醫(yī)藥代理工商博弈與合作的

管理、溝通、談判、創(chuàng)新林學(xué)勤猜猜看下面內(nèi)容的真假有兩個(gè)小孩，一男一女四次深入藏區(qū)

在研發(fā)申報(bào)、銷售、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、HR、培訓(xùn)等部門工作過(guò)

中國(guó)第一批執(zhí)業(yè)藥師全國(guó)34個(gè)省區(qū)和地球上的四個(gè)大洲破局點(diǎn)第二破局點(diǎn)極限點(diǎn)破局點(diǎn)：就是增長(zhǎng)點(diǎn)、彈跳點(diǎn)極限點(diǎn)：就是失速點(diǎn)、斷崖點(diǎn)諾基亞手機(jī)出貨量柯達(dá)悲劇

今天我們都用手機(jī)拍照，00后可能已經(jīng)不認(rèn)識(shí)數(shù)碼相機(jī)了，可能很多人都沒(méi)碰過(guò)之前的膠片相機(jī)。其實(shí)這只是十幾年前的事，已經(jīng)是兩個(gè)產(chǎn)業(yè)周期和市場(chǎng)周期過(guò)去了。在膠片相機(jī)的時(shí)代，柯達(dá)占了2/3的市場(chǎng)規(guī)模和90%的利潤(rùn)。而且柯達(dá)在1975年，就做出了世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。但是柯達(dá)不但沒(méi)有引領(lǐng)市場(chǎng)，反而雪藏了這項(xiàng)發(fā)明。2000年，在膠片市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮的時(shí)候，柯達(dá)繼續(xù)不變，眼睜睜看著市場(chǎng)拐點(diǎn)被推到眼前，然后一個(gè)倒栽蔥摔下去?？逻_(dá)市值從310億美元跌到1.75億美元，在2012年破產(chǎn)重組。為什么柯達(dá)明明提前20年看到了未來(lái)，卻寧可留在歷史錯(cuò)誤的一方，最終綁在舊市場(chǎng)的船上沉下去？因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法突破現(xiàn)有利益鏈的綁架?？逻_(dá)是從模擬影像時(shí)代走向成功，它的高管、專家很多都是化學(xué)家。如果柯達(dá)從模擬走向數(shù)碼，公司從上到下的能力，都要從化學(xué)改為電子。這不只是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而且是人力與資源配置的轉(zhuǎn)型，更是利益格局的調(diào)整。所以，柯達(dá)悲劇的典型性是：核心利益層為了自己當(dāng)下的利益，主觀忽視、抗拒面對(duì)周期級(jí)變化，而這條船的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有應(yīng)變的決心，沒(méi)有能力去搞定這一船的人。華為設(shè)立藍(lán)軍部隊(duì)曲線特征第一曲線：增長(zhǎng)起點(diǎn)始于：紅利增長(zhǎng)在于：管理連續(xù)性創(chuàng)新到達(dá)限點(diǎn)，無(wú)論如何努力都無(wú)法突破天花板第二曲線：創(chuàng)新起點(diǎn)低于現(xiàn)有水平增長(zhǎng)速度大于第一曲線創(chuàng)新來(lái)源于第一曲線的某個(gè)分形跨越不連續(xù)，始于第一性原理如果問(wèn)中世紀(jì)的客戶，“出行有什么需求？”他會(huì)說(shuō)：“我想要一輛更快的馬車?！逼凭贮c(diǎn)第二破局點(diǎn)極限點(diǎn)破局點(diǎn)：就是增長(zhǎng)點(diǎn)、彈跳點(diǎn)極限點(diǎn)：就是失速點(diǎn)、斷崖點(diǎn)

信息時(shí)代，我們擁有大量的信息，但真正缺乏的是系統(tǒng)性的掌握一門知識(shí)和技能。不斷發(fā)展的技術(shù)，永恒不變的人性。組織熵增：任何組織都會(huì)變得渙散化、官僚化、失效化。當(dāng)處于極限點(diǎn)時(shí)，無(wú)論你多努力、投入多大的資源，也不能取得微小進(jìn)步。課程大綱一.醫(yī)藥工業(yè)管理代理商之套路大揭秘1.我們處在一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的時(shí)代2.醫(yī)改大背景下，工商合作關(guān)系的變化3.醫(yī)藥工業(yè)篩選代理商的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)4.醫(yī)藥工業(yè)管理代理商的幾個(gè)套路二.醫(yī)藥代理商反工業(yè)套路之技巧大全1.醫(yī)藥代理商有效管理工業(yè)的技巧2.工商沖突管理的巧妙應(yīng)對(duì)3.工商有效溝通的兩大前提4.工商精誠(chéng)合作的談判原理三.大客戶管理與維護(hù)1.大客戶與一般客戶的本質(zhì)區(qū)別2.樹(shù)立大客戶思維的原因及意義3.大客戶思維對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的價(jià)值4.大客戶管理的五個(gè)階段及其終極形式5.研討：醫(yī)院大客戶的分類與管理四.醫(yī)藥企業(yè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)1.企業(yè)內(nèi)部四大共同體2.團(tuán)隊(duì)的價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的五重開(kāi)發(fā)3.提升70%工作潛能，之團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ)4.員工穩(wěn)定性分析5.研討：藥企如何管理業(yè)務(wù)員日常工作現(xiàn)狀成功障礙方案你期望2020年的工作狀態(tài)

是怎么樣的？我們是人類歷史絕無(wú)僅有的一代人農(nóng)業(yè)時(shí)代工業(yè)時(shí)代、后工業(yè)時(shí)代（腦力）信息時(shí)代、移動(dòng)信息時(shí)代人工智能時(shí)代生物無(wú)機(jī)化時(shí)代、意識(shí)數(shù)字化時(shí)代太空時(shí)代7、第一批經(jīng)典名方目錄8、修訂《反不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》1、

國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革國(guó)家醫(yī)保局組建2、抗癌藥零關(guān)稅9、國(guó)家藥監(jiān)局當(dāng)選ICH成員10、嚴(yán)查中藥飲片

政策連連看3.1個(gè)醫(yī)藥政策，影響一整年193、2018全年控費(fèi)4、國(guó)家醫(yī)保局組織國(guó)談：17種抗癌藥入國(guó)家醫(yī)保5、

4+7帶量采6、完善仿制藥供應(yīng)保障及一致性評(píng)價(jià)大限11、藥品信息化追溯體系建設(shè)征求意見(jiàn)12、九部委嚴(yán)打醫(yī)藥商賄賂13、新型抗癌藥物分級(jí)管理14、新版基藥目錄15、藥店分級(jí)管理16、《藥品管理法》修訂稿征求意見(jiàn)17、《疫苗管理法》征求意見(jiàn)18、公立醫(yī)院不得藥房托管19、輔助用藥管理2019至10.22，六部委發(fā)文165個(gè)，與藥品相關(guān)43個(gè)2019是集采元年，

醫(yī)改在2022年完成。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不隨著戰(zhàn)爭(zhēng)和危機(jī)而停滯醫(yī)療需求增長(zhǎng)總是高于經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)增長(zhǎng)的來(lái)源是什么？人們對(duì)于生命品質(zhì)和生理功能的永無(wú)止境的需求產(chǎn)品、地域、患者、適應(yīng)癥和適應(yīng)劑量的增加（紅利）企業(yè)內(nèi)部的管理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)層面創(chuàng)新移動(dòng)互聯(lián)進(jìn)入VUCA時(shí)代HR特征：更加流動(dòng)性、更加稀缺性、更加關(guān)注體驗(yàn)、更加關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮組織需求：云組織、柔性組織、阿米巴組織組織策略：開(kāi)放性的組織生態(tài)圈、整合內(nèi)外部資源、聯(lián)接一切平臺(tái)人才評(píng)估：要從企業(yè)的角度，轉(zhuǎn)向行業(yè)和專業(yè)的角度HR的部分職能要積極向HRBP演化應(yīng)對(duì)VUCA對(duì)洞察力的知識(shí)儲(chǔ)備對(duì)各種結(jié)果時(shí)刻準(zhǔn)備過(guò)程管理和資源系統(tǒng)有效的影響力模型的建立恢復(fù)系統(tǒng)和修補(bǔ)措施基礎(chǔ)理論：博弈論系統(tǒng)論信息論控制論從VUCA到RUPT動(dòng)蕩（Volatility）不確定（Uncertainty）復(fù)雜（Complexity）模糊（Ambiguity）急速（Rapid）莫測(cè)（Unpredictable）矛盾（Paradoxical）纏結(jié)（Tangled）三個(gè)可能發(fā)生的場(chǎng)景1、組織不夠敏捷，或太依賴預(yù)測(cè)，領(lǐng)導(dǎo)者不能快速調(diào)整，適應(yīng)新情況；2、在快速適應(yīng)和穩(wěn)定預(yù)測(cè)之間，領(lǐng)導(dǎo)者舉棋不定，不能兼顧；3、急速、莫測(cè)的矛盾隱藏在混沌系統(tǒng)中，因果關(guān)系被扭曲掩蓋時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的本能反應(yīng)過(guò)于主觀，不能夠抽絲剝繭，理性對(duì)待。三種應(yīng)對(duì)方式培養(yǎng)、練習(xí)善學(xué)的能力整合思考：復(fù)雜環(huán)境下撬動(dòng)兩儀，把“不是/就是”的決策思維方式轉(zhuǎn)換成“既是/也是”提升跨域領(lǐng)導(dǎo)力：1、在團(tuán)隊(duì)中建立安全感2、真正尊重每個(gè)人的不同之處3、與合作的人員建立個(gè)人信任關(guān)系4、建立共同體，以及真正的、長(zhǎng)久的相互依賴關(guān)系做自己，持續(xù)學(xué)習(xí)，保有好奇。經(jīng)營(yíng)位階千位是時(shí)代趨勢(shì)：不可阻擋百位是企業(yè)戰(zhàn)略：對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)拾位是公司治理：如何分餅，決定餅?zāi)茏龆啻髠€(gè)位是流程管理：效率牽動(dòng)效果微觀位細(xì)節(jié)溝通：發(fā)揮關(guān)鍵單點(diǎn)的作用及組織穩(wěn)定性創(chuàng)新戰(zhàn)略的六大要素增長(zhǎng)：正反饋的飛輪要素能力：核心的、獨(dú)一無(wú)二的、不易被仿制的紅利：時(shí)代機(jī)遇戰(zhàn)略：基石假設(shè)有沒(méi)有變化組織：核心能力背后的組織能力使命：解決了一個(gè)什么社會(huì)問(wèn)題2019.10.13我就工業(yè)招商經(jīng)理和經(jīng)銷商做一份

“經(jīng)銷商眼中廠家最可貴品質(zhì)有哪些，請(qǐng)例舉三點(diǎn)”的調(diào)研。什么是工商關(guān)系?

構(gòu)成了區(qū)域市場(chǎng)的銷售平臺(tái)的內(nèi)容與渠道，本質(zhì)是相互利用的合作伙伴關(guān)系，通過(guò)資源的整合提升區(qū)域市場(chǎng)整體效率和執(zhí)行力。工商關(guān)系的原則我們是通過(guò)經(jīng)銷商銷售，而不是銷售給經(jīng)銷商。賣給經(jīng)銷商Tofranchiser銷售職能賣買關(guān)系面對(duì)廠家經(jīng)銷風(fēng)險(xiǎn)面對(duì)消費(fèi)者，關(guān)注供應(yīng)和回款關(guān)注銷售指標(biāo)達(dá)成銷售額完成率增長(zhǎng)率利潤(rùn)通過(guò)經(jīng)銷賣Passfranchiser管理職能合作關(guān)系：共同成長(zhǎng)、共同面對(duì)政策和市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)共同面對(duì)市場(chǎng)的成熟度、管理能力、客戶能力作為市場(chǎng)推動(dòng)者，關(guān)注動(dòng)機(jī)和激勵(lì)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)關(guān)注終端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)和影響力分布：城市、醫(yī)院、科室、醫(yī)生、患者類型醫(yī)生感受：推薦級(jí)別、療效、安全性、依從性、新增患者難度、改方難度患者感受：療效感知度、不良反應(yīng)、用藥成本、品牌篩選標(biāo)準(zhǔn)態(tài)度能力價(jià)值觀合作態(tài)度自營(yíng)還是分銷有沒(méi)有成立獨(dú)立的推廣團(tuán)隊(duì)推廣序列在第幾遞隊(duì)經(jīng)銷能力政策環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及合規(guī)設(shè)計(jì)資金實(shí)力自營(yíng)團(tuán)隊(duì)（直營(yíng)代表）政府事務(wù)分銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品布局7.營(yíng)銷意識(shí)8.實(shí)力認(rèn)證：GSP9.市場(chǎng)能力：KOL開(kāi)發(fā)與維護(hù)10.管理能力：制度、規(guī)章、流程11.業(yè)內(nèi)口碑12.企業(yè)文化建設(shè)《勝任力模型》銷售的本質(zhì)是什么？通過(guò)產(chǎn)品傳遞價(jià)值，創(chuàng)造和留住客戶通過(guò)客戶賦予產(chǎn)品價(jià)值只要客戶收益大于獲客成本，經(jīng)營(yíng)就可以持續(xù)工業(yè)掌握產(chǎn)品經(jīng)銷商了解客戶賦予價(jià)值傳遞價(jià)值不同企業(yè)，不同的思維方式草根企業(yè)瞄機(jī)會(huì)腰部企業(yè)關(guān)注系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)頭部企業(yè)重視版圖格局（有機(jī)會(huì)上市）頂級(jí)企業(yè)研究經(jīng)濟(jì)周期草根企業(yè)腰部企業(yè)頭部企業(yè)方法：運(yùn)用頂級(jí)企業(yè)的思維方式，通過(guò)渠道，拓展不連續(xù)性，打破邊界什么是DRGs：

浙江尤溪2017年起縣域醫(yī)保基金按照“定額包干、超支自負(fù)、結(jié)余歸己”的原則，采取“一組團(tuán)、一包干、兩確定”工作機(jī)制包干給縣總醫(yī)院。2018年基金包干標(biāo)準(zhǔn)：城鄉(xiāng)居民662.12元/人，城鎮(zhèn)在職職工1098.47/人、退休人員3246.64元/人、異地安置3314.53元/人，年度包干基金總額2.983億元。2018年1月1日起，三明市實(shí)行“定額包干、超支自負(fù)、結(jié)余歸己”的C-DRG住院全病種定額付費(fèi)。結(jié)余的醫(yī)保基金納入總醫(yī)院醫(yī)務(wù)性收入，用于計(jì)算醫(yī)院工資總額。2017年，尤溪縣總醫(yī)院包干縣域醫(yī)?；?.7億元，結(jié)余1979.44萬(wàn)元，扣除特殊病種支出同比增長(zhǎng)3.25%。2018年，包干縣域醫(yī)保基金2.983億元，結(jié)余633萬(wàn)元，扣除特殊病種及政策因素支出同比增長(zhǎng)5.88%。變化：病人外轉(zhuǎn)或上級(jí)轉(zhuǎn)診，費(fèi)用從縣域醫(yī)保資金支出；醫(yī)保資金結(jié)余公開(kāi)平分；慢性病基層開(kāi)始防控，居民避免生病，基層的病人在基層管理和治療；等級(jí)醫(yī)院提高疾病治療水平，完善科室建設(shè)，增加診療費(fèi)用，把病人留下來(lái)。

城市三級(jí)醫(yī)院縣級(jí)醫(yī)院縣域基層醫(yī)療縣級(jí)醫(yī)院就診率上升異地就診總費(fèi)用下降醫(yī)療成本和質(zhì)量管理縣域基層就診率上升慢病患者達(dá)標(biāo)率上升醫(yī)共體醫(yī)保結(jié)余縣域共同體可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn)醫(yī)聯(lián)體醫(yī)聯(lián)體---學(xué)科建設(shè)醫(yī)共體---集團(tuán)外擴(kuò)未來(lái)藥品銷售方向重點(diǎn)用藥目錄監(jiān)控，臨床藥師參與（藥占比）處方點(diǎn)評(píng)DRGs（臨床路徑+無(wú)統(tǒng)方+醫(yī)藥分家+口服藥占比上升）藥品質(zhì)量與療效再評(píng)價(jià)醫(yī)保支付方式改革診療服務(wù)和藥品費(fèi)用是9：1創(chuàng)新藥/仿制藥：10%和90%藥占比：85%和15%短期中期長(zhǎng)期創(chuàng)新藥定價(jià)可以是仿制品的51倍

帶金銷售？國(guó)家和地方的集采政策醫(yī)保支付方式改革監(jiān)控重點(diǎn)用藥兩票制營(yíng)改增+稅務(wù)監(jiān)管財(cái)務(wù)核查如何證明產(chǎn)品的療效和經(jīng)濟(jì)性？療效明確的藥物，基藥，無(wú)醫(yī)保限制的，價(jià)格適中的，空間有限的。獨(dú)家品種，基藥，大廠家。如何用升級(jí)關(guān)鍵客戶管理和項(xiàng)目推進(jìn)？五大中心建設(shè)，市級(jí)和省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，強(qiáng)化診療服務(wù)收入占比高的科室，合理用藥培訓(xùn)，增加三四級(jí)手術(shù)，增加患者。什么樣的學(xué)術(shù)推廣能替代帶金，支撐銷售？診療設(shè)備更新、技術(shù)領(lǐng)先，與上級(jí)醫(yī)院科室、專家的聯(lián)合。企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：帶金銷售難以繼續(xù)；關(guān)鍵客戶基礎(chǔ)薄弱；在醫(yī)院缺乏學(xué)術(shù)推廣能力，良好的企業(yè)形象；按產(chǎn)品分線，縣級(jí)醫(yī)院和基層分部門。1.擁有整合營(yíng)銷項(xiàng)目能力企業(yè)：藥品，耗材，設(shè)備，診斷試劑，學(xué)術(shù)推廣，利用項(xiàng)目來(lái)推進(jìn)，幫助醫(yī)院達(dá)成運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。2.產(chǎn)品價(jià)值和經(jīng)濟(jì)性平衡：企業(yè)如何合規(guī)，企業(yè)如何存在，企業(yè)如何盈利。3.產(chǎn)品線豐富，或圍繞疾病的多產(chǎn)品。區(qū)域性經(jīng)銷商戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)構(gòu)建以客戶為中心的項(xiàng)目1.聚焦醫(yī)聯(lián)體與醫(yī)共體的樞紐單位縣級(jí)人民醫(yī)院，其中院領(lǐng)導(dǎo)（KA）關(guān)系尤為關(guān)鍵。這就需要企業(yè)儲(chǔ)備具備談判能力KAM型人才。以病種為中心，用項(xiàng)目制的方式將一條產(chǎn)品線或一個(gè)產(chǎn)品網(wǎng)來(lái)創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，就需要貯備能夠影響KOL的學(xué)術(shù)型人才。2.在三甲醫(yī)院組織和維護(hù)某些領(lǐng)域的專家（KOL），以專家牽頭，構(gòu)建病種項(xiàng)目，需要貯備醫(yī)學(xué)類人才。3.廣泛收集產(chǎn)品源信息，以代理或聯(lián)合開(kāi)發(fā)的形式，擁有當(dāng)?shù)鬲?dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)，需增加情報(bào)類人才。

以病種為例藥品耗材檢驗(yàn)創(chuàng)新仿制品牌設(shè)備以藥品為例DTP醫(yī)院藥房慢病藥房（公益免費(fèi)）

渠道超市

網(wǎng)絡(luò)藥房我們買襯衫是最看中哪個(gè)因素？款式面料做工品牌價(jià)格功能設(shè)計(jì)人際環(huán)境性價(jià)比如果不買，可以買其他什么東西？?jī)r(jià)值觀價(jià)值觀：一個(gè)人對(duì)周圍事物的是非、善惡和重要性的評(píng)價(jià)。是衡量客觀事物的標(biāo)準(zhǔn)和尺度決定選擇的方向和力度世界觀、人生觀對(duì)價(jià)值觀有很大的決定作用人生早期的體驗(yàn)和教育，是價(jià)值觀的重要來(lái)源相對(duì)比較穩(wěn)定在人生大尺度下會(huì)發(fā)生變遷購(gòu)買商品的五個(gè)動(dòng)機(jī)記念：個(gè)人價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的那一刻稀缺：限量版?zhèn)€性：個(gè)體需求、區(qū)分同類體驗(yàn)：服務(wù)、設(shè)計(jì)（生理30%、心理70%）功能：價(jià)格《那一天.再見(jiàn)張炬》價(jià)格價(jià)值觀的信息種類以知識(shí)真理為中心的理論性價(jià)值以形式與調(diào)和為中心的美的價(jià)值以權(quán)力地位為中心的政治性價(jià)值以群體他人為中心的社會(huì)性價(jià)值以有效實(shí)惠為中心的經(jīng)濟(jì)性價(jià)值以信仰為中心的宗教性價(jià)值相關(guān)生活作風(fēng)的等級(jí)分析---價(jià)值觀第一級(jí)，反應(yīng)型：這種類型的人并不意識(shí)自己和周圍的人類是作為人類而存在的。他們可是照著自己基本的生理需要做出反應(yīng)，而不顧其他任何條件。這種人非常少見(jiàn)，實(shí)際等于嬰兒?！毒迡雵?guó)》第二級(jí)，部落型：這種類型的人依賴成性，服從于傳統(tǒng)習(xí)慣和權(quán)勢(shì)，中國(guó)傳統(tǒng)禮教宗族社會(huì)。第三級(jí)，自我中心型：這種類型的人信仰冷酷的個(gè)人主義，自私和愛(ài)挑釁，主要服從于權(quán)力、法律、契約。西方公民社會(huì)或人人平等的民主社會(huì)。第四級(jí)，堅(jiān)持己見(jiàn)型：這種類型的人對(duì)模棱兩可的意見(jiàn)不能容忍，難于接受不同的價(jià)值觀，希望別人接受他們的價(jià)值觀。傳統(tǒng)禮教的大家長(zhǎng)。第五級(jí)，玩弄權(quán)術(shù)型：這種類型的人通過(guò)擺弄?jiǎng)e人，篡改事實(shí)，以達(dá)到個(gè)人目的，非?，F(xiàn)實(shí)，積極爭(zhēng)取地位和社會(huì)影響。政客、教主。第六級(jí)，社交中心型：這種類型的人把被人喜愛(ài)和與人善處，看作重于自己的發(fā)展，受現(xiàn)實(shí)主義、權(quán)力主義和堅(jiān)持己見(jiàn)者的排斥。第七級(jí)，存在主義型：這種類型的人能高度容忍模糊不清的意見(jiàn)和不同的觀點(diǎn)，對(duì)制度和方針的僵化、空掛的職位、權(quán)力的強(qiáng)制使用，敢于直言。價(jià)值觀就是戰(zhàn)略支點(diǎn)說(shuō)說(shuō)自己企業(yè)的價(jià)值觀？

一個(gè)企業(yè)在其生命過(guò)程中，為了適應(yīng)不斷改變的環(huán)境，必須時(shí)刻準(zhǔn)備改變自己的一切行為，但不能改變自己的信念。這是跨躍發(fā)展不連續(xù)上的第一性原理。我們的愿景是“做陽(yáng)光下受人尊重的行業(yè)”。在陽(yáng)光下你會(huì)有影子，在黑暗中連影子都會(huì)離你而去?；趦r(jià)值觀層面的合作，才有機(jī)會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)同為什么要招商？時(shí)間成本準(zhǔn)入限制經(jīng)營(yíng)成本機(jī)會(huì)成本為什么要招商？減少人力成本：招聘、培訓(xùn)、管理、解聘快速覆蓋市場(chǎng)：人數(shù)不足、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不熟悉、無(wú)政府關(guān)系、無(wú)客情基礎(chǔ)管理系統(tǒng)跟不上地方政策無(wú)法自營(yíng)時(shí)間！時(shí)間！狼性文化：狼要用肉來(lái)養(yǎng)，狼吃不到肉，就會(huì)來(lái)吃你。當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在運(yùn)營(yíng)上的應(yīng)對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的好壞，決定了投入產(chǎn)出比；銷售生產(chǎn)力的意義在于，針對(duì)正確的客戶，使用正確的頻率，做正確的事情。MotivationTarget目標(biāo)客戶Quality關(guān)鍵信息Quantity拜訪數(shù)量投入銷售時(shí)間、費(fèi)用、專業(yè)知識(shí)產(chǎn)出銷售達(dá)成、增長(zhǎng)代理商的壓力點(diǎn)分析通過(guò)業(yè)務(wù)量來(lái)養(yǎng)活業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)核心人員的發(fā)展問(wèn)題品牌力不足工業(yè)授權(quán)時(shí)限，上游來(lái)收品種，工業(yè)自營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法務(wù)四階關(guān)系學(xué)術(shù)推廣啟動(dòng)、項(xiàng)目營(yíng)銷政府關(guān)系如何通過(guò)工業(yè)資源幫助解決？沖突管理大家例舉一下以前與合作方發(fā)生過(guò)怎樣的沖突？最后是如何解決的。發(fā)生沖突是好事還是壞事？沖突管理1.沖突是無(wú)法避免的2.沖突可能是建設(shè)性的或破壞性的，它不應(yīng)該被壓抑-是創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的催化劑，可以增進(jìn)工作關(guān)系-是事情出了差錯(cuò)的信號(hào)，需要補(bǔ)救或改進(jìn)3.沖突不一定要分出贏家或輸家4.沖突不會(huì)自動(dòng)消失5.不是所有的沖突都可以被解決，但大部分是可以被控制沖突的起因目標(biāo)不相容差異化：背景、經(jīng)歷、價(jià)值觀、文化任務(wù)的依賴性：共同型、順序型、交互型資源匱乏

模糊性：潛在沖突

溝通不當(dāng)-缺乏溝通機(jī)會(huì)和渠道-缺乏溝通技巧和能力-低效率的溝通也是一種風(fēng)險(xiǎn)我們周圍發(fā)生的沖突的主要原因是什么？托馬斯-基爾曼模型妥協(xié)回避遷就合作競(jìng)爭(zhēng)合作不合作不堅(jiān)持堅(jiān)持考慮對(duì)方堅(jiān)持自己競(jìng)爭(zhēng)型--不是你死，就是我活回避型--惹不起，躲得起折衷型--你退一步，我讓一步遷就型--海納百川，能容則大協(xié)作型--你贏，我也贏，不光要雙贏，還要1+1>2兩個(gè)人在走路，你看到地上有張一百元搶先一步，若無(wú)其事的撿起放到口袋里假裝沒(méi)有看見(jiàn)撿起來(lái)一人五十元提示對(duì)方去撿積極與對(duì)方商量如何處置這張錢，目的是要增進(jìn)彼此的關(guān)系你一般會(huì)采用哪一種策略？競(jìng)爭(zhēng)型原則性問(wèn)題需要快速?zèng)Q斷介紹重大或不受歡迎的行動(dòng)關(guān)鍵問(wèn)題，確認(rèn)自己是正確的防止有人利用不好的手段占便宜

“我一定要贏，贏是最重要的。”不顧別人的擔(dān)心和想法，把自己的意愿和方案強(qiáng)加給別人?；乇苄土愫筒┺膯?wèn)題無(wú)關(guān)大局要求難以得到滿足為了平息他人的已憤怒或情緒對(duì)抗的損害超出解決的利益信息不足，不需要立即決策把沖突交別人解決更有效

“我不招惹麻煩?！毕Ｍ麜簳r(shí)或永遠(yuǎn)回避沖突。也可能是為了爭(zhēng)取時(shí)間。遷就型建立自己的可信度，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)保持和諧當(dāng)關(guān)系比沖突更重要對(duì)他人很重要意識(shí)到自己錯(cuò)誤或處在下風(fēng)

“用我的溫柔融化你?！蓖ㄟ^(guò)配合、服從來(lái)維護(hù)關(guān)系。“我讓一步，你也讓一步?！痹噲D通過(guò)使雙方都退讓一步來(lái)解決沖突。折衷妥協(xié)型雙方力量相當(dāng)，缺乏對(duì)方無(wú)法達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)不是太緊要，不值得破壞關(guān)系對(duì)復(fù)雜問(wèn)題臨時(shí)性的解決方案有時(shí)間壓力無(wú)法雙贏的預(yù)備方案協(xié)作型雙方關(guān)注的問(wèn)題都很重要，不能妥協(xié)、需要雙方的承諾，達(dá)成一致的方案尊重對(duì)方的觀點(diǎn)和關(guān)系，愿意了解對(duì)方的觀點(diǎn)，形成共同的決策

“兩個(gè)腦袋比一個(gè)強(qiáng)，我們一定能找到兩全的方法?！蓖ㄟ^(guò)使沖突各方都參與進(jìn)來(lái)，解決沖突。中央與地方在沖突管理上的五種模式新疆臺(tái)灣香港蒙古其它地區(qū)-競(jìng)爭(zhēng)型-回避型-折衷型-遷就型-協(xié)作型化解沖突的二階段法1、緩解情緒2、對(duì)付具體的沖突、問(wèn)題和抱怨詢問(wèn)--對(duì)方要求是什么？?jī)A聽(tīng)--對(duì)方的立場(chǎng)、利益和需要行動(dòng)計(jì)劃：一起努力制定可接受的解決方案穩(wěn)定對(duì)方情緒的技巧低位式坐下，重心越低情緒越平穩(wěn)反饋式傾聽(tīng)重復(fù)對(duì)方語(yǔ)言用奇異的方式轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力接觸對(duì)方裸露的皮膚并向下滑動(dòng)盡量選擇在早上溝通，理性溝通需要心理能量讓對(duì)方想象現(xiàn)在正在電視直播讓對(duì)方想象國(guó)家主席正在旁邊讓對(duì)方想象大家是在最后離別的日子處理沖突的步驟與技巧我們的共同點(diǎn)創(chuàng)意各種解決方案達(dá)成共識(shí)及協(xié)議，產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃我的想法你的想法立場(chǎng)利益需求85舉例我一定要拿省代。只有拿到省代才能有最合適的價(jià)格。只有合適的價(jià)格才能維持公司的運(yùn)營(yíng)。取消省代，開(kāi)發(fā)市級(jí)代理。增加地區(qū)代理提高銷售額，在原有價(jià)格上獲得更多利潤(rùn)。只有提高利潤(rùn)才能促進(jìn)公司的發(fā)展。整合思維重視建設(shè)性的沖突認(rèn)可資源是充足的沖突處理的正確原則對(duì)事不對(duì)人：事和個(gè)人恩怨分開(kāi)致力于解決問(wèn)題保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持開(kāi)放的心態(tài)：用同理心換位思考盡量雙贏借助發(fā)散思維：一國(guó)兩制CPR模型內(nèi)容content：溝通要點(diǎn)是就事論事。模式pattern：當(dāng)?shù)谝粚用鏈贤ê?，這個(gè)事情持續(xù)發(fā)生，就會(huì)升級(jí)成為一種模式的問(wèn)題。所以要跟對(duì)方談?wù)勊男袨槟Ｊ絾?wèn)題，如是否就是這個(gè)習(xí)慣等。關(guān)系relationship：當(dāng)?shù)谝?、二層面談過(guò)多次，對(duì)方還是不改，那就變成一個(gè)關(guān)系問(wèn)題了。即我對(duì)你印象很不好，導(dǎo)致今后沒(méi)法相信你，不能再繼續(xù)合作下去等。特別留意三件事情想想推理階梯：在現(xiàn)實(shí)工作和生活中，自己是否被別人推理過(guò)。比如你上學(xué)時(shí)候曾經(jīng)吸煙，班主任推理認(rèn)為吸煙者人品有問(wèn)題，你被推理成人品問(wèn)題等。避免主觀臆斷：主觀臆斷是一種心理現(xiàn)象，稱為“基本歸因錯(cuò)誤”。即在人品和環(huán)境兩個(gè)因素中，人們習(xí)慣將自己的不是，歸結(jié)為環(huán)境問(wèn)題；將他人的不是，歸結(jié)為品質(zhì)問(wèn)題。比如，自己遲到是交通堵塞造成的，別人遲到是素質(zhì)不夠造成的等。還原事情真相：一件事情真相至少來(lái)自這六個(gè)方面，不能機(jī)械地歸為一類。按照自我、他人、環(huán)境的經(jīng)度，按照動(dòng)機(jī)、能力的緯度形成六項(xiàng)內(nèi)容矩陣。沖突管理（法學(xué)院）溝通的方法如何控制溝通的方法如何控制人的方法接觸會(huì)帶來(lái)好感目光接觸肢體接觸言語(yǔ)接觸思想接觸關(guān)注即是祝?？床灰?jiàn)的結(jié)構(gòu)，隱示權(quán)威講臺(tái)高一點(diǎn)教堂、寺廟中仰視調(diào)解中座位居中，表示中立和公平控制情緒---識(shí)別、管控聽(tīng)到自己內(nèi)在的聲音（第三分位）如果聽(tīng)到了，就對(duì)聲音加個(gè)名字：憤怒、鄙視、激動(dòng)、反感對(duì)這個(gè)名字下的程度打一個(gè)分?jǐn)?shù)（1-10）暫停一下：感性與理性在大腦的不同部位，反應(yīng)速度感性要快3-15秒增加血糖也可以調(diào)節(jié)情緒，大腦是一個(gè)耗能大戶情緒問(wèn)題往往不是教養(yǎng)問(wèn)題，而是能量問(wèn)題最耗能的狀態(tài)---在關(guān)鍵性的溝通中都用到了高度專注節(jié)制自己假裝保持平衡感睡眠、茶點(diǎn)、流通的空氣、走動(dòng)加大血液流動(dòng)問(wèn)題外化確定共同目標(biāo)移動(dòng)問(wèn)題跟人的相對(duì)位置我們把問(wèn)題從人身上和關(guān)系中抽離出來(lái)，一起努力去面對(duì)共同的被外化的問(wèn)題事是事兒，人是人，對(duì)事可以清晰有原則，對(duì)人應(yīng)該盡量強(qiáng)性和友善通過(guò)事件的外化，在不能達(dá)成協(xié)議時(shí)，不會(huì)影響彼此的關(guān)系和感情前面發(fā)生的沖突，

如果現(xiàn)在讓你再來(lái)處理一次，

你會(huì)怎么辦？解決沖突靠溝通信任是什么？安全：對(duì)方不會(huì)傷害自己（口頭+書(shū)面），保密性+穩(wěn)定性有效：對(duì)方能夠幫助自己，解決前面的困難不保密：傷害自已或他人、涉及未成年人性侵或虐待、刑事出庭溝通的三大模塊前提主要方法如何提高溝通的效率有效溝通的兩大前提安全信任安全環(huán)境安全內(nèi)容安全對(duì)象安全職位安全信用安全人身安全人設(shè)安全哪個(gè)安全性問(wèn)題在工作中經(jīng)常性出現(xiàn)？信任的建立品格能力值得信賴信任麥肯錫信任公式，林氏修正信任=———————————可靠性×(資質(zhì)+能力)×親近度1+自我利益信任時(shí)間長(zhǎng)：三年不開(kāi)張，開(kāi)張賺三年交往頻：一回生，二回熟感情深：一起經(jīng)歷過(guò)痛苦、危難、快樂(lè)3A法則賞識(shí)appreciation授權(quán)自治autonomy：讓對(duì)方要有掌控感相似、順應(yīng)affiliation：重復(fù)語(yǔ)言、同步行為“賞識(shí)”是看待這個(gè)世界的一種積極視域

著名的教育家陶行知先生有一個(gè)非常著名的典故，曾經(jīng)有一個(gè)男生用泥塊砸了自己班上另外一個(gè)男生，被陶行知發(fā)現(xiàn)之后，在現(xiàn)場(chǎng)制止，并讓這位打人的男孩放學(xué)后到校長(zhǎng)室一趟。到了約定的時(shí)間，陶行知回到自己的辦公室，發(fā)現(xiàn)男生已經(jīng)在那里等候了，于是陶行知就從自己的口袋里拿出第一塊糖，他交給這個(gè)學(xué)生說(shuō)，這是獎(jiǎng)勵(lì)給你的，因?yàn)槟惆磿r(shí)到了。男生接過(guò)糖，陶行知又很高興地把第二顆糖放到男生手里，說(shuō)，這也是獎(jiǎng)勵(lì)你的，因?yàn)槲也蛔屇愦蛉说臅r(shí)候，你在現(xiàn)場(chǎng)就立刻停住了，這說(shuō)明你尊重我，你應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)。男生有些驚訝，甚至還有些不好意思。陶行知和男生走到辦公室，他和男生簡(jiǎn)單攀談，然后說(shuō)：“我調(diào)查過(guò)了，你用泥塊去打另外一個(gè)男生，主要是因?yàn)樗圬?fù)女同學(xué)。你正直、善良，有意愿跟壞人作斗爭(zhēng)，這應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)?！蹦猩行└袆?dòng)了，他也有些后悔，他說(shuō)，校長(zhǎng)我錯(cuò)了，無(wú)論如何打架和用石塊砸同學(xué)都不是正確的。陶行知非常滿意地笑了，然后從自己的口袋里拿出最后一塊糖說(shuō)：“你能正確地認(rèn)識(shí)到自己行為的錯(cuò)誤，我再給你一塊作獎(jiǎng)勵(lì)。我今天已經(jīng)沒(méi)有多余的糖了，所以我們的談話可以結(jié)束了?！毕嗨菩越Y(jié)構(gòu)性相似：同學(xué)、同班、同鄉(xiāng)、同年、同道、同窗、同志、同胞、同仁、同門、同僚、同路、同宗、同輩、同謀、同袍（戰(zhàn)友）個(gè)體性相似：愛(ài)吃的東西、愛(ài)看的書(shū)或電影、鐘情的作家、歌曲、旅游地潛力隱私盲區(qū)主動(dòng)說(shuō)他人了解不了解周哈利窗了解不了解自我主動(dòng)問(wèn)公開(kāi)搭訕公開(kāi)明星的影響力創(chuàng)業(yè)者的可評(píng)估性網(wǎng)紅的流量、轉(zhuǎn)化率是彼此溝通的基礎(chǔ)：收獲尊敬和信任隱私不可告人的信息DDS（又深又黑的秘密）：俞則成、無(wú)間道，如果太多就會(huì)壓力很大，不要隨便打聽(tīng)不好意思說(shuō)的信息：暗戀、受環(huán)境壓力、房間里的大象、三星電池三星文化、面子上的壓力以為別人已經(jīng)知道的信息：忘了說(shuō)，員工突然離職、知識(shí)的詛咒用故事來(lái)打破、推廣的意義盲區(qū)生活中有什么盲區(qū)？開(kāi)車、習(xí)慣怎么辦？聞過(guò)則喜、聞過(guò)則拜、聞過(guò)則問(wèn)潛能區(qū)是四個(gè)象限中面積最大的部分主動(dòng)開(kāi)發(fā)這個(gè)區(qū)域：自我揭示、懇請(qǐng)回饋，能得到尊敬和信任，是領(lǐng)導(dǎo)力的核心溝通要素信息、思想、情感發(fā)送者接收者編碼解碼語(yǔ)言肢體語(yǔ)言噪音反饋目標(biāo)內(nèi)容編碼途徑解碼反饋噪音如何提升溝通效率明白自己要表達(dá)的是什么？明白為什么要這樣表達(dá)？直接表達(dá)自己的想法優(yōu)化編碼優(yōu)化解碼優(yōu)化途徑減少傳遞的環(huán)節(jié)尋求反饋降低噪音、抵抗噪音、增加帶寬和帶寬利用率優(yōu)化編碼簡(jiǎn)潔、語(yǔ)意明確、邏輯清晰-在非專業(yè)性溝通時(shí)，少用專業(yè)性術(shù)語(yǔ)-通過(guò)故事、案例、數(shù)字或引用名言來(lái)達(dá)到說(shuō)服的目的-重視非語(yǔ)言信息的應(yīng)用-做好情緒控制-選擇表達(dá)的時(shí)機(jī)-增加冗余，抵抗噪音：重要的話要說(shuō)三遍優(yōu)化解碼-傾聽(tīng)-保持目光交流-不打斷對(duì)方-保持互動(dòng)-察覺(jué)非語(yǔ)言的信息-用同理心去解碼以下問(wèn)題大家討論？如何減少傳遞的環(huán)節(jié)？如何尋求反饋？如何減少噪音？上級(jí)壓下級(jí)，一級(jí)壓一級(jí)，級(jí)級(jí)加碼，碼到成功；下級(jí)懵上級(jí)，一級(jí)懵一級(jí)，級(jí)級(jí)摻水，水到渠成。收到異議抗拒解釋建議尋求幫助理解情緒了解事實(shí)接納動(dòng)機(jī)本能后天修煉溝通三大底層能力開(kāi)放性，創(chuàng)造共識(shí)：擴(kuò)大共識(shí)、消除盲區(qū)。多用“我們”，分階段詢問(wèn)對(duì)方的意見(jiàn)目標(biāo)感，等于方案力：達(dá)成目標(biāo)、不讓別人或情緒帶偏設(shè)定的溝通目標(biāo)。我們有一個(gè)目標(biāo)要達(dá)成，為此我有一個(gè)方案。建設(shè)性：推動(dòng)一步最小化行動(dòng)，讓對(duì)方提一點(diǎn)需求用開(kāi)放包容的心態(tài)功利主義義務(wù)論利己主義情感主義直覺(jué)主義德性論契約論神圣命令論一輛失控的電車即將撞上鐵軌上的五個(gè)人。在撞上他們之前，軌道上有一個(gè)道岔，而在你手邊有一個(gè)開(kāi)關(guān)，如果按下開(kāi)關(guān)，道岔就會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)，讓電車轉(zhuǎn)向，撞死另一條軌道上的一個(gè)人，從而救下這五個(gè)人。問(wèn)的技術(shù)提開(kāi)發(fā)式問(wèn)題，可以收集信息橫向：還有沒(méi)有其它選項(xiàng)？縱向：背后的原因是什么？提封閉式問(wèn)題，容易鎖定立場(chǎng)提選擇式問(wèn)題，可以減少對(duì)方的壓力五個(gè)計(jì)劃性問(wèn)題你真正想要的是什么？為什么對(duì)你那么重要？假設(shè)成功了，想象一下那時(shí)候你是什么狀態(tài)？現(xiàn)在你能做的是什么？你如何承諾堅(jiān)持去做？五大原則一切都是OK的。改變不僅是可能的，而且是必然的。每一個(gè)人都擁有成功的資源。每一個(gè)當(dāng)下做出的都是最優(yōu)選擇。每一個(gè)行為背后，都有正向的動(dòng)機(jī)。（每一個(gè)現(xiàn)象背后，都有正面的價(jià)值。）提問(wèn)的類型滲透性提問(wèn)：看到全貌、建立洞察診斷性提問(wèn)：找到癥結(jié)、確定目標(biāo)影響性提問(wèn)：看到后果、促進(jìn)改變通過(guò)提問(wèn)讓對(duì)方自己找到原因。自己買的杯子和商場(chǎng)送的杯子對(duì)哪個(gè)珍惜？聽(tīng)的技術(shù)用耳去聽(tīng)：專注對(duì)方的內(nèi)容表達(dá)用眼去聽(tīng)：關(guān)注肢體語(yǔ)言用腦去聽(tīng)：分析對(duì)方的邏輯與結(jié)構(gòu)、判斷掩藏的觀點(diǎn)用心去聽(tīng)：感受對(duì)方的情緒用身體去聽(tīng)：像鏡子一樣如實(shí)反映、腹部回應(yīng)答知：贊同：好奇：引導(dǎo)：了解：含義：情緒：同步：是的。這樣很好??！發(fā)生了什么事？請(qǐng)接著說(shuō)。我能理解。意思是不是這樣...那你一定很高興吧。肢體動(dòng)作、神態(tài)工作溝通你明白我的意思了60%我們一起把這事兒辦成80%我和你在理性和感性上都能達(dá)成一致100%構(gòu)思TCStone：基調(diào)content:內(nèi)容structure：結(jié)構(gòu)基調(diào)總結(jié)類：寫(xiě)的是成績(jī)，呈現(xiàn)的是你的潛力；調(diào)查報(bào)告類：寫(xiě)的是調(diào)查結(jié)果，呈現(xiàn)的是你求實(shí)的態(tài)度；申請(qǐng)類：內(nèi)容是提問(wèn)，呈現(xiàn)的是你主動(dòng)的思考方式；計(jì)劃類：寫(xiě)的是階段任務(wù)，呈現(xiàn)的是你的責(zé)任感。具體方案---基調(diào)要求年終總結(jié)：有深度。從具體的數(shù)據(jù)、感性的體驗(yàn)中總結(jié)出有理性的規(guī)律；進(jìn)展匯報(bào)：不討教。對(duì)下步工作有解決方案，讀出用心和認(rèn)真；調(diào)查報(bào)告：要客觀。資料顯示、數(shù)據(jù)表現(xiàn)。不要出現(xiàn)：我認(rèn)為、我估計(jì)請(qǐng)示：有主見(jiàn)。我注意到、我相信我的團(tuán)隊(duì)。不要出現(xiàn)：他們抱怨、他們聲稱批復(fù)：態(tài)度明確。項(xiàng)目計(jì)劃：可交復(fù)。運(yùn)用OKR的思想。內(nèi)容從作者邏輯切換到讀者邏輯要有信息量，時(shí)刻體現(xiàn)讀者價(jià)值信息本質(zhì)是消除不確定性結(jié)構(gòu)---金字塔原理結(jié)構(gòu)---金字塔原理結(jié)論首說(shuō)、不究對(duì)錯(cuò)、契合大戰(zhàn)略（對(duì)的VS可被接受的，比的是說(shuō)服力而不是正確性）下探三層、展示思考的深度：knowwhat、knowwho、knowhow分組歸納：細(xì)分品類MECE：展示思考的廣度。彼此獨(dú)立、完全窮盡，不重合、不遺漏。二分法、過(guò)程法、要素法、公式法、矩陣法、前人歸納故事邏輯SCQA情境：不具爭(zhēng)議、無(wú)需佐證的內(nèi)容沖突：機(jī)會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題：制造懸疑回答：觀點(diǎn)，就是金字塔塔尖沖突產(chǎn)生制造沖突在挑戰(zhàn)型文化中：提出可能發(fā)生的問(wèn)題在信任型文化中：提出必要的補(bǔ)充有質(zhì)感的語(yǔ)言表達(dá)呈現(xiàn)數(shù)據(jù)、事實(shí)、細(xì)節(jié)，中的數(shù)字，記得處理以后再呈現(xiàn)，以構(gòu)建強(qiáng)烈的觀感和印象；明確抽象概念，用類比法或詮釋法，把它寫(xiě)透；向前挖原因，你也不用覺(jué)得很難，職場(chǎng)上需要的只是簡(jiǎn)單的因果；向后給指南，堅(jiān)決不寫(xiě)雞湯。溝通三要素人格（ethos）：人格魅力、信用指數(shù)邏輯（logos）：要有原理支撐、證明支持情感（pathos）：動(dòng)之以情，照顧到對(duì)方的情緒、同步情感、調(diào)動(dòng)感性認(rèn)知照顧情感避免負(fù)面詞匯，只寫(xiě)可以做、應(yīng)該做的內(nèi)容構(gòu)建三明治表達(dá)法：壞消息就是一塊臭肉使用潤(rùn)滑性語(yǔ)言避免負(fù)面詞匯1974年，尼克松辭任美國(guó)總統(tǒng)，他發(fā)表的所有言論中，“Iamnotacrook.我不是騙子?！边@一句流傳下來(lái)。這句話的經(jīng)典程度堪比后來(lái)克林頓的“我沒(méi)有和那個(gè)女人發(fā)生性關(guān)系?！蹦憧?，都是否定句。最后，尼克松在很多人眼中還真就成了個(gè)大騙子，克林頓就是個(gè)負(fù)心漢。“我一直捍衛(wèi)著美國(guó)的司法公正?！薄拔沂冀K如一地對(duì)家庭忠貞。”我在一家公司的茶水間，見(jiàn)過(guò)這個(gè)告示：“禁止從公司茶水間偷面巾紙?！辈蝗鐚?xiě)：“請(qǐng)將面巾紙留在茶水間內(nèi)使用?！薄拔覀冞@周做不了決定，得等到下周一上午?！辈蝗鐚?xiě)：“我們會(huì)在周一上午第一時(shí)間做出決定?！薄澳祟A(yù)算后，我們才能去訂下酒店會(huì)議廳?，F(xiàn)在是會(huì)議繁忙季節(jié)，酒店會(huì)議廳可能在6月30日以后就被別家公司占用了。去年就是因?yàn)轭A(yù)算批晚了，誤了酒店預(yù)訂的最后期限。”不如寫(xiě)：“我知道您需要更多時(shí)間來(lái)分析預(yù)算。在李經(jīng)理的幫助下，我收集到以下資料，這些信息可以幫助排除管理層可能有的顧慮，也能幫助您早些做決定，最好能在6月30日之前。“請(qǐng)?jiān)徫业氖韬?，我之前沒(méi)有反復(fù)和您強(qiáng)調(diào)：預(yù)算事宜是我們籌備年會(huì)的第一步，其他所有安排都是在您核準(zhǔn)預(yù)算之后進(jìn)行?！睒?gòu)建三明治表達(dá)法尊敬的**：我們很遺憾地告知，本公司已經(jīng)找到32B配件的新供應(yīng)商。謝謝您想繼續(xù)和我們合作的誠(chéng)意。祝您好運(yùn)！尊敬的**：很榮幸能在過(guò)去的十多年里，與您竭誠(chéng)合作。作為32B配件的供應(yīng)商，貴公司一直都按時(shí)、按質(zhì)地遞交產(chǎn)品，我們深表欽佩。（這塊面包，對(duì)過(guò)去的合作充分肯定。）現(xiàn)在，我很遺憾地告訴您，因?yàn)楸竟緲I(yè)務(wù)擴(kuò)展迅速，我們需要找到一家在全國(guó)都有網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商，所以我們的合作會(huì)終止于2018年12月31日。（這是臭肉段落，補(bǔ)充上原因之后，不那么臭了。）如果情況有所變化，或其他需求出現(xiàn)，請(qǐng)相信，我們會(huì)第一時(shí)間與您聯(lián)系，再續(xù)合作。（這是下面的面包，給了一個(gè)積極而開(kāi)放的結(jié)尾。）使用潤(rùn)滑性語(yǔ)言假設(shè)你的領(lǐng)導(dǎo)兩年前力推一條產(chǎn)品線，說(shuō)一定會(huì)掙大錢。結(jié)果，這兩年來(lái)虧得一塌糊涂。你作為得力下屬，需要建議領(lǐng)導(dǎo)取消這條產(chǎn)品線。這事兒是不是很難辦，領(lǐng)導(dǎo)肯定很很猶豫：因?yàn)橐呀?jīng)對(duì)它投入了好幾百萬(wàn)。取消該產(chǎn)品會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)顯得意志薄弱、優(yōu)柔寡斷。領(lǐng)導(dǎo)指出，銷售額的下降可能與5月份的天氣潮濕有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)還說(shuō)了，銷售額已經(jīng)比1月份提高了20%。我們來(lái)設(shè)想一下領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)時(shí)候的內(nèi)心活動(dòng)：他不想聽(tīng)到別人告訴他自己已經(jīng)錯(cuò)了。他只會(huì)記住那些能夠支持繼續(xù)開(kāi)工的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。不想看到下級(jí)與自己辯論。不想讓自己覺(jué)得浪費(fèi)了時(shí)間和金錢?？梢栽黾右韵挛淖郑骸肮芾韺赢?dāng)初的判斷并沒(méi)有錯(cuò)，只是現(xiàn)在的情況有所改變。過(guò)去兩年積累的經(jīng)驗(yàn)和客戶，可以直接用在新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上。在事態(tài)改變之前，過(guò)去的選擇是最優(yōu)的。如果您現(xiàn)在果斷取消這條產(chǎn)品線的話，會(huì)節(jié)省****損失?！笨桃饩毩?xí)記錄反饋優(yōu)化迭代我的使用說(shuō)明書(shū)最不喜歡的事情有哪些？最有效率的工作方式是怎么樣的？什么樣的環(huán)境和支持能夠最大激發(fā)我的工作潛能？我最佳的充電方式，是什么？公司高管每人寫(xiě)出你理解的公司目標(biāo)和自己部門目標(biāo)心理咨詢中的溝通共情把問(wèn)題和來(lái)訪者分開(kāi)邀請(qǐng)咨詢方參與決策共情我覺(jué)得，每個(gè)人都在針對(duì)我。那日子，該多難受啊!對(duì)象一直感覺(jué)自己是一個(gè)失敗者時(shí)我們應(yīng)該怎么回應(yīng)？練習(xí)......把問(wèn)題和來(lái)訪者分開(kāi)你這個(gè)想法是有問(wèn)題的。---錯(cuò)這個(gè)問(wèn)題一直困擾著你，我們來(lái)看看怎么解決他。---對(duì)練習(xí)：我真的太胖了。就一萬(wàn)元的差價(jià)了，以我們多年的關(guān)系，就不能再讓一下嗎？多提“我們”，少提“你”邀請(qǐng)咨詢方參與決策增加咨詢對(duì)話中的對(duì)方“掌控感”尊重對(duì)方的決定咨詢中，在對(duì)方的角度看問(wèn)題質(zhì)疑你的操作，你告訴他：我在幫你；質(zhì)疑你這個(gè)人，你要看到：他想更好地幫自己；質(zhì)疑咨詢效果，你要問(wèn)他：你從這個(gè)過(guò)程里發(fā)現(xiàn)了什么？咨詢實(shí)踐寧可慢，不要亂；先融入，再挑戰(zhàn)；不改變，有理由；有團(tuán)隊(duì)，更好干。談判相關(guān)模塊談判的原則談判的框架：七大組成部分（前期分析）談判的進(jìn)度及相關(guān)技巧：三大階段如何應(yīng)對(duì)不道德談判的壓力點(diǎn)分析及面對(duì)談判者的素養(yǎng)談判原則談判是一個(gè)創(chuàng)造標(biāo)的物價(jià)值的過(guò)程，分創(chuàng)意、決策兩部份把利益和立場(chǎng)分開(kāi)（關(guān)注目標(biāo)，而非對(duì)錯(cuò)）把問(wèn)題和人分開(kāi)，讓問(wèn)題外化，而不影響關(guān)系堅(jiān)持客觀的標(biāo)準(zhǔn)尊重對(duì)方的地位和權(quán)力增加可選項(xiàng)目，尋求多種雙贏的解決方案替代方案把利益和立場(chǎng)分開(kāi)立場(chǎng)：認(rèn)識(shí)和處理問(wèn)題所處的地位和所抱的態(tài)度利益：對(duì)人或物有良性影響的因素需求：是指人們?cè)谀骋惶囟ǖ臅r(shí)期內(nèi)在各種可能的價(jià)格下愿意并且能夠購(gòu)買某個(gè)具體商品的數(shù)量動(dòng)機(jī)：是激發(fā)和維持有機(jī)體的行動(dòng)，并將使行動(dòng)導(dǎo)向某一目標(biāo)的心理傾向或內(nèi)部驅(qū)力需要：是指人體組織系統(tǒng)中的一種缺乏、不平衡的狀態(tài)不爭(zhēng)饅頭爭(zhēng)口氣人爭(zhēng)一口氣，佛爭(zhēng)一柱香立場(chǎng)利益需求160問(wèn)題外化---把人和物分開(kāi)確定共同目標(biāo)移動(dòng)問(wèn)題跟人的相對(duì)位置我們把問(wèn)題從人身上和關(guān)系中抽離出來(lái)，一起努力去面對(duì)共同的被外化的問(wèn)題事是事兒，人是人，對(duì)事可以清晰有原則，對(duì)人應(yīng)該盡量強(qiáng)性和友善通過(guò)事件的外化在不能達(dá)成協(xié)議時(shí)，不會(huì)影響彼此的關(guān)系和感情立場(chǎng)每個(gè)人都會(huì)有自己的立場(chǎng)或價(jià)值觀立場(chǎng)有排他性，不可調(diào)和性立場(chǎng)有不易分割性了解對(duì)方的立場(chǎng)，有利于談判進(jìn)展利益利益有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、容易分割、分配、分享好的感覺(jué)也是利益的一部分利益來(lái)源于顯現(xiàn)的需求把利益和立場(chǎng)分開(kāi)雙贏思維VS零和博弈談判并不意味著“零和博弈”；在實(shí)現(xiàn)己方利益時(shí)，也要兼顧對(duì)方的利益和感受；談判的核心就是達(dá)到自己目的的同時(shí)還要讓對(duì)方有一種“贏”的感覺(jué)；往往信息是不對(duì)稱的，即使面對(duì)相同的內(nèi)容，不同人的理解也不盡相同；談判的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)帕雷托最優(yōu)。零和博弈帶來(lái)的問(wèn)題效率低下：不增加價(jià)值，就是降低總價(jià)值量誘使雙方編造一些虛擬的理由影響雙方的關(guān)系只對(duì)一個(gè)指標(biāo)（價(jià)格）敏感，障礙了對(duì)多維度的探索六、堅(jiān)持客觀的標(biāo)準(zhǔn)法律法規(guī)（使用說(shuō)明書(shū)、醫(yī)保、藥典）權(quán)威機(jī)構(gòu)制定的指南前瞻性、多中心、雙盲、隨機(jī)對(duì)照、硬終點(diǎn)、主要終點(diǎn)的循征證據(jù)薈萃分析（數(shù)量基礎(chǔ)、文獻(xiàn)級(jí)別）專家共識(shí)醫(yī)生個(gè)人經(jīng)驗(yàn)醫(yī)學(xué)證據(jù)級(jí)別替代方案VS底線思維底線是一種立場(chǎng)，堅(jiān)持底線容易失去共創(chuàng)的彈性替代方案的設(shè)立，可以得到談判中的自由度開(kāi)局談判技巧開(kāi)出高于預(yù)期的條件永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)學(xué)會(huì)感到意外避免對(duì)抗性談判不情愿的賣家和買家鉗子策略自從我上了大學(xué)，一直疏于寫(xiě)信回家，真是不好意思。我要向你們報(bào)告我的近況啦，但在你們讀下去之前，請(qǐng)先做好了。沒(méi)有坐好千萬(wàn)別往后面讀，好嗎？嗯，我如今一切都好好的。我的顱骨骨折和腦震蕩差不多已經(jīng)好了，那是之前學(xué)校宿舍失火跳出窗外摔傷的。我在醫(yī)院里只待了兩個(gè)星期，現(xiàn)在基本上恢復(fù)了正常，煩人的頭痛每天也只來(lái)一次。幸好，宿舍著火后一名保安看見(jiàn)了，他馬上打電話找了消防隊(duì)，還到醫(yī)院來(lái)看望我。他是個(gè)非常好的小伙子，我們深深地墜入了愛(ài)河，還打算結(jié)婚呢。我們還沒(méi)有訂好具體的日子，但肯定是在別人看得出我懷孕之前吧。是的，爸爸媽媽，我懷孕了。我知道你們多想升級(jí)成爺爺奶奶，也知道你們會(huì)歡迎我的寶寶，給他無(wú)私的愛(ài)護(hù)與關(guān)懷，就像我小時(shí)候那樣。我男朋友這個(gè)人真的很好，雖說(shuō)沒(méi)受過(guò)什么良好的教育，但挺有上進(jìn)心的。你們一定會(huì)伸開(kāi)雙臂接受他的吧？好啦好啦，我要給你們帶上我真正的近況啦。我想說(shuō)的是，我的宿舍沒(méi)有起火，我沒(méi)有摔成腦震蕩，也沒(méi)有摔斷了骨頭，我沒(méi)有住院，沒(méi)有懷孕，沒(méi)有訂婚，連男朋友也沒(méi)有哦。不過(guò)，我的美國(guó)歷史得了個(gè)“D”,化學(xué)得了個(gè)“F”，我希望你們能從正確的角度看待這些分?jǐn)?shù)。你們可愛(ài)的女兒：

雪倫親愛(ài)的爸爸媽媽：錨定效應(yīng)；對(duì)方可能直接答應(yīng)你的條件；可以在設(shè)計(jì)上預(yù)留出一些談判空間；會(huì)抬高項(xiàng)目在對(duì)方心目中的價(jià)值；可以避免談判陷入僵局；可以讓對(duì)方在談判結(jié)束時(shí)感覺(jué)到自己贏得了勝利。為什么要高開(kāi)？廠家代表的壓力點(diǎn)指標(biāo)壓力：銷量、利潤(rùn)、開(kāi)戶時(shí)間壓力信息不對(duì)稱壓力稀缺性壓力：“避免損失”優(yōu)先于“獲得收益”熱土豆現(xiàn)象誰(shuí)是我們的客戶MoneyAdminNeed大客戶與普通客戶的區(qū)別？bigclientkeyaccount什么是大客戶?規(guī)模大不能失去未來(lái)帶來(lái)利潤(rùn)同事很關(guān)注提出更多想法將你的企業(yè)引向你期望的方向明天呢？能用過(guò)去決定未來(lái)嗎？為了取悅他們，你會(huì)做anything？今天我們靠什么活著？是否有忽視了其他的可能性？夸夸其談的人有很多可能是最好的，但未來(lái)總是不確定的大客戶代表企業(yè)的未來(lái)奈飛把自已的品牌名字給了在線觀看的業(yè)務(wù)，而不是最賺錢的碟片租賃業(yè)務(wù)。客戶VS大客戶管理層面經(jīng)營(yíng)層面經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別經(jīng)營(yíng)管理定義“經(jīng)營(yíng)”是指：使企業(yè)朝著其目的、對(duì)其進(jìn)行的繼續(xù)性的運(yùn)營(yíng)。是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。管理本質(zhì)定義：把看到的事情做得協(xié)同、合理、高效。管理科學(xué)定義：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。內(nèi)容經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、理念、經(jīng)營(yíng)原則、商業(yè)模式、盈利模式、新事業(yè)開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略、展開(kāi)策略等等如何確定組織？如何編制制度、流程？如何安排人和事？觀點(diǎn)經(jīng)營(yíng)是方向、方針、策略，經(jīng)營(yíng)決定生死管理決定效率和利潤(rùn)高低經(jīng)營(yíng)更關(guān)注未來(lái)，先看到管理注重當(dāng)下，把看到的做的合目的、合理、高效、經(jīng)營(yíng)是整體思維，是全局性的管理是模塊思維，是局部性的經(jīng)營(yíng)是主動(dòng)思考，是“疏通”管理是被動(dòng)思考，是“堵”經(jīng)營(yíng)注重的是思維模式、原理·原則；管理注重工具和方法經(jīng)營(yíng)注重培養(yǎng)理念一致的“人才”，假設(shè)前提是“以人為根本”管理側(cè)重“控制風(fēng)險(xiǎn)”，假設(shè)前提是“人性本惡”經(jīng)營(yíng)大于管理，管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

---我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是什么？薄利多銷模式：品牌模式：服務(wù)模式：定制模式：規(guī)模+成本管理品質(zhì)+品牌管理人性化+流程管理模塊化+柔性化管理需要大客戶管理，即對(duì)未來(lái)的管理企業(yè)目標(biāo)企業(yè)資源市場(chǎng)機(jī)會(huì)平衡三者關(guān)系大客戶管理戰(zhàn)略區(qū)分大客戶的必要性客戶成長(zhǎng)的兩種趨勢(shì)：-邊際效益遞減-規(guī)模效應(yīng)客戶如何走向，工業(yè)在其中發(fā)揮主導(dǎo)作用大客戶管理功能的分離，是隨著客戶的成長(zhǎng)而適時(shí)提出的現(xiàn)在的銷售一線二線，尚不能承擔(dān)大客戶管理的功能協(xié)同三者市場(chǎng)機(jī)會(huì)政策支持技術(shù)突破模式創(chuàng)新時(shí)間窗口......企業(yè)目標(biāo)核心客戶數(shù)客戶數(shù)量自由現(xiàn)金流銷售額利潤(rùn)組織發(fā)展......企業(yè)資源資金專業(yè)人員技術(shù)支持人脈......大客戶管理是一系列投資不是能短期驅(qū)動(dòng)銷售的行為不應(yīng)被視為一項(xiàng)銷售計(jì)劃是一項(xiàng)與企業(yè)整體有關(guān)的計(jì)劃描述一下你眼中的大客戶采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)研研發(fā)創(chuàng)意營(yíng)銷生產(chǎn)銷售價(jià)格展示技術(shù)能力愿景和目標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成為唯一優(yōu)化工序和流程關(guān)注兩者的厚度產(chǎn)品和銷售團(tuán)隊(duì)推廣運(yùn)營(yíng)HR服務(wù)銷售策略和市場(chǎng)策略產(chǎn)品和銷售團(tuán)隊(duì)推廣運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)服務(wù)采購(gòu)部銷售策略和市場(chǎng)策略大客戶關(guān)系拓展模型賣方戰(zhàn)略意圖買方戰(zhàn)略意圖前導(dǎo)階段早期管理中期管理伙伴關(guān)系協(xié)同關(guān)系進(jìn)步不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生需要管理需要推動(dòng)需要時(shí)間需要雙方意愿條件不成熟，不必超越現(xiàn)階段前導(dǎo)階段董事經(jīng)理專家職員操作人員銷售人員董事經(jīng)理專家職員操作人員主要采購(gòu)員前導(dǎo)階段主要角色工作目標(biāo)判斷對(duì)方接觸面：一對(duì)一注意點(diǎn)甲方采購(gòu)采購(gòu)員問(wèn)價(jià)格供應(yīng)能力看門人不讓對(duì)方接觸其他人員不宜過(guò)早與決策者接觸乙方業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)員問(wèn)銷量銷售金額收集信息，界定客戶等級(jí)，是否是KA容易產(chǎn)生誤解、不宜過(guò)早宣傳初期階段營(yíng)銷管理經(jīng)營(yíng)董事會(huì)大客戶經(jīng)理營(yíng)銷管理經(jīng)營(yíng)董事會(huì)主要采購(gòu)員初期階段主要角色工作目標(biāo)判斷對(duì)方接觸面：一對(duì)一注意點(diǎn)甲方采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理首營(yíng)首采長(zhǎng)期供貨接觸其他人員是一種不尊重或威脅有一定的對(duì)抗性乙方業(yè)務(wù)大客戶經(jīng)理體驗(yàn)管理合作前景關(guān)注利益相關(guān)者的使用體驗(yàn)節(jié)制過(guò)多過(guò)密的接觸有一種體驗(yàn)叫滿意滿意=感受值-期望值有一種體驗(yàn)叫喜歡喜歡=熟悉+意外會(huì)前有期待會(huì)中有驚喜會(huì)后有回憶峰值要精彩絕倫，終值要回味無(wú)窮管理中期董事經(jīng)理專家職員操作人員董事經(jīng)理專家職員操作人員大客戶經(jīng)理和主要采購(gòu)人員管理中期主要角色工作目標(biāo)判斷對(duì)方接觸面：設(shè)定時(shí)間表和路線圖注意點(diǎn)甲方采購(gòu)采購(gòu)經(jīng)理組織評(píng)估制定合作標(biāo)準(zhǔn)推動(dòng)特定的專家與對(duì)方接觸注意限定范圍乙方業(yè)務(wù)大客戶經(jīng)理指導(dǎo)使用合作誠(chéng)意推進(jìn)內(nèi)部專家與對(duì)方接觸控制節(jié)奏避免變故發(fā)生合作伙伴階段研發(fā)管理經(jīng)營(yíng)對(duì)外物流董事會(huì)大客戶經(jīng)理研發(fā)管理經(jīng)營(yíng)對(duì)外物流董事會(huì)供應(yīng)方經(jīng)理合作階段主要角色工作目標(biāo)判斷對(duì)方接觸面：全方位接觸注意點(diǎn)甲方采購(gòu)供應(yīng)方經(jīng)理提出新理念價(jià)值鏈管理全面推動(dòng)利益相關(guān)者接觸制度、流程比人控重要乙方業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)人、教練提供新思路長(zhǎng)期合作全面調(diào)動(dòng)專家體系，增進(jìn)體驗(yàn)、探索未知信任比金錢更重要合作伙伴關(guān)系賣方獲得重要供應(yīng)商地位建立相互信任、信息共享加強(qiáng)相關(guān)人員聯(lián)系價(jià)格穩(wěn)定客戶首先提出新理念給予明確的“經(jīng)銷商評(píng)級(jí)”和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)關(guān)注細(xì)節(jié)簽訂長(zhǎng)期合同通過(guò)一體化業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值通過(guò)關(guān)注客戶市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值KAM職責(zé)之一是進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的能力，而不是挑戰(zhàn)賣方通過(guò)“供應(yīng)鏈管理”實(shí)現(xiàn)了以客戶滿意為中心合作伙伴關(guān)系甲方首先提出新的理念，建議雙方達(dá)成合作伙伴關(guān)系，使得乙方獲得重要供應(yīng)商地位甲方著力于開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的能力，而不是挑戰(zhàn)供應(yīng)商建立相互信任、信息共享的制度、流程通過(guò)關(guān)注終端客戶市場(chǎng)，共同實(shí)現(xiàn)價(jià)值雙方簽訂長(zhǎng)期合同，供應(yīng)價(jià)格趨于穩(wěn)定KAM職責(zé)之一是進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡親如一家，少見(jiàn)，不是不可能經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目物流項(xiàng)目研發(fā)項(xiàng)目聯(lián)合董事會(huì)A、B、C項(xiàng)目大客戶經(jīng)理供應(yīng)方經(jīng)理協(xié)同階段協(xié)同階段主要角色一方主導(dǎo)工作目標(biāo)判斷對(duì)方接觸面：通過(guò)項(xiàng)目、組建聯(lián)合體注意點(diǎn)甲方采購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合研發(fā)、制定戰(zhàn)略創(chuàng)新能力信息共享更高的專業(yè)性乙方業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)制外部壁壘價(jià)值觀是否協(xié)同信息共享不能過(guò)早進(jìn)入，進(jìn)入前需重新評(píng)估項(xiàng)目：為提供獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進(jìn)行的臨時(shí)性努力臨時(shí)性temporary獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果uniqueproduct,services,orresults漸進(jìn)明細(xì)（逐步完善）progressivelyelaboration目標(biāo)Objective采購(gòu)員業(yè)務(wù)員采購(gòu)經(jīng)理大客戶經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理大客戶經(jīng)理供應(yīng)方經(jīng)理協(xié)調(diào)人教練項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理前導(dǎo)階段早期管理中期管理伙伴關(guān)系協(xié)同關(guān)系KA要警惕旅程不只一個(gè)方向戰(zhàn)略意圖是雙向的只要你達(dá)到目標(biāo)，客戶就會(huì)有新的要求不要威脅到對(duì)方的地位為對(duì)方尋求解決方案除了銷售，還是企業(yè)經(jīng)理和公關(guān)經(jīng)理不能失去領(lǐng)導(dǎo)和控制重視培訓(xùn)盡量讓客戶提出“伙伴關(guān)系”這個(gè)詞客戶可能利用“伙伴關(guān)系”來(lái)套取我方的成本，然后受挫模型賣方戰(zhàn)略意圖買方戰(zhàn)略意圖前導(dǎo)階段早期管理中期管理伙伴關(guān)系協(xié)同關(guān)系啟發(fā)供應(yīng)商更換供應(yīng)商創(chuàng)造供應(yīng)商買方挫折區(qū)開(kāi)發(fā)壓力過(guò)激賣方挫折區(qū)KAM區(qū)供應(yīng)商定位模型重要性或風(fēng)險(xiǎn)度采購(gòu)方相對(duì)支出高低高低戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略安全戰(zhàn)術(shù)盈利戰(zhàn)術(shù)便利客戶需求分析與匹配策略需求類型需求描述匹配策略公司需求個(gè)人需求公開(kāi)需求私密需求明示需求暗示需求客戶需求的兩大驅(qū)動(dòng)力需求動(dòng)機(jī)個(gè)人收益回扣，好處，請(qǐng)客，入股等個(gè)人壓力責(zé)任，后果內(nèi)部關(guān)系溝通，人際個(gè)人前景職業(yè)發(fā)展產(chǎn)品動(dòng)機(jī)可靠，一致，技術(shù)參數(shù)職位穩(wěn)定正確決策，個(gè)人責(zé)任產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)惠，促銷，贈(zèng)品上級(jí)肯定升遷，個(gè)人權(quán)利供方品質(zhì)信譽(yù)，品牌，名聲，背景供貨速度周期，周轉(zhuǎn)，庫(kù)存，物流交易過(guò)程款帳，試用，檢驗(yàn)市場(chǎng)發(fā)展客戶，銷量，聯(lián)盟組織動(dòng)機(jī)個(gè)人動(dòng)機(jī)關(guān)注客戶利益的動(dòng)力和阻力關(guān)注阻礙因素動(dòng)力阻力安全感自豪感新奇感舒適感認(rèn)同感害怕改變?cè)械墓?yīng)商害怕成本太高害怕作出新決定內(nèi)部利益的平衡害怕承諾無(wú)法兌現(xiàn)信號(hào)：詢問(wèn)/詢價(jià)信號(hào)：反對(duì)意見(jiàn)客戶組織與團(tuán)隊(duì)在非洲的草原上如果見(jiàn)到羚羊在逃，那一定是獅子來(lái)了；如果見(jiàn)到獅子在逃，那就是象群發(fā)怒了；如果見(jiàn)到的羚羊、獅子和大象集體逃命的壯大觀景象，那是什么來(lái)了？螞蟻來(lái)了！個(gè)體可以弱小，團(tuán)隊(duì)一定強(qiáng)大。先有任務(wù)還是先有團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙有什么區(qū)別？團(tuán)隊(duì)的定義

一群為數(shù)不多的、具有相互補(bǔ)充技能的人組成的一個(gè)群體，他們相互承諾，具有明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。責(zé)任感多人

技能目標(biāo)互補(bǔ)信任為什么人數(shù)不能多？規(guī)模大→分化→等級(jí)→目標(biāo)替代，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)被上層精英的個(gè)人目標(biāo)所替代（圓桌騎士）人際強(qiáng)連接數(shù)2-25，最佳在8-12沒(méi)有閑人，少了任何一個(gè)隊(duì)員，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)將無(wú)法順利達(dá)成人格平等、學(xué)習(xí)進(jìn)取團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)的8個(gè)特征特征一：明確的可拆分的目標(biāo)特征二：共享信息和資源特征三：不同的團(tuán)隊(duì)角色特征四：有良好的溝通特征五：共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范特征六：歸屬感、民主氣氛特征七：有效授權(quán)特征八：人格平等、學(xué)習(xí)進(jìn)取特征一：明確的可拆分的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)伙的特征

團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都能夠描述出團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，并且自覺(jué)地這個(gè)目標(biāo)而努力。

各有各的目標(biāo)，各自做著各自的事情。比如：推廣京諾的市場(chǎng)策略中......

就象：特征二：共享信息和資源團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)伙的特征思路經(jīng)驗(yàn)資源信息技能職責(zé)

成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，生怕與別人交流多了，說(shuō)出自己的經(jīng)驗(yàn)被別人學(xué)去。在團(tuán)隊(duì)中成員之間總是你防著我，我防著你。

每個(gè)成員擁有的信息、經(jīng)驗(yàn)和人脈，這些資源不能形成合力，只能以碎片化存在。

特征三：具有不同的團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)伙的特征團(tuán)隊(duì)角色清晰：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。

雖然具有不同的分工，但充當(dāng)?shù)膮s是相同的角色。這種團(tuán)隊(duì)中只有兩個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。

“咱們都是螺絲釘，領(lǐng)導(dǎo)讓干啥，就干啥。”特征四：良好的溝通團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)伙的特征公開(kāi)并且真誠(chéng)地表達(dá)自己的想法互相主動(dòng)溝通盡量了解和接受他人聆聽(tīng)他人的意見(jiàn)不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)能夠受到重視

部門與部門之間很少往來(lái)，甚至不是一個(gè)部門的員工見(jiàn)面連招呼不打。有些人在同一個(gè)部門內(nèi)工作一天下來(lái)也說(shuō)不上一句話。有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)互相推諉，相互埋怨；有人就喜觀背后議論別人，說(shuō)別人的閑話。

部門墻特征五：共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)伙的特征擁有共同的價(jià)值觀，像電腦的操作系統(tǒng)一樣，不同來(lái)源的軟件可以兼容在統(tǒng)一的平臺(tái)上。

有人認(rèn)為掙錢是企業(yè)的唯一目標(biāo)；有人則認(rèn)為企業(yè)掙錢的同時(shí)還要有社會(huì)責(zé)任感；有的人則認(rèn)為技術(shù)第一……，在團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有共同的價(jià)值觀。

君子和而不同，小人同而不和。特征六：歸屬感團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)伙的特征

歸屬感也就是凝聚力。成員喜歡他們的團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)有一種自豪感。在具有歸屬感的團(tuán)隊(duì)中，成員之間可以分享成就，分擔(dān)失敗帶來(lái)的憂慮和不能按時(shí)完成工作的焦急。成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自學(xué)自愿地多做工作。

成員之間互相勾心斗角，你爭(zhēng)我斗。各人只顧各人的事情，對(duì)其他成員漠不關(guān)心，企業(yè)中如同一盤散沙。成員把在組織中作為謀生的手段，成員與組織之間完全是一種雇傭關(guān)系，他們與組織之間并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他們，他們會(huì)義無(wú)返顧的離開(kāi)。

特征七：有效授權(quán)團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)伙的特征

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)使成員有渠道獲得必要的技能和資源，團(tuán)隊(duì)政策和行為能夠支持總體目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)中能夠做到人人有職有權(quán)。

企業(yè)中層經(jīng)理常常感到工作越來(lái)越忙，每天總加班，象一個(gè)救火隊(duì)員一樣，總是有即緊急又重要的事情要處理。而下屬們卻生天優(yōu)哉游哉無(wú)事可做，他們看著你這位忙碌的經(jīng)理卻幫不上忙。不是不努力，只是很迷茫組建過(guò)程中存在一個(gè)偽團(tuán)隊(duì)期

根據(jù)組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的影響力和對(duì)有效完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的價(jià)值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用團(tuán)隊(duì)行為曲線來(lái)評(píng)估團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。工作群體潛在的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效偽團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)特性對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的評(píng)估從“我”分析起表現(xiàn)一：物以類聚，人以群分表現(xiàn)二：彼此看不上對(duì)方表現(xiàn)三：派系之分表現(xiàn)四：總是看別人身上的缺點(diǎn)表現(xiàn)五：各人顧各人表現(xiàn)六：嚴(yán)于律人，寬于待己從“組織”分析起表現(xiàn)一：目標(biāo)不清晰表現(xiàn)二：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適宜表現(xiàn)三：溝通機(jī)制不通暢表現(xiàn)四：沖突管理不到位表現(xiàn)五：團(tuán)隊(duì)發(fā)展與成員發(fā)展不協(xié)調(diào)表現(xiàn)六：團(tuán)隊(duì)發(fā)展與環(huán)境發(fā)展不協(xié)調(diào)如何建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)確立具體目標(biāo)確立適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)規(guī)模選擇適合團(tuán)隊(duì)要求的合適成員選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)建立合理的激勵(lì)機(jī)制提供足夠的培訓(xùn)讓員工體會(huì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的滿足感將團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)貫穿到團(tuán)隊(duì)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)5挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3挑戰(zhàn)4團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)社會(huì)惰化孫悟空現(xiàn)象“搭便車”問(wèn)題豬八戒現(xiàn)象難以實(shí)施準(zhǔn)確的個(gè)人績(jī)效考核沙僧現(xiàn)象個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)合作的沖突員工多元化偽團(tuán)隊(duì)就這樣出現(xiàn)了核心團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)階段理想期：只看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)沖突期：在一起，不斷發(fā)現(xiàn)對(duì)方的缺點(diǎn)整合期：轉(zhuǎn)問(wèn)題為差距協(xié)同創(chuàng)作期：接受對(duì)方的缺點(diǎn)，特性不分優(yōu)劣的，一起擁抱不確定性對(duì)的；可以被接受的；可以被接受的還是特別對(duì)的團(tuán)隊(duì)發(fā)展的5個(gè)階段成立期動(dòng)蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期理想很豐滿現(xiàn)實(shí)很骨干能力績(jī)效達(dá)到期望員工超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)步入正軌、有病無(wú)傷披甲精進(jìn)加行精進(jìn)不喜足精進(jìn)上升一層勿忘初心調(diào)柔精進(jìn)二、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段三、團(tuán)隊(duì)角色四、團(tuán)隊(duì)沖突五、建設(shè)團(tuán)隊(duì)的途徑一、團(tuán)隊(duì)的價(jià)值團(tuán)隊(duì)角色分析團(tuán)隊(duì)角色的啟示團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知團(tuán)隊(duì)角色理論知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作和生活的邊界不能用時(shí)間，簡(jiǎn)單劃定；個(gè)體在一段時(shí)間里，傾向于單一的角色認(rèn)同；為了減少工作與生活的相互侵害，企業(yè)要對(duì)員工的角色進(jìn)行管理，讓他們?cè)谏习嗟臅r(shí)間優(yōu)先完成重要的角色。練習(xí)：團(tuán)隊(duì)角色分析問(wèn)卷（貝爾賓）

對(duì)下列問(wèn)題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有8句話，請(qǐng)將10分分配給這8個(gè)句子。分配原則：最能體現(xiàn)您行為的句子分最高，以此類推。最極端的情況也可能是10分全部分配給其中的某一句話，根據(jù)您的實(shí)際情況把分?jǐn)?shù)填入后門的答題紙中。1、我認(rèn)為我能為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)是A.我能很快地發(fā)現(xiàn)并握住新的機(jī)遇B.我能與各種類型的人一起合作共事C.我生來(lái)就愛(ài)出主意D.我的能力在于，一旦發(fā)現(xiàn)某些對(duì)實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)很有價(jià)值的人，我就及時(shí)把他們推薦出來(lái)E.我能把事情辦成，這主要靠我個(gè)人的實(shí)力F.如果最終能導(dǎo)致有益的結(jié)果，我愿面對(duì)暫時(shí)的冷遇G.我通常能意識(shí)到什么是現(xiàn)實(shí)的，什么是可能的H.在選擇行動(dòng)方案時(shí)，我能不帶傾向性，也不帶偏見(jiàn)地提出一個(gè)合理的替代方案2、在團(tuán)隊(duì)中，我可能有的弱點(diǎn)是A.如果會(huì)議沒(méi)有得到很好的組織、控制和主持，我感到不痛快B.我容易對(duì)有高見(jiàn),沒(méi)有表達(dá)的人,表現(xiàn)得出寬容C.在討論新的觀點(diǎn)時(shí)，我總是說(shuō)的太多D.我的觀點(diǎn)看法，使我很難與同事們打成一片E.在一定要把事情辦成的情況下，我有時(shí)使人感到特別強(qiáng)硬以至武斷F.可能由于我過(guò)分重視集體的氣氛，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾不同G.我易于陷入突發(fā)的想象之中，而忘了正在進(jìn)行的事情H.我的同事認(rèn)為我過(guò)分注意細(xì)節(jié)，總有不必要的擔(dān)心，怕把事情搞糟3、當(dāng)我與其他人共同進(jìn)行一項(xiàng)工作時(shí)A.我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力B.我隨時(shí)注意防止粗心和工作中的疏忽C.我愿意施加壓力以換取行動(dòng)，確保會(huì)議不是在浪費(fèi)時(shí)間或離題太遠(yuǎn)D.在提出獨(dú)到見(jiàn)解方面，我是數(shù)一數(shù)二的E.對(duì)于與大家共同利益有關(guān)的積極建議我總是樂(lè)于支持的F.熱衷于尋找最新的思想和新的發(fā)展G.我相信我的判斷能力有助于做出正確的決策H.我能使人放心的是，對(duì)那些最基本的工作，我都組織得井井有條4、我在工作團(tuán)隊(duì)中的特征是A.我有興趣更多的了解我的同事B.我經(jīng)常向別人的見(jiàn)解進(jìn)行挑戰(zhàn)與堅(jiān)持自己的意見(jiàn)C.在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張D.我認(rèn)為，只要計(jì)劃必須開(kāi)始執(zhí)行，我有推動(dòng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)的才能E.我不在意使自己太突出或出人意料F.對(duì)承擔(dān)的任何工作，我都能做到盡善盡美G.我樂(lè)于與工作團(tuán)隊(duì)以外的人進(jìn)行聯(lián)系H.盡管我對(duì)所有的觀點(diǎn)都感興趣，但這并不影響我在必要地時(shí)候下決心4、我在工作團(tuán)隊(duì)中的特征是A.我有興趣更多的了解我的同事B.我經(jīng)常向別人的見(jiàn)解進(jìn)行挑戰(zhàn)與堅(jiān)持自己的意見(jiàn)C.在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張D.我認(rèn)為，只要計(jì)劃必須開(kāi)始執(zhí)行，我有推動(dòng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)的才能E.我不在意使自己太突出或出人意料F.對(duì)承擔(dān)的任何工作，我都能做到盡善盡美G.我樂(lè)于與工作團(tuán)隊(duì)以外的人進(jìn)行聯(lián)系H.盡管我對(duì)所有的觀點(diǎn)都感興趣，但這并不影響我在必要地時(shí)候下決心5、在工作中我得到滿足，因?yàn)锳.我喜歡分析情況，權(quán)衡所有可能的選擇B.我對(duì)尋找解決問(wèn)題的可行方案感興趣C.我感到，我在促進(jìn)良好的工作關(guān)系D.我能對(duì)決策有強(qiáng)烈的影響E.我能適應(yīng)那些有新意的人F.我能使人們?cè)谀稠?xiàng)必要的行動(dòng)上達(dá)成一致意見(jiàn)G.我感到我的身上有一種使我全身心的投入到工作中去的氣質(zhì)H.我很高興能找到一塊可以發(fā)揮我想象力的天地6、如果突然給我一件困難的工作，而且時(shí)間有限，人員不熟A.在有新方案之前，我寧愿先躲進(jìn)角落，擬定出一個(gè)解脫困境的方案B.我比較愿意與哪些表現(xiàn)出積極態(tài)度的人一道工作C.我會(huì)設(shè)想通過(guò)用人所長(zhǎng)的方法來(lái)減輕工作負(fù)擔(dān)D.我天生的緊迫感，將有助于我們不會(huì)落后在計(jì)劃后面E.我認(rèn)為我能保持頭腦冷靜，富有條理地思考問(wèn)題F.盡管困難重重，我也能保持目標(biāo)始終如一G.如果集體工作沒(méi)有進(jìn)展，我也采取積極措施去加以推動(dòng)H.我愿意開(kāi)展廣泛的討論，意在激發(fā)新思想，推動(dòng)工作7、對(duì)于那些在團(tuán)隊(duì)工作中或在周圍人共事時(shí)所遇到的問(wèn)題A.我很容易對(duì)那些阻礙前進(jìn)的人表現(xiàn)出不耐煩B.別人可能批評(píng)我太重分析而缺少直覺(jué)C.我有做好工作的愿望，能確保工作的持續(xù)進(jìn)展D.我常常容易產(chǎn)生厭煩感，需要一、二個(gè)有激情的人使我振作起來(lái)E.如果目標(biāo)不明確，讓我起步是很困難的F.對(duì)于我遇到的復(fù)雜問(wèn)題，我有時(shí)不善于加以解釋和澄清G.對(duì)于那些我不能做的事，我有意識(shí)地求助于他人H.當(dāng)我與真正的對(duì)立面發(fā)生沖突時(shí)，我沒(méi)有把握使對(duì)方理解我的觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)角色1GDFCAHBE2ABEGCDFH3HACDFGEB4DHBEGCAF5BFDHEACG6FCGHAEBD7EGAFDBHC合計(jì)團(tuán)隊(duì)角色1GDFCAHBE2ABEGCDFH3HACDFGEB4DHBEGCAF5BFDHEACG6FCGHAEBD7EGAFDBHC合計(jì)團(tuán)隊(duì)角色答題紙實(shí)干者推進(jìn)者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者凝聚者完善者協(xié)調(diào)者西游記故事唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒西天取經(jīng)，這四個(gè)人如何評(píng)價(jià)這四個(gè)人在各方面差異如此之大的人竟能容在一個(gè)群體中，而且能相處得很融洽，甚至能做出去西天取經(jīng)這樣的大事情來(lái)這個(gè)由不同角色組建的團(tuán)隊(duì)，雖然有分歧、有矛盾，但他們有著共同的目標(biāo)和信念，那就是西天取經(jīng)有著不同的作用，關(guān)鍵時(shí)候總能相互理解和團(tuán)結(jié)一致，最后形成了一個(gè)有力量的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)角色分析團(tuán)隊(duì)由不同的角色組成的團(tuán)隊(duì)中一般有八種不同的角色八