進(jìn)取心

責(zé)任感注：的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。

示例評價結(jié)果及發(fā)展建議

示例內(nèi)驅(qū)力--------------------------判斷力--------------------------推動力------------------------凝聚力--------------------------發(fā)展建議議程某著名企業(yè)公司簡介如何提升人力資源管理的企業(yè)地位勝任力管理的理論框架勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用培訓(xùn)體系建立（簡述）培訓(xùn)體系的“八+1”模型培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)工作定位、目標(biāo)及組織機(jī)構(gòu)學(xué)員管理培訓(xùn)實(shí)施

培訓(xùn)計劃信息系統(tǒng)

培訓(xùn)評估師資管理課程管理培訓(xùn)體系建立（簡述）對于企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展、提升競爭優(yōu)勢，達(dá)至基業(yè)長青而言具有重要的戰(zhàn)略性意義培養(yǎng)技術(shù)專家，協(xié)同企業(yè)和顧客之間的伙伴關(guān)系，提升業(yè)績和品牌美譽(yù)度統(tǒng)一理念和提升技能，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

傳承企業(yè)文化和成功之道，提升企業(yè)形象創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提升企業(yè)的組織智慧培訓(xùn)體系培養(yǎng)中高層人才，為企業(yè)發(fā)展提供原動力企業(yè)的培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)涉及三個層面組織定位培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)在整個集團(tuán)體系內(nèi)如何定位？培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)如何架構(gòu)？母子公司的培訓(xùn)界面如何關(guān)聯(lián)？課程體系是培訓(xùn)體系運(yùn)營的核心，我們將根據(jù)培訓(xùn)對象分層次、培訓(xùn)課程分類別、培訓(xùn)形式多元化的原則設(shè)計課程體系培訓(xùn)層級培訓(xùn)課程組合企業(yè)戰(zhàn)略及文化培訓(xùn)管理能力培訓(xùn)專業(yè)知識技能培訓(xùn)經(jīng)營決策層中脈發(fā)展歷程、所處行業(yè)、組織演變及經(jīng)營規(guī)劃管理戰(zhàn)略專業(yè)理論知識指導(dǎo)監(jiān)控層中脈企業(yè)文化及價值觀管理團(tuán)隊“用心健康專家”知識體系：健康及家庭保健知識、產(chǎn)品知識執(zhí)行管理層管理自我專業(yè)操作技能具體操作層部門及崗位職責(zé)、流程、制度新員工培訓(xùn)形式經(jīng)驗(yàn)研討MBA課程E-Learning外部的專業(yè)知識培訓(xùn)班課堂直教對外交流：等拓展培訓(xùn)示意盡量在不影響員工正常工作的基礎(chǔ)上，安排與個人發(fā)展緊密相連、適當(dāng)剛性的系統(tǒng)培訓(xùn)計劃項(xiàng)目制集中培訓(xùn)與定期常規(guī)培訓(xùn)相結(jié)合建議選取“分公司經(jīng)理”或“總部中層”，定制專題培訓(xùn)項(xiàng)目，在旺季間歇集中封閉式培訓(xùn)，如7天/半年新員工培訓(xùn)須以專題培訓(xùn)項(xiàng)目形式進(jìn)行對于其他目標(biāo)培訓(xùn)人群，采取每月定期、非連續(xù)的培訓(xùn)安排與個人工作及發(fā)展結(jié)合

對于新員工來說，計劃應(yīng)該和培訓(xùn)工作結(jié)合起來將培訓(xùn)工作與個人上崗和晉升掛鉤，是把培訓(xùn)工作從推動向拉動轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵安排滾動、的培訓(xùn)計劃

提前一個月公布明年整年的培訓(xùn)計劃

在崗必修課培訓(xùn)不宜超過一年不同人群的培訓(xùn)可以并行每年必須重復(fù)滾動的課程，尤其是崗位課，由各專業(yè)線兼職，報xx備檔，統(tǒng)計學(xué)分區(qū)分必修課和選修課

崗位課：上崗所必修的課程，強(qiáng)制參加

專業(yè)必修課：根據(jù)崗位分類，指定人員強(qiáng)制參加，不得缺席超過一定比例公共選修課：不在職業(yè)生涯規(guī)劃要求之列，員工自愿報名，只記錄，不計學(xué)分晉升類選修課：即待晉升崗位的崗位課，由間接上級推薦參加，只記錄，不計學(xué)分示意嚴(yán)格的和高效的將是師資管理的重點(diǎn)所有參加過TTT培訓(xùn)的管理人員，自動成為兼職是否完成晉升規(guī)定的授課課時是其晉升的必要條件之一。專/兼職展通道外部個人提出申請并附課程大綱資格初審資格復(fù)審參加TTT培訓(xùn)試講組織評審成為初級講師本人部門xx試講組織評審物色并引進(jìn)外部講師個人提出申請并附課程大綱YYYY培訓(xùn)類某省市場類…高級講師資深講師資深專家高級專家中級講師高級工程師初級講師工程師示意學(xué)員管理制度保障培訓(xùn)計劃的執(zhí)行效果學(xué)員課時管理：必修課有要求，選修課不做要求。另，崗位課是上崗或晉升必須完成的課程學(xué)員資格管理：所有課程都明確要求‘課前必修課程清單’和崗位級別及業(yè)績水平要求學(xué)員檔案管理：記錄每年學(xué)分、參與培訓(xùn)課