大客戶管理（封面）林學(xué)勤編著

《大客戶管理》引言大客戶通常認(rèn)為是采購規(guī)模大的客戶，能為企業(yè)帶來較大份額的的業(yè)務(wù)量和利潤。這樣的理解不夠全面也不夠準(zhǔn)確。如果僅就規(guī)模來定義大客戶應(yīng)該翻譯成BC（BigCustomer）。這里我們是要區(qū)分大客戶KA和大的普通客戶的。而我們常用KA（KeyAccount）來稱謂大客戶，筆者這就好奇在商業(yè)管理中，如何理解大客戶呢？在百度百科中是這樣描述的“大客戶又被稱為重點(diǎn)客戶、主要客戶、關(guān)鍵客戶、優(yōu)質(zhì)客戶等，是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）消費(fèi)頻率高、消費(fèi)量大、客戶利潤率高而對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生一定影響的要害客戶，而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。有兩個(gè)方面的含義，其一指客戶范圍大，客戶不僅包括普通的消費(fèi)者，還包括企業(yè)的分銷商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和代理商，他們的績效、行為和態(tài)度是可以影響更多數(shù)量的群體；其二指客戶的價(jià)值大小，不同的客戶對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)差異很大，20%的大客戶貢獻(xiàn)了企業(yè)80%的利潤，因此，企業(yè)必須要高度重視高價(jià)值客戶以及具有高價(jià)值潛力的客戶?！睂@個(gè)定義級(jí)描述，筆者還是不滿意，于是產(chǎn)生了結(jié)合企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，重新定義和構(gòu)建業(yè)務(wù)版圖的想法。就企業(yè)戰(zhàn)略而言，主要包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。本書的目的就是通過深入闡述大客戶這個(gè)即熟悉又不太明確的商業(yè)現(xiàn)象，來引發(fā)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略新的思考，進(jìn)而引動(dòng)人事戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)的配合和支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。先下定義：大客戶是能為企業(yè)發(fā)展，在節(jié)點(diǎn)，提供關(guān)鍵性要素的客戶；大客戶管理，就是管理企業(yè)未來。筆者基于對以上兩點(diǎn)的重新認(rèn)知，在KA的深入分析、甲方內(nèi)部結(jié)構(gòu)、關(guān)系拓展模型和相關(guān)商務(wù)拜訪等幾個(gè)方面，提供自己的見解和方法。希望企業(yè)家讀者們，能夠從中借鑒一點(diǎn)用的上的思想、方法或工具，為管理者提供一些方向性和目標(biāo)感。

目錄TOC\o"1-2"\h\u11263《大客戶管理》引言 224274第一章：客戶與大客戶 61208第一節(jié)：客戶的分類 622489第二節(jié)：組織型大客戶的特點(diǎn) 820526第三節(jié)：大客戶名單的來源 94469第四節(jié)：業(yè)務(wù)目標(biāo)和維護(hù) 114226第二章：甲方內(nèi)部角色 1317828第一節(jié)：甲方六類角色 1324206第二節(jié)：采購，從守門人轉(zhuǎn)為幫忙人 1415692第三節(jié)：使用者，通過體驗(yàn)觸動(dòng)復(fù)購 1527986第四節(jié)：技術(shù)把關(guān)者，發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)的制定者 1724174第五節(jié)：最終決策者，不能再升級(jí)決策面了 195569第六節(jié)：關(guān)注個(gè)體 2325924第七節(jié)：關(guān)系營銷 275622第三章：拓展關(guān)系模型 3026398第一節(jié)：關(guān)系拓展的由來 3018205第二節(jié)：前導(dǎo)階段 3211479第三節(jié)：早期管理 346219第四節(jié)：中期管理 3618270第五節(jié)：合作關(guān)系 3813224第六節(jié)：協(xié)同關(guān)系 401468第七節(jié)：拓展模型的特征 4211524第八節(jié)：關(guān)系受挫模型 44911第九節(jié)：供應(yīng)商定位模型 4827638第四章：商務(wù)禮儀（原理篇） 5015129第五章：經(jīng)銷商管理 613930第一節(jié)：精細(xì)化招商的核心思想 6132135第二節(jié)：篩選經(jīng)銷商 638805第三節(jié)：工商期待 665387第四節(jié)：招商六要素 6819206第六章：談判的原則 7010811第一節(jié)：溝通創(chuàng)造價(jià)值 7018523附錄一：核心概念的定義 110

第一章：客戶與大客戶第一節(jié)：客戶的分類就象有機(jī)生命體，企業(yè)從市場中不斷引入有價(jià)值的元素，經(jīng)過內(nèi)部的加工，再輸出到市場，需要企業(yè)的產(chǎn)出并愿支付對等價(jià)值的單位，可以稱為客戶。傳統(tǒng)客戶的范圍比較窄，主要指消費(fèi)者。在工業(yè)時(shí)代和信息時(shí)代，客戶有了更細(xì)致的定義和劃分，他們必須具有支付能力、決策能力和需要，這三個(gè)要素，即客戶MAN原則（money、admin、need）。這三個(gè)要素可以聚集在一個(gè)主體上，也可以分離開，比如藥品在醫(yī)院銷售，支付者往往是醫(yī)保單位，決策者是醫(yī)生，有需要的是患者。隨者社會(huì)功能不斷細(xì)分，產(chǎn)品在觸達(dá)使用者前，往往要經(jīng)過渠道的宣傳和分銷，在一些重大項(xiàng)目的運(yùn)營中，行業(yè)或甲方會(huì)設(shè)置準(zhǔn)入規(guī)則，對于規(guī)則的制定者和把關(guān)者，他們已經(jīng)成為商務(wù)世界的重要部分，所以客戶的范圍有所擴(kuò)充，經(jīng)銷商、宣傳者、規(guī)則相關(guān)者成為企業(yè)攻關(guān)的要點(diǎn)，他們是廣義的客戶。業(yè)務(wù)開展過程中，根據(jù)存在形式的不同，客戶可以分為個(gè)體、家庭、企業(yè)、政府，對應(yīng)的銷售模式就是toC、toF、toB、toD、toVC。在業(yè)務(wù)關(guān)系的不同階段和對企業(yè)的重要性來分，也可以將客戶分為以提供信息為主的非目標(biāo)客戶、指向未來業(yè)務(wù)的潛在客戶、正常經(jīng)營的普通客戶、負(fù)責(zé)準(zhǔn)入的高級(jí)客戶和關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展的大客戶。在大客戶中，又可以分為組織型大客戶和個(gè)體型大客戶。組織型大客戶通常叫甲方、KA，而個(gè)體型大客戶通常叫KOL、PI、VIP。大家可以回顧一下，自己業(yè)務(wù)版圖中，各類客戶數(shù)量分布情況和他們應(yīng)該的分布情況。在更大的尺度下，又可以將客戶分為：聚勢型客戶：通過種草、吸粉形成的群體，他們的關(guān)注、點(diǎn)贊、評論會(huì)影響潛在客戶的轉(zhuǎn)化，就象我在線上購物時(shí)，總要看一下評論那樣；聚能型客戶：他們雖然不直接購買，但能提供信息、物質(zhì)、影響力的支持；傳播型客戶：通常是KOL，能夠高效、高廣度的產(chǎn)出核心流量；準(zhǔn)入型客戶：在業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)間窗，解決準(zhǔn)入的問題，也可以設(shè)制標(biāo)準(zhǔn)阻止?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入；消費(fèi)型客戶：為企業(yè)產(chǎn)生利潤型現(xiàn)金流，還要關(guān)注這類客戶眼中的客戶為代表的價(jià)值網(wǎng)，即他們的客戶，有些文章稱為微客戶。介紹了客戶的分類，對企業(yè)而言，而非對銷售而言，最重要的是大客戶，他們關(guān)系著企業(yè)的未來。大客戶管理的一個(gè)核心思想是從消費(fèi)型客戶中賺得利潤，投資于大客戶，贏得企業(yè)未來的發(fā)展。

第二節(jié)：組織型大客戶的特點(diǎn)做為組織型大客戶，給我們的第一個(gè)印象就是組織規(guī)模比較大，內(nèi)部分工比較多。通常我們會(huì)將其分為三層，即決策層、管理層和執(zhí)行層，在大客戶營銷中需與各層中相關(guān)的人員對接發(fā)，關(guān)注其間分布，有以下特點(diǎn)：角色多。參與業(yè)務(wù)的角色很多，有采購、使用者、技術(shù)負(fù)責(zé)人、最終決策者、監(jiān)督者、輔助者等。決策系統(tǒng)復(fù)雜、決策鏈長。不同于日常買賣，大客戶從有需求到付完尾款，往往要經(jīng)歷多個(gè)階段，比如醫(yī)院采購一臺(tái)CT，需要有咨詢、定標(biāo)、尋價(jià)、上會(huì)、招標(biāo)、談判、安裝、調(diào)試、培訓(xùn)、售后，分階段付款等多個(gè)環(huán)節(jié)。周期長。一次采購行為歷時(shí)幾個(gè)月是常態(tài)，有一個(gè)項(xiàng)目，我們跟了2年，期間多次招標(biāo)廢標(biāo)。隨著時(shí)間的拉長，存在著關(guān)鍵人物變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)遇，需要乙方做足備用方案，來應(yīng)對存在的風(fēng)險(xiǎn)。不能快速回款。所以企業(yè)在核算成本時(shí)，需要加上資金占用的成本，這往往會(huì)關(guān)系到項(xiàng)目的盈虧和資金鏈安全。雙方都有意愿升級(jí)關(guān)系。在第三章中有大客戶關(guān)系的五個(gè)階段、業(yè)務(wù)代表四種角色以及供應(yīng)商定位模型中都會(huì)提及。由于大客戶在經(jīng)營上有不同于普通客戶的特點(diǎn)，才有《大客戶管理》這門課的研發(fā)，來幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提升運(yùn)營水平，達(dá)成長期業(yè)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。

第三節(jié)：大客戶名單的來源基于二八理論，大客戶數(shù)量在企業(yè)的總客戶中占比必須是少數(shù)，名單需要進(jìn)入高管層的關(guān)注視野。除非是專業(yè)服務(wù)于大客戶的公司，他們的經(jīng)營理念是定制化。用稀缺的資源覆蓋少數(shù)的客戶，達(dá)到壓強(qiáng)優(yōu)勢，產(chǎn)出更多更關(guān)鍵性的成果，這就是公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)。公司高層手中的大客戶名單是怎么誕生的呢？主要有以下幾種情況：在企業(yè)成立之初就已確立。我以前開過培訓(xùn)公司，不是先開公司再拓展業(yè)務(wù)，而是先有了業(yè)務(wù)再通過公司的形式，合理化業(yè)務(wù)流程。很多企業(yè)也是通過開公司的形式將關(guān)系資源化、資源現(xiàn)金化。隨著賺到第一桶金后，再不斷加入潛在客戶，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流。故早期的客戶牽動(dòng)企業(yè)的存亡。從普通客戶中提升。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，一些潛力大、影響廣泛的客戶在業(yè)務(wù)實(shí)踐中被發(fā)現(xiàn)。為了更好的拓展業(yè)務(wù)，提升企業(yè)調(diào)性，將這些客戶統(tǒng)歸到一起管理。來源于甲乙方的戰(zhàn)略規(guī)劃?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃中就圈定某類特征客戶為大客戶。在數(shù)量占比中劃定。有一些偷懶的企業(yè)，通過劃出一定比例的客戶，就提升服務(wù)規(guī)格，期待產(chǎn)出更多的成果，這種方式簡單，有盲目性，但有一定的效果?；诖罂蛻裘麊蔚拇罂蛻艄芾恚P(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，即不能隨意添加，也需避免有所遺漏。總得說來，大客戶往往處在甲方價(jià)值網(wǎng)的結(jié)點(diǎn)上或乙方時(shí)間窗的節(jié)點(diǎn)上。這是抽象出大客戶的數(shù)學(xué)（圖論）表達(dá)?，F(xiàn)在AI的引入，為了方便查找補(bǔ)全大客戶名單，可以通過以上思路，通過算法，計(jì)算得到。

第四節(jié)：業(yè)務(wù)目標(biāo)和維護(hù)與大客戶的業(yè)務(wù)往來中，復(fù)購率是首要的業(yè)務(wù)目標(biāo)，如果只是為了立一個(gè)標(biāo)桿，可以降格為美譽(yù)度。如何實(shí)現(xiàn)呢？筆者整理了以下幾條工作思路：超越采購。采購在業(yè)務(wù)中往往扮演著守門人的角色，他的職責(zé)是高于需求的最低標(biāo)準(zhǔn)采購商品，盡可能壓低價(jià)格，而缺乏更為專業(yè)對乙方商品價(jià)值的洞察，乙方也將無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值的價(jià)格化。通俗的說，就是只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格越低越好。進(jìn)入客戶內(nèi)部。為了讓使用者和企業(yè)管理層更加深入的了解乙方的價(jià)值，需要透過采購，進(jìn)入到甲方的內(nèi)部，了解到甲方的發(fā)展歷史、現(xiàn)行戰(zhàn)略、生產(chǎn)流程、目標(biāo)市場等多方面的情報(bào)?？绮块T協(xié)作。這時(shí)僅靠業(yè)務(wù)部門的能力是不足的，業(yè)務(wù)部門主要做為信息傳遞的渠道，發(fā)動(dòng)乙方內(nèi)部更專業(yè)的部門，為甲方提供高效的溝通和服務(wù)。其中較多的是技術(shù)對研發(fā)、售后對生產(chǎn)、物流對倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)對財(cái)務(wù)。多層次接觸。不僅部門間的對接，更好是能夠推動(dòng)公司不同層級(jí)之間的溝通，碰撞產(chǎn)生深層火花。決策層對決策層、管理層對管理層、執(zhí)行層對執(zhí)行層，不同層級(jí)對業(yè)務(wù)理解的層面不同，隨著層級(jí)的深入，發(fā)揮的作用也會(huì)迥異。這一點(diǎn)有些象國家與國家之間的對等外交。參與甲方研發(fā)。如果能參與甲方的研發(fā)工作，乙方必然成立甲方的首先供應(yīng)商，提供無法取代的服務(wù)價(jià)值，原因很簡單研發(fā)對大多數(shù)是保密的。做好長期投資的準(zhǔn)備。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上，對高潛力的客戶在業(yè)務(wù)早期是需要做售前工作的，隨著客戶的成長，不僅需要一路幫扶，更需要協(xié)同發(fā)展，甚至做到整合上下游。大客戶的管理就是對企業(yè)未來的管理，在信息時(shí)代是不斷顛覆過去成熟的業(yè)務(wù)模式。智能時(shí)代已經(jīng)來臨，各行各業(yè)經(jīng)歷是數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化、全球化、智能化的洗禮，迭代加速又加劇。不同領(lǐng)域的跨界進(jìn)入，又增加了所在行業(yè)的不確定性和顛覆性。鎖定大客戶增加確定性，打通業(yè)務(wù)線創(chuàng)造更多的可能性，一起協(xié)同發(fā)展，是一條可行的解決方案。

第二章：甲方內(nèi)部角色第一節(jié)：甲方六類角色一位阿姨餓了要買一盒蛋糕，她是有付款能力的，又能決定選擇哪個(gè)規(guī)格，滿足自己生理獲得熱量，或是心理方面比如審美方面的需要，購買行為可以一個(gè)人并快捷的完成。不同于個(gè)體消費(fèi)者，在組織型大客戶中往往存在著多種角色，影響業(yè)務(wù)的決策。他們以串連和并連的形式構(gòu)建成決策網(wǎng)，相互有協(xié)同也有制約。在甲方內(nèi)部有采購者、使用者、技術(shù)負(fù)責(zé)人、最終決策者、監(jiān)督者、輔助者等多個(gè)功能崗位。還是以醫(yī)院采購CT為例，接洽的采購者是設(shè)備科，設(shè)備科還負(fù)責(zé)日常維護(hù)，使用者是放射科的技醫(yī)，放射科主任和設(shè)備科主任共同負(fù)責(zé)技術(shù)把關(guān)，簽合同的是院辦，紀(jì)委要全程監(jiān)督必要時(shí)會(huì)行使一票否決權(quán)，還有一波行政跑前跑后。這些人在業(yè)務(wù)過程都會(huì)發(fā)揮作用，在不同的時(shí)間窗有著不同的權(quán)重。于是，我們要制定大客戶項(xiàng)目的推進(jìn)計(jì)劃時(shí)，第一步要分節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)間為項(xiàng)目的階段；第二步要為每個(gè)階段確立目標(biāo)，包括主要工作對象和目標(biāo)交付；第三步，要為目標(biāo)設(shè)定大概率要發(fā)生的障礙并為之配置資源，同時(shí)也要為小概率風(fēng)險(xiǎn)和不可知風(fēng)險(xiǎn)做相應(yīng)的備選方案。

第二節(jié)：采購，從守門人轉(zhuǎn)為幫忙人業(yè)務(wù)人員到甲方第一個(gè)見到的往往是采購。采購的職責(zé)是收集供應(yīng)商的信息，審核產(chǎn)品和企業(yè)的資質(zhì)。降低采購成本是銘刻在這個(gè)崗位上的天然屬性，同時(shí)也要管理風(fēng)險(xiǎn)，確保供應(yīng)和質(zhì)量，更高職級(jí)的采購也有促進(jìn)創(chuàng)新與供應(yīng)商合作，尋找新的技術(shù)和解決方案，促進(jìn)組織發(fā)展。對于采購無需介紹專業(yè)度很高的產(chǎn)品信息，拜訪的初級(jí)目標(biāo)就是資料審核過關(guān)，這時(shí)取得采購對業(yè)務(wù)人員及所代表企業(yè)的信任是關(guān)鍵性指標(biāo)。適配信息有資質(zhì)文件、市場覆蓋情況、價(jià)格體系等，有的時(shí)候采購也需要業(yè)務(wù)人員提供區(qū)域內(nèi)其他客戶采購和使用情況，這時(shí)就需要就不同客戶的不需求做細(xì)部區(qū)分，以免出現(xiàn)最低價(jià)對標(biāo)，失去廠家的溢價(jià)主動(dòng)性。拜訪的高級(jí)目標(biāo)是在取得信任的前提下，能夠?qū)⒉少弿氖亻T人發(fā)展為幫忙人，甚至是導(dǎo)航者，通過導(dǎo)航者了解甲方內(nèi)部的組織架構(gòu)和人際關(guān)系。守門人是以價(jià)格為主導(dǎo)，價(jià)格給高了不成交，價(jià)格給低了沒有利潤。通常業(yè)務(wù)員是以規(guī)模換價(jià)格。采購與業(yè)務(wù)員之間存在著競爭關(guān)系，屬于零合博弈，成交過程壓力大，導(dǎo)致交易效率低下，不能達(dá)成帕累托最優(yōu)。幫忙人是以價(jià)值為主導(dǎo)，相信帕累托最優(yōu)情況的存在，在供需關(guān)系中不斷探索并創(chuàng)造新價(jià)值，采購能夠不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，與供應(yīng)方是聯(lián)盟關(guān)系，供應(yīng)方不僅提供產(chǎn)品還能夠提供額外的服務(wù)和行業(yè)信息，使得甲方運(yùn)營效率不斷提升。

第三節(jié)：使用者，通過體驗(yàn)觸動(dòng)復(fù)購好的產(chǎn)品總是讓人念念不忘。使用者的良好體驗(yàn)是復(fù)購和推薦的關(guān)鍵。一切運(yùn)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，是產(chǎn)品能解決客戶的問題，并且更容易上手，再是價(jià)格合理。使用者是采購過程中的感受者，他們對于采購物品的需求、質(zhì)量和使用體驗(yàn)有著直接的發(fā)言權(quán)。在采購過程中，使用者可以提供關(guān)鍵的信息和反饋，幫助采購部門做出更好的決策，以滿足組織的需要。具體如下：確定需求：使用者能夠提供關(guān)于他們所需要物品的詳細(xì)信息，包括規(guī)格、功能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。這些信息對于采購部門選擇合適的供應(yīng)商和產(chǎn)品非常重要。評估供應(yīng)商：使用者可以參與評估供應(yīng)商的過程，提供他們對于供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)的看法和經(jīng)驗(yàn)。他們的反饋可以幫助采購部門更好地了解供應(yīng)商的能力和可靠性。參與采購決策：使用者可以參與采購決策的過程，提供他們對于不同選項(xiàng)的意見和建議。他們的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可以幫助采購部門做出更明智的決策。確保質(zhì)量：使用者可以在采購過程中參與質(zhì)量控制，檢查和測試采購物品的質(zhì)量。他們的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可以幫助確保采購物品符合組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。反饋和改進(jìn)：使用者可以在使用采購物品后提供反饋，幫助采購部門了解物品的實(shí)際效果和問題。這些反饋可以用于改進(jìn)未來的采購決策和與供應(yīng)商的合作。總之，使用者在采購過程中扮演著重要的角色，他們的參與和反饋可以幫助采購部門做出更好的決策，以滿足組織的需求，也是復(fù)購的主要建議人。銷售人員可以通過解決現(xiàn)存問題和開啟潛在問題，擴(kuò)大其對供應(yīng)產(chǎn)品的需求量。這時(shí)業(yè)務(wù)技能要從單純呈現(xiàn)產(chǎn)品，提升了提供解決方案。提供樣品或樣機(jī)讓使用者上手操作，以獲得真實(shí)的體驗(yàn)，如果使用者能夠參與采購決策往往都是加分項(xiàng)。適配的業(yè)務(wù)信息為操作培訓(xùn)，如何用正確的有技巧的操作，以獲得最佳的使用體驗(yàn)。這樣在使用者們之間平時(shí)的業(yè)務(wù)交流中，經(jīng)常會(huì)提及并推薦公司的產(chǎn)品，這種推薦是成本最低的營銷。

第四節(jié)：技術(shù)把關(guān)者，發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)的制定者在企業(yè)中技術(shù)把關(guān)者所處的地位往往比使用者高，他們視野和格局也要比使用者大，他們最終是要為采購決策負(fù)責(zé)主要責(zé)任的。推動(dòng)他們成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者，為所在企業(yè)或所在行業(yè)制定可參照的標(biāo)準(zhǔn)，有利于企業(yè)或行業(yè)的發(fā)展，也是他們成為專家大佬的重要里程碑。在企業(yè)評價(jià)體系中，有一種說法是：三流的企業(yè)拼價(jià)格，二流的企業(yè)講服務(wù)比，一流的企業(yè)創(chuàng)品牌比如娃哈哈、始祖鳥，頂級(jí)企業(yè)建標(biāo)準(zhǔn)比如華為、大疆，神級(jí)企業(yè)文化輸出比如胖東來。發(fā)達(dá)國家在以前有一個(gè)賺錢的妙招，就是通過研發(fā)創(chuàng)新，申請專利，再通過專利構(gòu)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，向生產(chǎn)型企業(yè)收取專利使用費(fèi)，達(dá)到輕資產(chǎn)高利潤的收割效果。大客戶經(jīng)理鼓勵(lì)和推動(dòng)技術(shù)把關(guān)者，以供應(yīng)商的參數(shù)設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)，可以帶來上下游在產(chǎn)業(yè)上的整合，排阻競爭者進(jìn)入。在醫(yī)療行業(yè)有很多這樣的例子，甚至已經(jīng)成為頂級(jí)企業(yè)的主要營銷手段了。拜耳公司在推出阿卡波糖時(shí)，內(nèi)分泌界普遍認(rèn)同空腹血糖為診斷糖尿病的金標(biāo)準(zhǔn)，為了開拓市場，拜耳提出了餐后血糖的概念，通過循證醫(yī)學(xué)的證據(jù)說服內(nèi)分泌領(lǐng)域的專家，將新的標(biāo)準(zhǔn)寫入指南，然后就是拜唐蘋連續(xù)幾十年的大賣。輝瑞公司在推出氨氯地平時(shí)，臨床還沒有血壓峰谷比這個(gè)概念，血壓平穩(wěn)度沒有被臨床所重視，經(jīng)由多年的推廣，專家普遍認(rèn)可了這一指標(biāo)。降壓治療，一日多次服藥方案被淘汰，臨床進(jìn)入一天一次的新時(shí)代。在新標(biāo)準(zhǔn)建立前后，會(huì)有巨量的學(xué)術(shù)論文在高影響因子的期刊發(fā)表，一方向推動(dòng)臨床觀念的迭代，另一方向也成就了一批專家、行業(yè)領(lǐng)袖的崛起。新標(biāo)準(zhǔn)或更適合標(biāo)準(zhǔn)的建立，是廠家、社會(huì)、行業(yè)、使用者、質(zhì)量把關(guān)者多方獲益的結(jié)果。推動(dòng)質(zhì)量把關(guān)人成為標(biāo)準(zhǔn)制定人，是很高明的營銷策略，但對企業(yè)的綜合能力是一次很大的挑戰(zhàn)。頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)。

第五節(jié)：最終決策者，不能再升級(jí)決策面了在談判技巧中，有一項(xiàng)是不斷升級(jí)最終決策層，使得總有余地應(yīng)對對方提出的要求。拜訪時(shí)需注意避嫌，以不反對為底線目標(biāo)。他們通常也不會(huì)明確表示支持，與質(zhì)量把關(guān)人一個(gè)唱紅臉一個(gè)唱白臉。適配的拜訪技巧以4D為主，以維護(hù)和增益甲方在行業(yè)中地位，同時(shí)考慮他們所處的位址需平衡的關(guān)系。商務(wù)拜訪中4D模型也稱為欣賞式拜訪，欣賞式拜訪常用的第一類技術(shù)叫做“聚焦改變的賦能技術(shù)”包括：“正?；奔夹g(shù)：使客戶感受到被了解?！百潛P(yáng)”技術(shù)：使客戶感受到被肯定?！爸笇?dǎo)前改變”技術(shù)：共同尋找以往的成功經(jīng)驗(yàn)?！罢駣^性的鼓舞”技術(shù)：鼓勵(lì)客戶擴(kuò)大成功經(jīng)驗(yàn)。第二類技術(shù)是“討論改變的對話技術(shù)”包括：“奇跡式詢問”：鼓勵(lì)客戶描繪未來美好的愿景。“刻度化詢問”（等級(jí)式提問）：幫助客戶確定已經(jīng)發(fā)生的變化。“例外提問”：探索在例外事件中隱含的解決問題的可能途徑?！瓣P(guān)系詢問”：尋求更多的促進(jìn)改變的資源。4D步驟分為四個(gè)階段：發(fā)現(xiàn)階段：核心任務(wù)是揭示客戶集體的正面力量，探詢積極變革的核心（即可能改變的潛在能力）。找出各種優(yōu)勢，確定“我們過去與現(xiàn)在最為成功的要素”，并將已有優(yōu)勢和可能的競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)新的潛能和更高的目標(biāo)。分享最佳的團(tuán)隊(duì)業(yè)績以增強(qiáng)信心和提高效能。注意每一個(gè)提出的問題都是樂觀的和正面的。愿景階段（又稱“夢想階段”）：拓寬視野，激發(fā)客戶的想象力。想象一個(gè)更加美好的未來，創(chuàng)造一個(gè)清晰的結(jié)果導(dǎo)向的愿景，并將可能的愿景（或夢想）具體化、敘事化。構(gòu)建戰(zhàn)略思路“積極的變革核心”（即可能引發(fā)改變的潛在優(yōu)勢和潛能）做出具體的描繪與分析，或者將其“故事化”（盡量地發(fā)揮想象描繪可能達(dá)到的最佳狀態(tài)——這實(shí)際是一種信念、生活態(tài)度、價(jià)值取向）?！皦粝腚A段”要求客戶仔細(xì)傾聽同伴發(fā)自內(nèi)心描繪的美好愿景，分享大家的希望和共同期盼的未來。隨著這種描繪越來越清晰，總體的發(fā)展戰(zhàn)略思路就會(huì)呈現(xiàn)在大家面前。設(shè)計(jì)階段：最重要的是要突破固有的思維模式，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和現(xiàn)有的思維模式。提出全體成員認(rèn)同的有價(jià)值的新命題、新目標(biāo)，從根本上進(jìn)行組織的重新設(shè)計(jì)，增強(qiáng)整個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)造力。探詢可以采取的具體步驟，鼓勵(lì)各種可能的奇思妙想。實(shí)現(xiàn)階段：協(xié)同行動(dòng)，努力實(shí)現(xiàn)改變。不斷地鼓勵(lì)和贊揚(yáng)，并適時(shí)提出反饋和調(diào)整建議。業(yè)務(wù)精英和客戶的核心團(tuán)隊(duì)要當(dāng)好實(shí)現(xiàn)階段的“管家”，對整個(gè)變革過程進(jìn)行計(jì)劃、檢查和調(diào)控，努力創(chuàng)造最佳實(shí)踐效果，使其真正成為全體人員共同學(xué)習(xí)、共同創(chuàng)造團(tuán)體成長奇跡的“大磁場”。欣賞式探詢的精髓在于正向的眼光。相信每個(gè)客戶都有改變的可能性，改變也可能隨時(shí)發(fā)生。創(chuàng)造改變的機(jī)會(huì)，使改變真的發(fā)生。放下“看到明顯的改變才算進(jìn)步”的期待，不可好高騖遠(yuǎn)。協(xié)助客戶開始萌發(fā)一個(gè)改變的愿望，并與客戶共同設(shè)想可以改變的第一步。業(yè)務(wù)精英若能有耐心地陪伴客戶走過改變中的每一步，客戶就不會(huì)輕言放棄。欣賞式探詢從一開始就要引導(dǎo)客戶明確往哪個(gè)方向走、希望看到的改變是什么，而不要在問題和消極情緒的抱怨中滯留。把對客戶問題的批評改變?yōu)閷蛻舻睦斫夂徒蛹{，才有可能進(jìn)入欣賞式探詢必須的關(guān)系架構(gòu)。業(yè)務(wù)精英不同的語言表達(dá)方式，會(huì)帶出客戶不同的思考和反應(yīng)。不是缺少“例外”，而是缺少發(fā)現(xiàn)。例外其實(shí)就存在于客戶的周圍，只是我們的習(xí)慣思維使我們不能看到它。欣賞式探詢最難的在于“真誠地欣賞客戶”。如果不相信客戶有可欣賞之處或改變的可能，那么首先需要改變的是自己。在欣賞式探詢的理念里，沒有失敗，只有反饋和調(diào)整。要保持彈性的思考方式，如果效果不佳，就立即改變切入點(diǎn)和方法，及時(shí)做出調(diào)整。不要以為客戶不肯合作、不負(fù)責(zé)任，首先要轉(zhuǎn)變客戶看待自己的眼光，扭轉(zhuǎn)“習(xí)得性無助”，信息時(shí)代經(jīng)驗(yàn)不可直搬來用，教訓(xùn)也不可以全盤否定。要從最容易突破的地方邁出第一步。對客戶有意無意的懷疑，甚至傳遞出負(fù)面的評價(jià)，只會(huì)削弱客戶改變的動(dòng)機(jī)與決心。欣賞式探詢適用以下原則，值得細(xì)心體味：建構(gòu)性原則：地圖不等于疆域，看到的現(xiàn)實(shí)是來自于我們的選擇與詮釋；祝福性原則：關(guān)注即是祝福，專注在成功，就會(huì)創(chuàng)造出更多的成功；同時(shí)性原則：改變發(fā)生在我們提問的同時(shí)，提問就是介入，就是領(lǐng)導(dǎo)；預(yù)見性原則：移向未來形象，正向的未來形象，激發(fā)正向的行動(dòng)；正向性原則：發(fā)展強(qiáng)項(xiàng)比矯正弱點(diǎn)更有效果；整體性原則：我們都是更大整體的一部分，整體大于部分的總和；預(yù)演性原則：試著成為我們想看到的那個(gè)改變，彩排未來，借假修真；自主性原則：自由讓人們選擇，將更有責(zé)任感，自主性激發(fā)卓越及正向改變。在拜訪中有一種可能，就是你被客戶認(rèn)可并有依賴性的咨詢需求，這時(shí)要緊記兩條原則：1、客戶眼前的問題，正是過去的解決方案；2、只能改變10%。

第六節(jié)：關(guān)注個(gè)體面向組織型大客戶的銷售有三種類型，如果對方是權(quán)威型的人物，則需針對關(guān)鍵人物開展攻關(guān)；如果是協(xié)商型風(fēng)格，則需對大多數(shù)委員開展宣傳；如果咨詢型風(fēng)格，則需針對事，即對方最關(guān)注的重要問題，提供解決方案。無論面對的組織有多大規(guī)模，眼前面對總是一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體。在拜訪設(shè)計(jì)中需要考慮對方的決策動(dòng)機(jī)、個(gè)體行為風(fēng)格和個(gè)體系統(tǒng)性決策偏差，我們的大客戶也是競品眼中的大客戶，競爭性業(yè)務(wù)中準(zhǔn)備越充分越有勝機(jī)。贏得客戶認(rèn)可需要過三關(guān)，第一關(guān)是安全，第二關(guān)是信任，在通過這兩項(xiàng)之后，才有可能進(jìn)入理性評估價(jià)值的階段，客戶根據(jù)自己的決策動(dòng)機(jī)做出判斷和選擇。客戶的決策動(dòng)機(jī)有兩部分合成，一部分是組織需求，一部分是個(gè)體需求。組織需求包括：產(chǎn)品適配：性能參數(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供貨的穩(wěn)定性；產(chǎn)品價(jià)格：性價(jià)比、全周期成本、優(yōu)惠促銷情況；產(chǎn)品質(zhì)量：品牌、口牌、試用情況、售后服務(wù)；供應(yīng)情況：生產(chǎn)周期、物流、庫存；交易過程：帳期、試用期、質(zhì)保期；市場發(fā)展：供應(yīng)與業(yè)務(wù)發(fā)展配套、聯(lián)合開發(fā)客戶和相關(guān)技術(shù)。個(gè)體需求包括：會(huì)不會(huì)影響到職位穩(wěn)定；收受好處：回扣、私人服務(wù)、入股；政績或業(yè)績：是否影響績效評估；是否可以改善與上級(jí)的關(guān)系；是否能夠平衡組織內(nèi)部關(guān)系；是否有利于其職業(yè)發(fā)展。做為人類個(gè)體，由于節(jié)約能源和帶寬限制，先天存在著一系列系統(tǒng)性決策偏差，提供以下典型的種類，以便甄別：證真性偏差（信息收集因果倒置）：當(dāng)人確立了某一個(gè)信念或觀念時(shí)，在收集信息和分析信息的過程中，產(chǎn)生的一種尋找支持這個(gè)信念的證據(jù)的傾向。也就是說他們會(huì)很容易接受支持這個(gè)信念的信息，而忽略否定這個(gè)信念的信息，甚至還會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間和認(rèn)知資源貶低與他們看法相左的觀點(diǎn)。過度自信：這是最普遍的一種。人們的獨(dú)斷性的意志品質(zhì)，與自覺性品質(zhì)相反的一種心理和行為偏差。過度自信的決策者總是對自己的決定具有獨(dú)斷性，堅(jiān)持己見，以自己的意愿代替實(shí)際客觀事物發(fā)展的規(guī)律，當(dāng)客觀環(huán)境發(fā)生變化，也不肯更改自己的目的和計(jì)劃，盲目行動(dòng)，一概拒絕他人的意見或建議，是缺乏自覺性和意志薄弱的表現(xiàn)。易得性偏差：人們會(huì)根據(jù)認(rèn)知上易得的程度來判斷事件的可能性。由于受記憶力或知識(shí)的局限，人們在進(jìn)行預(yù)測和決策時(shí)，大多利用自己熟悉的或能夠憑想象構(gòu)造而得到的信息，導(dǎo)致那些易見的容易記起的信息所占比重過大，而忽略其他有助于形成正確評估的重要信息。同時(shí)又因?yàn)檎J(rèn)知需要耗費(fèi)能量，所以傾向于更簡單能得到的結(jié)論，無論從眾效應(yīng)，還是光環(huán)效應(yīng)，都是這樣的原理，能不用腦就不用腦。典型案例，就是人們總是感覺坐飛機(jī)要比坐汽車的風(fēng)險(xiǎn)大，是因?yàn)轱w機(jī)出事都是大事件，媒體報(bào)導(dǎo)的多。代表性偏差：由于樣本量過少，人們喜歡把事物分為典型的幾個(gè)類別，然后，在對事件進(jìn)行概率估計(jì)時(shí)，過分強(qiáng)調(diào)這種典型類別的重要性，而不顧有關(guān)其他潛在可能性的證據(jù)。代表性偏差的后果勢必使人們傾向于在實(shí)際上是隨機(jī)的數(shù)據(jù)序列中洞察到這種模式，從而造成系統(tǒng)性的預(yù)測偏差。比如，大多數(shù)投資人堅(jiān)信好公司就是好股票，這就是一種代表性偏差。這種認(rèn)識(shí)性偏差的產(chǎn)生是由于投資者將好公司的股票認(rèn)同為好股票。其實(shí)好公司的股票價(jià)格過高時(shí)就成了壞，壞公司的股票價(jià)格過低也就成了好股票。錨定偏差：人們傾向于把對將來的估計(jì)和已采用過的估計(jì)聯(lián)系起來，同時(shí)易受他人建議的影響。當(dāng)人們對某件事的好壞做估測的時(shí)候，其實(shí)并不存在絕對意義上的好與壞，一切都是相對的，關(guān)鍵看你如何定位基點(diǎn)?；c(diǎn)定位就像一只錨一樣，它定了，評價(jià)體系也就定了，好壞也就評定出來了。所以有一種觀點(diǎn)是在談判中，誰先報(bào)價(jià)的問題，先報(bào)價(jià)可以錨定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，后報(bào)價(jià)者如果接受這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只能在這個(gè)框架內(nèi)做出調(diào)整。事后通偏差：也稱為后視偏差，?是管理科學(xué)與工程領(lǐng)域中的一個(gè)概念。?這種偏差在事后看待事件結(jié)果時(shí)，?個(gè)體很容易產(chǎn)生事件結(jié)果比事前預(yù)測時(shí)更不可避免、?更容易預(yù)見的傾向。原因主要有：?一是個(gè)體并不能記起當(dāng)初自己決策時(shí)的所有觀點(diǎn)，?但往往能記起與后來發(fā)生結(jié)果相一致的觀點(diǎn)；?二是錨定于目前觀點(diǎn)而調(diào)整推斷初始觀點(diǎn)，?結(jié)果發(fā)生后個(gè)體才有了目前的觀點(diǎn)，?會(huì)傾向于用目前的觀點(diǎn)代替已經(jīng)不能記起的當(dāng)初的觀點(diǎn)；?三是認(rèn)知重構(gòu)，?記憶并不是個(gè)體的經(jīng)歷存進(jìn)記憶庫中的復(fù)制，?而是個(gè)體在提取時(shí)才建立起來的，?記憶受到主觀的影響而不是客觀存在，?個(gè)體的記憶會(huì)重新建構(gòu)、?重新組織，?對結(jié)果的已知狀態(tài)可能誘使記憶發(fā)生扭曲，?因此個(gè)體回憶起來的觀點(diǎn)并非當(dāng)初的觀點(diǎn)。在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，非常重視循證證據(jù)，就是由于前瞻性的設(shè)計(jì)可以避免次類偏差。?隨機(jī)性錯(cuò)誤：多次隨機(jī)性的結(jié)果，呈現(xiàn)某種一致性，人們往往會(huì)認(rèn)同為某種規(guī)律在起作用，比如一次推薦股票有1/2概率會(huì)與結(jié)果一致，則重復(fù)三次有1/8的被推薦者，會(huì)深信專家或系統(tǒng)提供了可靠的工具或理論。承諾升級(jí)：對過去即使是錯(cuò)誤決策的投入不斷增加的現(xiàn)象。常發(fā)生在人們認(rèn)為要對自己的失敗負(fù)責(zé)時(shí)。管理者為了證明自己最初的決策是正確的，常常會(huì)持續(xù)投入大量資源給從一開始就注定失敗的決策，很多組織因此蒙受巨大損失，比如開發(fā)協(xié)和式超音速客機(jī)的英國的布里斯托爾飛機(jī)公司。框架效應(yīng)：是問題呈現(xiàn)方式對決策的影響，人們對一個(gè)客觀上相同問題的不同描述，導(dǎo)致了不同的決策判斷。例子：在加油站A，每升汽油賣5.6元，但如果以現(xiàn)金的方式付款可以得到每升0.6元的折扣；在加油站B，每升汽油賣5.00元，但如果以信用卡的方式付款則每升要多付0.60元。顯然，從任何一個(gè)加油站購買汽油的經(jīng)濟(jì)成本是一樣的。但大多數(shù)人認(rèn)為：加油站A要比加油站B更吸引人。因?yàn)?，與從加油站A購買汽油相聯(lián)系的心理上的不舒服比與從加油站B購買汽油相聯(lián)系的心理上的不舒服要少一些。因?yàn)?，加油站A是與某種“收益”（有折扣）聯(lián)系在一起的，而加油站B則是與某種“損失”（要加價(jià)）聯(lián)系在一起的。在與客戶交流時(shí)，常常會(huì)感受到他們會(huì)出現(xiàn)以上的認(rèn)識(shí)偏差，可以澄清這些偏差回歸理性，也可以利用這些偏差導(dǎo)向我們期望的結(jié)果，但自己一定要糾偏。

第七節(jié)：關(guān)系營銷在客戶的心智中，會(huì)給業(yè)務(wù)人員一個(gè)定位，依據(jù)主要有兩個(gè)：一個(gè)是彼此的關(guān)系，一個(gè)是對方能給自己帶的價(jià)值，特別是在專業(yè)能力方面。筆者一直在探索，關(guān)系的準(zhǔn)確特征是什么？我想關(guān)系首先是要有聯(lián)系，一開始總是通訊聯(lián)系，彼此可以傳遞或交流一些信息，這有點(diǎn)像血脈或神經(jīng)的聯(lián)接。建立了聯(lián)系之后，則會(huì)根據(jù)所在業(yè)務(wù)的特性呈現(xiàn)出一些特征：親密性：關(guān)系仿佛是一種生理或心理的延展，比如血緣關(guān)系、地緣關(guān)系，同學(xué)、同事、戰(zhàn)友等一起經(jīng)歷過程值得銘記的回憶，社交高手使用關(guān)系就象使用自己身體一樣方便，但這里需要和權(quán)力做一個(gè)區(qū)分，祥見《領(lǐng)導(dǎo)力》章節(jié)。雙贏性：根據(jù)系統(tǒng)論的描述，兩個(gè)變量之間有關(guān)系，一個(gè)變量變化會(huì)帶動(dòng)另一個(gè)變量發(fā)生改變。在現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中往往呈現(xiàn)為正相關(guān)，就是一方有資源另一方會(huì)得益，并存在著正反饋的循環(huán)；如果關(guān)系發(fā)展出負(fù)相關(guān)，則關(guān)系會(huì)快速斷開或雙方關(guān)系已經(jīng)超越了業(yè)務(wù)層面。持續(xù)性：建立關(guān)系需要經(jīng)歷安全和信任兩關(guān)，有一定的時(shí)間依賴性。人類是群體性生物，關(guān)系的消除也需要經(jīng)歷一些心理過程，如懷疑、猶豫、焦慮、悲傷、釋然等階段，所以關(guān)系存續(xù)往往會(huì)有很長的時(shí)間，甚至是終身。多樣性：一段關(guān)系，交往日久，容易衍生出其他的內(nèi)容，比如甲乙雙方合作成立項(xiàng)目組，就成了同事，日久生情成為戀人，也有可能成為車友、球友、酒友、驢友。在社會(huì)中，所處不同的角色，也會(huì)衍生出不同的關(guān)系，比如封建帝王家，他們即是君臣，又是父子。隨著利益的量變，關(guān)系往往會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變，這一點(diǎn)，質(zhì)變一旦產(chǎn)生很難回復(fù)到原先的關(guān)系，在這一點(diǎn)上，察覺晚的會(huì)吃大虧。數(shù)學(xué)中存在三種關(guān)系：代數(shù)關(guān)系、次序關(guān)系和拓?fù)潢P(guān)系，大家可以試著對映一下現(xiàn)實(shí)世界。差異性：在客戶心中，對每位業(yè)務(wù)伙伴都會(huì)有不同的定位和排序，比如醫(yī)生咨詢藥物的專業(yè)知識(shí)往往會(huì)想到原研廠家的代表；而需要獲取私人服務(wù)時(shí)，往往會(huì)找純業(yè)務(wù)型企業(yè)的銷售。競爭性：在客戶關(guān)系中同一類型的服務(wù)受心理帶寬的限制，一般不會(huì)超過三個(gè)名位。要想占據(jù)客戶的心智，必需擠掉原來的人，或通過細(xì)分領(lǐng)域重新定義出新的關(guān)系類型來。效率性：關(guān)系程度，會(huì)帶來效率的不同。在企業(yè)中存在著職業(yè)共同體、利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體等不同的身份認(rèn)定，產(chǎn)生的關(guān)系有著不同的運(yùn)行效率，可以通過改變身份認(rèn)知提升關(guān)系和工作效率。祥見《高績效團(tuán)隊(duì)》。良好的客戶關(guān)系不僅僅可以為交易提供方便，節(jié)約交易成本，也可以為企業(yè)深入理解客戶的需求和交流雙方信息提供許多機(jī)會(huì)。所以業(yè)務(wù)層面從傳統(tǒng)的一錘子買賣，進(jìn)階為關(guān)系營銷是一種進(jìn)階，也是一種必然?？蛻艨梢詮闹泄?jié)約大量的信任成本，實(shí)現(xiàn)全程價(jià)值的最大化。更本質(zhì)的講，關(guān)系是一系列的共識(shí)，以及基于這些共識(shí)的資源共享、優(yōu)先，甚至獨(dú)占，以及相關(guān)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。在《真需求》中提及，商業(yè)世界里，達(dá)成共識(shí)的成果有兩種形態(tài)，一種是成交，另一種是建立關(guān)系。關(guān)系不是名分，比如：伙伴、同事、家人、戀人。不能天然的擁有這個(gè)名分配備的待遇，第一次是出于善意的表達(dá)，再二就要細(xì)思關(guān)系背后的價(jià)值共識(shí)了。共識(shí)的反面是什么？是分歧。分歧如果擴(kuò)大，是沖突，沖突再擴(kuò)大是戰(zhàn)爭。而消弭戰(zhàn)爭、消弭沖突、消弭分歧，依賴的都是共識(shí)。中國人比較溫和內(nèi)斂，一般習(xí)慣的方式是用沉默掩蓋分歧，直到忍無可忍。最后好像是突然間沖突就產(chǎn)生了。接著，又因?yàn)椴簧瞄L面對和處理沖突，結(jié)果自然是關(guān)系尷尬、裂痕甚至破裂。這些都是不成熟的做法。在商業(yè)世界，領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)的能力，是核心領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)槿绻麤]有共識(shí)，團(tuán)隊(duì)不會(huì)跟隨你，客戶不會(huì)選擇你。要領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)，就要會(huì)解決分歧和沖突。分歧和沖突為什么存在呢？因?yàn)槿伺c人之間的感受不一致，想象不一致，利益也不一致。我們就拿利益這件事來看。你試想一下，這個(gè)世界上，是否存在一個(gè)人，與你的利益完全一致？你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)都沒有。不論至親至近的父母、伴侶、子女，還是伙伴、同事，這世界上根本沒有一個(gè)人與你的利益完全一致。分歧和沖突本來就是恒常且無所不在的，既然它是永恒的，那就沒有必要驚訝，也無需回避。坦然地接受分歧，具體地看到它，理解它，學(xué)會(huì)管理它，然后超越它。所有的共識(shí)都來自于對分歧的超越。

第三章：拓展關(guān)系模型第一節(jié)：關(guān)系拓展的由來與客戶構(gòu)成某種類型和程度的關(guān)系，在很大程度在是由彼此在雙方戰(zhàn)略中所外的地位決定。如果你對某個(gè)客戶的合作愿望很強(qiáng)烈，同時(shí)他們也十分看重我們的供應(yīng)體系，就會(huì)有很大的可能發(fā)展出深層關(guān)系，比如戰(zhàn)略伙伴級(jí)的合作關(guān)系或協(xié)同成立項(xiàng)目公司一起研發(fā)、一起面對客戶。如果沒有這方面的意識(shí)則會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)甚至是一個(gè)時(shí)代。相反，如果對客戶未來堪憂，客戶的心思也不在業(yè)務(wù)上，只希望和我們保持簡單的接觸，那么試圖建立深層次的關(guān)系就可能不合適，畢竟發(fā)展深層關(guān)系是要耗費(fèi)時(shí)間、資源和人力的。就招商工作來講，通常有三種方式。一種是播種式，就是將待招商產(chǎn)品的信息，大面積的播撒出去，一些有興趣的經(jīng)銷商或代理商會(huì)來聯(lián)系，再經(jīng)過遴選確定合作意向，這種方式有些被動(dòng)。第二種是獵取式，就是我們通過市場調(diào)研確定目標(biāo)經(jīng)銷商應(yīng)符合的標(biāo)準(zhǔn)或要求，有目標(biāo)的接觸洽談這些類型的渠道，并提供針對性的解決方案，做好售前服務(wù)，來獲取合作意向。第三種為耕耘式，基于獵取式，致力于開發(fā)客戶的長期潛力，在合作期間的不同階段，在深度和廣度上采用針對性的方案和資源，推動(dòng)關(guān)系和業(yè)務(wù)的進(jìn)展。耕耘式不但能使業(yè)務(wù)有計(jì)劃穩(wěn)定發(fā)展，同時(shí)也需加深雙方的關(guān)系，為未來可能到來的不連續(xù)性的時(shí)代風(fēng)險(xiǎn)提供保障。大客戶管理的主要方式就是耕耘式。這三種方式很象是種地，播種式就對著一片地，撒種子，哪一塊地出莊稼全憑運(yùn)氣；獵取式是看好一塊地來種；耕耘式是通過持續(xù)投入，使土地變得肥沃，甚至?xí)雇恋禺a(chǎn)生質(zhì)變，來產(chǎn)生我們期望的成果，比如我們要更多糧食，則改山地為梯田，為保障穩(wěn)定產(chǎn)出，甚至可以配套修水壩。雖然耕耘式有很大的優(yōu)點(diǎn)，但操作實(shí)際是很不容易的，可能遇到以下幾個(gè)不利因素：早期投入產(chǎn)出比ROI偏高，甚至?xí)霈F(xiàn)只有投入沒有產(chǎn)出的情況；對于生存期的企業(yè)，財(cái)務(wù)壓力較大；需要另立業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，加大過程考核的評分；參與者需要戰(zhàn)略級(jí)眼光，對管理者的要求較高。大客戶管理中，由于決策系統(tǒng)復(fù)雜、決策鏈長，引入耕耘思維由為重要，所以設(shè)定時(shí)間線，將關(guān)系拓展劃分為前導(dǎo)階段、早期管理、中期管理、合作關(guān)系和協(xié)同關(guān)系，五個(gè)階段。這種設(shè)計(jì)是耕耘式的細(xì)化版，將原來的理念，階段化、具體化、實(shí)操化，可以根據(jù)實(shí)際情況判別使用。

第二節(jié)：前導(dǎo)階段前導(dǎo)階段也稱為業(yè)務(wù)接觸期，是大客戶管理的第一個(gè)階段，在企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)下，業(yè)務(wù)員獵取到客戶的信息，最初的線下拜訪。這時(shí)業(yè)務(wù)員的任務(wù)是判斷甲方的現(xiàn)有采購規(guī)模，并善于發(fā)覺甲方顯現(xiàn)與隱性的需求，評估客戶的潛力和潛在合作機(jī)會(huì)。而甲方的采購員的任務(wù)是判斷乙方的供應(yīng)能力，并提出采購價(jià)格，他們本職性具有壓價(jià)的沖動(dòng)。最初的拜訪中，采購員認(rèn)為業(yè)務(wù)員就是一個(gè)信使，做為企業(yè)的看門人，是不允許乙方業(yè)務(wù)員接觸企業(yè)的其他人員，給所在企業(yè)正常運(yùn)營帶來不必在的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)階段可以將拜訪目標(biāo)設(shè)定為，讓甲方了解乙方企業(yè)和產(chǎn)品的價(jià)值主張，一般采用以下拜訪策略：要有開拓的心態(tài)；與采購一對一接觸；讓采購主動(dòng)提出需求；判斷并對甲方進(jìn)行分級(jí)；傾聽對方的各種訴求；增進(jìn)信任，克制宣傳的沖動(dòng)；不宜過早提出自己的觀點(diǎn)。需要注意：拜訪中要讓對方感到安全，展示良好的第一印象，留下某一特征讓對方在下一次拜訪時(shí)，可以快速回憶起業(yè)務(wù)員和上次拜訪的內(nèi)容。第一次的拜訪有兩種情況，一種是經(jīng)介紹拜訪，另一種是直接陌生拜訪?，F(xiàn)大部分的企業(yè)都有入門限制，如果沒有得到許可很難進(jìn)入，也無法找到目標(biāo)人，乙方如果沒有知名度，則最初的信任也較難建立，只能被禮貌的請出。陌生拜訪十分考驗(yàn)業(yè)務(wù)人員的能力，在不能直接進(jìn)入廠區(qū)或辦公區(qū)時(shí)，可以在門口、通道或甲方人員停留的停車場、餐廳、公園、商店等處與甲方人員搭訕，來獲得入院許可和目標(biāo)人員的基礎(chǔ)信息。甲方的信息也可以通過其官方網(wǎng)站、公眾號(hào)、企業(yè)工商渠道、投行的行業(yè)分析報(bào)告，來獲得。如果有特殊的要求，也可以通過一些特殊的手段，比如通過獵頭聯(lián)系目標(biāo)企業(yè)的人員、通過律師查詢法務(wù)信息、通過快遞查詢物流信息、通過稅務(wù)查詢開票信息等渠道來獲得所需情報(bào)。此階段業(yè)務(wù)量少，受到的拒絕挫折多，企業(yè)還需多關(guān)注業(yè)務(wù)員的穩(wěn)定性。甲方常依此判斷乙方的可靠性。采購如果覺得某企業(yè)的業(yè)務(wù)代表經(jīng)常換，則會(huì)判斷乙方組織內(nèi)部不穩(wěn)定，進(jìn)而對乙方的能力提出質(zhì)疑，乙方后續(xù)即使付出更多的努力也很難挽回。在基本上認(rèn)可價(jià)格后，或同意試用的情況下，就標(biāo)志著可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。

第三節(jié)：早期管理早期管理階段也稱為產(chǎn)品試用期或臨時(shí)采購期，是大客戶管理的第二個(gè)階段。經(jīng)過上階段的拜訪，企業(yè)同意臨時(shí)采購產(chǎn)品或試用產(chǎn)品。對乙方而言，代表著已進(jìn)入甲方開戶或準(zhǔn)入的流程，此階段需要完善業(yè)務(wù)的從發(fā)貨到回款的閉環(huán)，也是用戶體驗(yàn)的開始，第一次的體驗(yàn)對未來的推廣十分重要，一定要控制銷售的沖動(dòng)。在醫(yī)療領(lǐng)域準(zhǔn)入過程比較復(fù)雜和漫長，往往要經(jīng)過打報(bào)告、上會(huì)、過倫理、招標(biāo)、議價(jià)、公示、安裝、調(diào)試、人員培訓(xùn)、質(zhì)保驗(yàn)收等多個(gè)環(huán)節(jié)。此階段采購部門需要確認(rèn)乙方資質(zhì)是否合格，再通過談判壓低價(jià)格，同時(shí)與其它供應(yīng)商比較。在招標(biāo)環(huán)節(jié)基于質(zhì)量、性能、價(jià)格、已有市場占有率等商務(wù)情況綜合評分，最終確定供應(yīng)方。乙方在此期間，要盡快完成最少可交付的成果，并順利回款或虛擬回款。采取的拜訪策略為：不要挑戰(zhàn)甲方權(quán)威；關(guān)注潛在的對抗性；采用通用評估標(biāo)準(zhǔn)，而不是定制的標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)業(yè)務(wù)人員需要準(zhǔn)備試用品和品牌宣傳物，高頻次的拜訪使用者和技術(shù)管理人員，減少因誤操作而產(chǎn)生的不好的使用體驗(yàn)。千萬不要因促單促銷，而接受不適合的應(yīng)用場景。幾年前推廣GLP-1的注射劑，一位業(yè)務(wù)代表在一位有適應(yīng)癥但飲食管理能力很差的患者身上應(yīng)用了該產(chǎn)品，造成了噴射狀的嘔吐，因此主治醫(yī)生對該產(chǎn)品產(chǎn)生很差的印象，后來就再也沒有使用該產(chǎn)品了。此時(shí)推廣的目標(biāo)是解決甲方的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，再是己方的最佳適用領(lǐng)域。比如沙坦類藥物，剛進(jìn)入市場時(shí)，是解決普利類藥物咳嗽的問題和地平類藥物踝部水腫的問題，而不是心衰和腎保護(hù)的問題。當(dāng)客戶接受并有好的體驗(yàn)后，再切入最佳適用領(lǐng)域，并不斷擴(kuò)大適用范圍，比如逐步進(jìn)入原發(fā)性高血壓這個(gè)體驗(yàn)初篩的市場。當(dāng)采購有愿意讓乙方業(yè)務(wù)人員多接觸以使用者為代表的相關(guān)內(nèi)部員工時(shí)，可以進(jìn)入下一個(gè)階段了。與上一個(gè)階段不同的是，這時(shí)是以讓己方的資質(zhì)和能力為基礎(chǔ)，而不是中間人或?qū)＜业谋硶?，來增進(jìn)甲方的信任。

第四節(jié)：中期管理中期管理階段也稱為重復(fù)采購期，是大客戶管理的第三個(gè)階段，大部分的業(yè)務(wù)關(guān)系都止步于此。這時(shí)在乙方的客戶評估中，已經(jīng)可以確認(rèn)甲方為大客戶了，于是乙方的業(yè)務(wù)代理需要升級(jí)為大客戶經(jīng)理。如果甲方認(rèn)為乙方是重要的供應(yīng)商，有前瞻性的企業(yè)會(huì)將采購經(jīng)理升級(jí)為供應(yīng)方經(jīng)理，來保障供應(yīng)的質(zhì)量和數(shù)量，特別是象華為、小米、中國商飛等產(chǎn)品復(fù)雜度高的企業(yè)，需要幾千上萬家的供應(yīng)商提供幫助。在第二階段完成準(zhǔn)入后，業(yè)務(wù)順利開展，開始了重復(fù)多次采購，這是毛利最大的階段?？蓪?shí)際上情況往往是，業(yè)務(wù)量先增長，后降低，最后不再采購。大部份企業(yè)關(guān)系都處在這個(gè)階段，但是根據(jù)波特在工業(yè)時(shí)代的五力模型和陳春花在信息時(shí)代的新五力模型，此階段都是不穩(wěn)定的，太容易被惦記、被取代。為了避開業(yè)務(wù)周期，需要升級(jí)業(yè)務(wù)關(guān)系。這時(shí)乙方大客戶經(jīng)理需要了解甲方下階段及未來的戰(zhàn)略意圖，推動(dòng)雙方業(yè)務(wù)相關(guān)部門深度接觸，比如：研發(fā)對市場、生產(chǎn)對研發(fā)、財(cái)務(wù)對財(cái)務(wù)、物流對倉儲(chǔ)。已期改進(jìn)流程，更廣更深的合作。拜訪目標(biāo)很明確，就是突出價(jià)值而不要被甲方帶節(jié)奏，陷入到價(jià)格的競爭中。要讓雙方將供應(yīng)關(guān)系，升級(jí)為合作關(guān)系。由于升級(jí)關(guān)系需要投入更多的資源，必須再次的評估客戶，特別是在信息時(shí)代，這是大客戶經(jīng)理工作的重點(diǎn)。這里讀者也要回看本書前面對大客戶的新定義來理解本章節(jié)的內(nèi)容。這個(gè)階段客戶關(guān)系圖呈現(xiàn)碟形，兩邊為雙方的部門，中間對接的是大客戶經(jīng)理和供應(yīng)方經(jīng)理。本階段及以后的各階段，拜訪技巧不再重要，交付的成果才是關(guān)系發(fā)展的關(guān)鍵。在熟悉甲方戰(zhàn)略，并確認(rèn)雙方戰(zhàn)略可以協(xié)同后，可以進(jìn)入下個(gè)階段。

第五節(jié)：合作關(guān)系合作伙伴是大家經(jīng)常提及，但誰能清晰的表達(dá)出他的含義，什么才是合作伙伴？合作伙伴特征是：甲方愿意共享商務(wù)信息；乙方著眼長期利益，而減少短期收益，并有投資性決策；雙方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，特別是由于經(jīng)濟(jì)或行業(yè)周期造成的不連續(xù)，所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；雙方人事、財(cái)務(wù)相互獨(dú)立；對于外行的跨界打擊，抵御能力較弱，需要進(jìn)入?yún)f(xié)合關(guān)系，用進(jìn)攻無視防御。在雙方戰(zhàn)略協(xié)同的情況下，乙方獲得重要供應(yīng)商地位后，出于意愿，雙方信息共享，供貨價(jià)格穩(wěn)定。在這些情況的共同作用下，容易進(jìn)入到合作伙伴期，也有叫戰(zhàn)略伙伴的。其中最重要的特征就是共享信息，特別是客戶信息。這時(shí)雙方從對價(jià)格敏感的競爭關(guān)系，轉(zhuǎn)化為對客戶價(jià)值敏感的合作關(guān)系。此階段雙方聯(lián)絡(luò)的關(guān)鍵崗位名稱和職責(zé)會(huì)有更變。乙方大客戶經(jīng)理更多承擔(dān)教練的責(zé)任，指導(dǎo)技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門人員提升溝通能力和服務(wù)意識(shí)。甲方的供應(yīng)方經(jīng)理增加了協(xié)調(diào)職能，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部員工與乙方對接，并提出特異性需求，這點(diǎn)可以區(qū)別中期階段的乙方?？蛻絷P(guān)系圖從碟形演化為菱形，這是一個(gè)重大的變化，標(biāo)志著兩個(gè)組織走向團(tuán)結(jié)和融合，雙方聯(lián)絡(luò)人推動(dòng)內(nèi)部人員彼此對接。乙方教練輔導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員，以服務(wù)商的形式參與甲方的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售支持、售后，進(jìn)而推動(dòng)形成一體化業(yè)務(wù)流程。這時(shí)甲方更需要乙方提供定制化服務(wù)，并啟發(fā)或開發(fā)其供應(yīng)能力。供應(yīng)不再局限于通用標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，而是更偏向于定制化。雙方共贏、共進(jìn)退，如果甲方為了獲得更大的利益而遇到困難，則需要乙方于其共同努力。這時(shí)乙方需要保持謹(jǐn)慎，最好不要首先提出成為合作伙伴的想法。最佳策略是由甲方主導(dǎo)，看看能不能搭上順風(fēng)車。甲方有時(shí)會(huì)忽悠乙方加入，分擔(dān)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。乙方要十分小心，需要在合規(guī)性、保密性、書面協(xié)議、危機(jī)管理、持續(xù)評估、退出策略、避免連帶責(zé)任（法律、社會(huì)評估）等方面做好進(jìn)入的準(zhǔn)備。一旦進(jìn)入了合作伙伴關(guān)系，就要遵守三個(gè)黃金規(guī)則：1、著眼長期；2、尋求雙贏；3、建立信任比獲得利潤更重要。其中第一條最根本，與前三個(gè)階段有著本質(zhì)的不同。

第六節(jié)：協(xié)同關(guān)系進(jìn)攻是最好的防御。只有創(chuàng)新的產(chǎn)品才能贏得客戶的青睞，并有機(jī)會(huì)創(chuàng)造或跨界進(jìn)入全新的領(lǐng)域。高復(fù)雜度的生物幾乎都是采用有性的方式，繁殖下一代。企業(yè)要想有突破性的發(fā)展，也可以借鑒生物繁衍的方式，與不同的企業(yè)協(xié)同創(chuàng)生。不僅可以是兩性，也可以是多性，象阿西莫夫的小說《神們自己》那樣?；陂L期積累的信任。雙方以創(chuàng)新為目標(biāo)，建立聯(lián)合型組織，為了提升效率甚至整合了人事和財(cái)務(wù)，成為獨(dú)立的項(xiàng)目組或公司。這時(shí)甲方需要綁定乙方，讓其深入?yún)⑴c；乙方則需要構(gòu)建外部壁壘，阻止其他潛藏競爭者進(jìn)入。雙方的聯(lián)絡(luò)人均稱企業(yè)代表，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目，也有叫項(xiàng)目協(xié)調(diào)人的，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)或產(chǎn)品的迭代，贏得終端客戶或創(chuàng)造新的客戶群體。這時(shí)工作的要點(diǎn)是整合資源，協(xié)調(diào)雙方各種關(guān)系，成本一起核算，利潤相互透明。這是關(guān)系拓展模型的最終形態(tài)，只有經(jīng)歷前四個(gè)階段，才能走到這一步，所以雙方需要謹(jǐn)慎對待，不能過早進(jìn)入。彼此需要關(guān)注不同主體間的價(jià)值觀融合，根據(jù)目標(biāo)，而不要根據(jù)功能來劃分項(xiàng)目組。如今，這種關(guān)系并非處于金字塔的頂端而稀少，而是根據(jù)適應(yīng)市場和競爭環(huán)境的需要，呈現(xiàn)蓬勃態(tài)勢。國際上有索尼和愛立信創(chuàng)造了索愛手機(jī)；微軟和Facebook合作，改善了Bing搜索引擎在社交媒體內(nèi)容搜索方面的表現(xiàn)；寶潔和惠而浦合作開發(fā)了一種智能洗衣機(jī)，可以根據(jù)洗滌的衣物類型自動(dòng)調(diào)整洗滌劑的使用量。國內(nèi)有華為與賽力斯聯(lián)合創(chuàng)造了問界系列；科大訊飛與教育、醫(yī)療、汽車等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)合作，將其語音識(shí)別和人工智能技術(shù)應(yīng)用于各種產(chǎn)品和服務(wù)中；大疆與多家企業(yè)合作，將其無人機(jī)技術(shù)應(yīng)用于農(nóng)業(yè)監(jiān)測、地理測繪、影視制作；小米公司與多家初創(chuàng)公司合作，共同推出了一系列智能硬件產(chǎn)品，如小米手環(huán)（華米科技）、小米空氣凈化器（智米科技）等。工業(yè)時(shí)代（體力為主）多為重復(fù)采購的中期管理，后工業(yè)時(shí)代（腦力為主）多為合作伙伴關(guān)系，到了信息時(shí)代（信息為主）協(xié)同聯(lián)合，則成為發(fā)展主題，寒武紀(jì)生物大爆發(fā)可能也是通過有性繁殖，應(yīng)對環(huán)境巨變有關(guān)吧。

第七節(jié)：拓展模型的特征在大客戶管理中，拓展模型是以時(shí)間為主線，調(diào)用角色為枝干，而展開的商務(wù)戰(zhàn)略級(jí)方案。筆者從宏觀上審視，業(yè)務(wù)邏輯線性推進(jìn)，每一步都有清晰的界定和重點(diǎn)部署，但有個(gè)缺陷是沒有形成閉環(huán)。這一點(diǎn)有點(diǎn)象生物演化，常?？偸峭粋€(gè)方向發(fā)展，比如大角鹿的角越來越大，雄孔雀的尾巴會(huì)越來越長，直至族群消亡而不退轉(zhuǎn)。企業(yè)甚至行業(yè)也不能避免消亡的命運(yùn)，但不要絕望，生物界給我們另一個(gè)啟示就是側(cè)枝旁路：不是業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)的人能成為管理者，就象不是最會(huì)游泳的魚會(huì)成為兩棲類一樣。往往是既懂業(yè)務(wù)又懂人際關(guān)系的人可以進(jìn)入管理層，一些能在水里游，又能離水嘗試在大氣中呼吸的物種完成了蛻變。拓展模型也是如此，目前只能單方面的解決大客戶業(yè)務(wù)問題，需要其他因素的配合才能繼續(xù)演化，比如通過媒體、社交、生態(tài)、平臺(tái)等。在信息時(shí)代和智能時(shí)代可能是協(xié)同關(guān)系這一支，會(huì)走出第二曲線來。現(xiàn)在將拓展模型的特征歸納如下：進(jìn)步不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生，需要積極的管理和推動(dòng)；模型可以在三、四、五之間雙向運(yùn)動(dòng)，自主切換；推動(dòng)過程，高度依賴時(shí)間，需要做系統(tǒng)性規(guī)劃；模型推動(dòng)需要雙方意愿和資源投入；條件不成熟，不必超越現(xiàn)階段，這一點(diǎn)必須要企業(yè)決策層參與。在大客戶管理的過程中，KA還要警惕下列情況的發(fā)生：只要達(dá)到目標(biāo)，客戶就會(huì)有新的要求，需要做甲方期望管理；要在安全感和信任的基礎(chǔ)上推動(dòng)，不要威脅到對方的地位；為對方尋求解決方案時(shí)，除了銷售，還要有市場經(jīng)理和公關(guān)經(jīng)理參與解決；不能失去自己領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)和控制；重視內(nèi)部培訓(xùn)和客戶培訓(xùn)；盡量讓客戶提出“伙伴關(guān)系”這個(gè)詞；客戶可能利用“伙伴關(guān)系”來套取我方的成本。用《易經(jīng)》來演繹一下，以積極為大家所知為陽，自己偷著樂為陰。那么第一階段為陽，第二為陰，第三為陰，第四為陰，第五為陽，第六可為陰是屯卦，可為陽是益卦。水雷屯，下有振動(dòng)而上水為困，正應(yīng)了創(chuàng)業(yè)和銷售的過程。自己很有想法，很想動(dòng)也很要?jiǎng)?，但是環(huán)境困難重重，怎么辦？前五步就可以采用拓展模型循序漸進(jìn)，但到達(dá)終極形態(tài)后，不再聲張走陰，就成了坎卦，變得困難。這時(shí)如果將自己的成果，推而廣之，則為陽，成風(fēng)雷益卦，內(nèi)有行動(dòng)而外有響應(yīng)，成果就會(huì)增益放大，漸成一下步事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，這樣上九和初九相應(yīng)，流程閉環(huán)。故在協(xié)同關(guān)系之后，陰位用陽，位雖不當(dāng)，但事應(yīng)行，無咎或有大利。

第八節(jié)：關(guān)系受挫模型以前在外企做銷售，面對客戶的質(zhì)疑、挑釁、拒絕，總是希望有一天，自己也做甲方，可以修理那幫煩人的銷售，仿佛有著媳婦熬成婆的快感。后來，自己負(fù)責(zé)項(xiàng)目，面對乙方銷售時(shí)卻無一絲做甲方快意，只有面對項(xiàng)目臨近，無法找到合適供應(yīng)商的窘迫和恐懼，甚至常有一絲絲的無助和絕望。乙方有一種權(quán)利，是這一單生意可以選擇不做，頂多是少賺一筆錢，業(yè)績多一點(diǎn)少一點(diǎn)，量變而以。而甲方則沒有這種選擇的權(quán)力，項(xiàng)目如果不能推進(jìn)，成本如果控制不好，面臨的就是虧損和失敗，是一種質(zhì)變，可能就是丟工作或是破產(chǎn)。于是就總結(jié)了甲方心態(tài)：主導(dǎo)心態(tài)：在合同或項(xiàng)目中，甲方通常是指提出需求、購買服務(wù)或產(chǎn)品的一方。處于主導(dǎo)地位，期望乙方（服務(wù)提供方）按照自己的要求和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行工作。以前常將甲方與付款方混為一談。高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求：甲方往往會(huì)提出較高的質(zhì)量要求，而不主動(dòng)考慮乙方的成本壓力，以前被灌輸過一個(gè)理念就是“vendor用不壞”。控制欲：甲方可能會(huì)更加關(guān)注對項(xiàng)目控制，希望對項(xiàng)目的進(jìn)展和結(jié)果有清晰的了解和掌控。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理，希望盡可能減少不確定性和潛在的損失。結(jié)果導(dǎo)向：甲方通常更關(guān)注最終的結(jié)果，而不是過程。成本意識(shí)：在確保質(zhì)量的情況下，會(huì)對成本有嚴(yán)格的控制，希望在預(yù)算內(nèi)獲得最大的價(jià)值，但甲方代表則不一定質(zhì)量優(yōu)先，他們也會(huì)有私利，需要監(jiān)督。溝通和協(xié)調(diào)：甲方可能會(huì)更加主動(dòng)地與乙方溝通，也希望乙方及時(shí)反饋，以確保項(xiàng)目按照既定的方向和時(shí)間表推進(jìn)。維權(quán)意識(shí)：注重維護(hù)自己的權(quán)益，包括合同條款、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。當(dāng)甲方需求得不到滿足時(shí)，通常會(huì)用以下方式：啟發(fā)供應(yīng)商。通過常規(guī)途徑，告之乙方項(xiàng)目的要求。如果認(rèn)為乙方理解或執(zhí)行不到位，通常會(huì)反復(fù)確認(rèn)，并增加反饋頻次和時(shí)間顆粒度。也會(huì)提供建議，期望改善狀況，甚至?xí)鲃?dòng)加入丙方，提供專業(yè)性更強(qiáng)的能力。更換供應(yīng)商。如果以上方式不能達(dá)到要求，甲方則尋找新的供應(yīng)方，并更換現(xiàn)在未達(dá)標(biāo)的乙方。我公司彩頁印刷，原來在當(dāng)?shù)刂谱?，溝通看樣都方便，但價(jià)格一直偏高，多次溝通無果后，選擇了互聯(lián)網(wǎng)上的廠家。創(chuàng)造供應(yīng)商。如果尋找不到適合的乙方，甲方會(huì)成立項(xiàng)目組，做項(xiàng)目難點(diǎn)或要點(diǎn)的攻關(guān)。這時(shí)常會(huì)與已有合作關(guān)系的供應(yīng)方協(xié)同，也有獨(dú)立進(jìn)行的,甚至成立多個(gè)項(xiàng)目組，并行攻克同一難題，比如：騰訊為了搶占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通訊的市場，同時(shí)啟動(dòng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)隔離研發(fā)，最終由原FOXMAIL郵箱的開發(fā)團(tuán)隊(duì)勝出。抖音的出現(xiàn)也是如此。乙方通常指的是在商業(yè)合作、合同關(guān)系或客戶服務(wù)中，作為服務(wù)提供方、執(zhí)行方或供應(yīng)商。乙方通常是按照甲方的要求來提供服務(wù)或產(chǎn)品的一方。以下是乙方心態(tài)的一些特點(diǎn)：客戶至上：乙方通常會(huì)將客戶的需求和滿意度放在首位，致力于提供高質(zhì)量的服務(wù)或產(chǎn)品。專業(yè)展示：會(huì)突出自己的專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)，提升體驗(yàn)感受，以贏得甲方的信任和期望。靈活適應(yīng)：根據(jù)甲方的要求和反饋進(jìn)行調(diào)整，也會(huì)提自己的建議，做出高出期望的成果和效率。成本控制：關(guān)注成本，在滿足甲方需求的同時(shí)，保持項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性，有些公司會(huì)只顧眼前利益，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，來增加毛利，需甲方或第三方監(jiān)督。溝通協(xié)調(diào)：乙方可能積極地與甲方溝通，以確保準(zhǔn)確理解需求，并及時(shí)解決問題，同時(shí)增進(jìn)關(guān)系。也有可能會(huì)刻意隱瞞一些不利自己的情況。合同意識(shí)：乙方通常會(huì)通過合同條款，維護(hù)己方利益。過程導(dǎo)向：關(guān)注實(shí)施過程，確保項(xiàng)目的交付和人際關(guān)系的加深。長期合作：通常尋求與甲方建立長期合作關(guān)系，而不僅僅是一次性的交易，因?yàn)殚_發(fā)新客戶的成本，遠(yuǎn)高于維護(hù)老客戶。反饋和改進(jìn)：一些企業(yè)十分重視甲方或使用方的反饋，將其作為改進(jìn)服務(wù)和產(chǎn)品的手段。乙方心態(tài)的核心是滿足客戶需求、提供專業(yè)服務(wù)和建立信任關(guān)系。在商業(yè)合作中，乙方需要展現(xiàn)出對甲方需求的敏感性和對項(xiàng)目成功交付的承諾。通過有效的溝通、專業(yè)的執(zhí)行和積極的服務(wù)態(tài)度，乙方可以提升客戶滿意度并促進(jìn)雙方的合作關(guān)系。當(dāng)乙方的戰(zhàn)略意圖得不到滿足時(shí)，通常會(huì)用出現(xiàn)以下方式：積極開發(fā)。為了達(dá)成甲方的要求，調(diào)動(dòng)企業(yè)潛力，甚至不惜代價(jià)，實(shí)現(xiàn)承諾。感受壓力。如果甲方要求一直不能達(dá)成，則會(huì)有壓力感，一方面更積極的響應(yīng)，另一方面也會(huì)為不能交付，提前準(zhǔn)備后續(xù)手段。行為過激。當(dāng)壓力過大時(shí)。乙方容易出現(xiàn)過激的行為，比如：數(shù)據(jù)造假、以次充好、攻關(guān)關(guān)鍵人員、逃避負(fù)責(zé)等。

第九節(jié)：供應(yīng)商定位模型我們以前總是研究銷售，對采購或供應(yīng)商管理是缺乏理論挖掘的，本章節(jié)對采購關(guān)心的供應(yīng)商定位問題做一個(gè)淺顯的探索。根據(jù)采購產(chǎn)品的重要性和采購方相對支出，將采購物品或供應(yīng)方分為四類。第一類：產(chǎn)品對企業(yè)很重要、采購量也很大，這時(shí)將該產(chǎn)品的供應(yīng)商定位為戰(zhàn)略伙伴；第二類：產(chǎn)品對企業(yè)很重要、但采購量不大，這時(shí)將該產(chǎn)品定位為戰(zhàn)略安全；第三類：產(chǎn)品對項(xiàng)目不太重要、但采購量較大，這時(shí)將該產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)盈利；第四類：產(chǎn)品對項(xiàng)目不太重要、采購量也不大，這時(shí)將該產(chǎn)品定位為戰(zhàn)略便利。舉個(gè)例子，筆者有一項(xiàng)業(yè)務(wù)就是為老家東白山上的村子，銷售浙江龍井茶葉。與這項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)有以下四類：散裝茶葉、包裝用禮盒、快遞、包裝用膠帶、外盒。按一斤裝龍井禮盒售價(jià)400元計(jì)算，散裝茶葉成本在240元、禮盒成本70元，快遞費(fèi)用25元，其他如膠帶、外盒5元。其中，由于茶葉品質(zhì)直接關(guān)聯(lián)客戶滿意度，采購金額最大，故定位為戰(zhàn)略伙伴，由專人在產(chǎn)地負(fù)責(zé)生產(chǎn)和收購，并指導(dǎo)村民掌握青葉采摘要點(diǎn)、殺青必要時(shí)限等品控技術(shù)；明前龍井的價(jià)格一天一個(gè)價(jià)格，越早運(yùn)送到客戶手中，對客戶而言，其使用價(jià)值和情緒價(jià)值都越大，對快遞公司有較高的要求，確保戰(zhàn)略安全，故選擇順豐速遞和順豐同城；相對而言禮盒的質(zhì)量要求不高，是一次使用的，只要設(shè)計(jì)好看就行，但采購金額不小，故采用戰(zhàn)術(shù)盈利策略，在淘寶上挑選顏價(jià)比高的產(chǎn)品；至于所用的膠帶、外盒就在家門口的小店購買或讓快遞帶，怎么方便怎么來。清晰定位供應(yīng)方，就可以為其提出不同的要求，在確保品質(zhì)的前提下，降低成本，提升效率。筆者的公眾號(hào)取名“獅虎云龍”是與茶品相關(guān)。大家可以思考一下，其中每個(gè)字對應(yīng)的東西是什么？

第四章：商務(wù)禮儀（原理篇）第一節(jié)：禮儀的目的與客戶接觸，商務(wù)禮儀必不可少，本章節(jié)旨在探究商務(wù)禮儀的由來，掌握其原理，適用于復(fù)雜的商務(wù)環(huán)境。首先，有一個(gè)問題是我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)禮儀，更確切的說：禮儀是用來解決什么問題？禮儀主要解決兩類問題：1、表達(dá)對彼此的尊重；2、區(qū)分群體內(nèi)部的等級(jí)地位。生存物資的來源要么自己生產(chǎn)，要么通過交易，要么通過劫掠。我們的世界主要存在著四類文明，即農(nóng)耕文明、工商業(yè)文明、強(qiáng)盜文明包括游牧文明和海洋文明，是群體賴以生存為主體的經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展而來。隨著工業(yè)革命的發(fā)展和深入，主流歸為部分的農(nóng)耕文明和工商業(yè)文明。農(nóng)耕文明多為自給自足，較少與外部聯(lián)絡(luò)，為了維持群體的穩(wěn)定，需要建立等級(jí)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理。故發(fā)源于農(nóng)耕文明的禮儀，主要功效是區(qū)分彼此等級(jí)地位。工商業(yè)文明主要通過商品交易來滿足群體的生存和發(fā)展，講究發(fā)揮所長、平等交易，故發(fā)源于此的禮儀，主要功效是尊重彼此、和平相處為目的。所以我們要運(yùn)用商務(wù)禮儀的第一步，是區(qū)別運(yùn)用的對象和環(huán)境，根據(jù)具體場境采用相應(yīng)的原則。商務(wù)禮儀中的尊重功能不僅適用于尊重商務(wù)對象，也能突出所在企業(yè)和行業(yè)的品味，提升自己的素養(yǎng)。于是僅僅記牢文字化的規(guī)范比如：如何遞名片？如何穿正裝？如何點(diǎn)菜倒茶？是技法，是不足以達(dá)成內(nèi)涵提升的，需要掌握商務(wù)禮儀中運(yùn)行的原理和原則，這是心法。只有心法和技法相互印證、配合運(yùn)用，才能在商場、職場游刃其間。

第二節(jié)：禮儀的來源我們現(xiàn)在要審視一個(gè)問題：商務(wù)禮儀是客觀存在，被我們發(fā)現(xiàn)的；還是人為規(guī)定，被我們發(fā)明出來的？先舉一個(gè)例子，商務(wù)會(huì)面時(shí)，我們會(huì)習(xí)慣性的采用握手的方式增進(jìn)感情。通常我們會(huì)使用右手，這是為什么呢？握手禮來源于西方，中國古時(shí)是用抱拳、作揖等。采用右手的主要原因有：慣用手：大多數(shù)人是右撇子，右手是我們的主導(dǎo)手，使用起來更加自然和有力。在握手時(shí)，使用主導(dǎo)手可以傳達(dá)出更加堅(jiān)定和自信的印象，可以更好地傳達(dá)信息和情感。歷史傳統(tǒng)：握手的起源可以追溯到古代，當(dāng)時(shí)人們在相遇時(shí)會(huì)伸出右手以示手中沒有武器，表明和平與友好的意圖。這個(gè)傳統(tǒng)隨著時(shí)間的流逝而延續(xù)下來。文化習(xí)俗：在許多文化中，右手被認(rèn)為是“干凈”或“純潔”的，而左手則與一些不干凈的活動(dòng)相關(guān)聯(lián)。因此，使用右手握手被認(rèn)為是禮貌和尊重的表現(xiàn)。使用左手握手可能被認(rèn)為是不禮貌的，因?yàn)樽笫钟衅渌猛?。這些還是結(jié)果性表象，我們進(jìn)一步會(huì)問，是什么促成了以上特點(diǎn)呢？從解刨生理結(jié)構(gòu)上，找到了終級(jí)原因，是我們?nèi)祟惖男呐K是偏左的。使用右手可以減少反作用力對心臟的損傷。根據(jù)這個(gè)邏輯鏈，人類的生理結(jié)構(gòu)，在某種程度決定了禮儀的行為。再舉一個(gè)例子，在主席臺(tái)的排桌上，一號(hào)位是最中間的位置，那二號(hào)位是一號(hào)位左手邊，還是一號(hào)位的右手邊呢？這時(shí)就需要區(qū)分會(huì)場的主文化了，主文化如果是工商業(yè)文明所在的西方世界，二號(hào)位就是右手邊，原因同上。如果是以認(rèn)可《易經(jīng)》文化所在的東方世界，則以左手邊為上首。因?yàn)樵凇兑捉?jīng)》中處北半球的統(tǒng)治者坐北朝南向明而治，左手位為東方是太陽升起的方位為陽為上，右手位西方是太陽降落的方位為陰為下，故左為上、右為下。同為農(nóng)耕文明的印度，則是以右為上的，在《金剛經(jīng)》的開頭，虛菩提尊者在向佛啟請時(shí)，是坦露右肩右繞三匝的。以左為上，只存在于認(rèn)可《易經(jīng)》文化的文明。根據(jù)以上兩例子，我們發(fā)現(xiàn)商務(wù)禮儀的行為主要是來源于生理和環(huán)境的特征，也來源某文化的決定性影響。附：以右為上例子，在平時(shí)閱讀文獻(xiàn)時(shí)要注意以下幾種情況臣位喪禮軍禮非《易》文化人群，西方文化為主體時(shí)吃飯時(shí)，以右為上（方便布菜），平時(shí)以左為上

第三節(jié)：禮儀的主要規(guī)則筆者觀察幾乎所有的禮儀規(guī)則，都是以安為尊，以危為次。其中的安有兩個(gè)意思，一為安全、一為安心。以安排座位為例，以“中”為尊，為什么這么規(guī)定呢？就是在中間比較安全，如果有陌生人靠近，總是先和邊上人接觸，最后才遇到在中間的人。在包廂圓桌用餐也是一樣，是以離門最遠(yuǎn)的對位為主位，一方面是最安全，另一方面是一旦有人進(jìn)來，最先看到，讓人最有安全感。一起走路也是這樣，我們總習(xí)慣性的將安全的側(cè)讓給對方，以視尊重。陪車也是遵守相同的規(guī)則，在有專職司機(jī)的情況下，一號(hào)位通常是右后位。因?yàn)楹竺嫦鄬Ω踩?，右后位最容易觀察到司機(jī)的情況，會(huì)讓乘坐者感到最安心。還有一個(gè)原因是上下車時(shí)，乘客在右邊相對更安全些。這是社會(huì)環(huán)境比較安全為前提下的情況，讓客人安心比安全更重要。如果在戰(zhàn)亂地區(qū)，則左后位為一號(hào)位，因?yàn)樽蠛笪蛔畎踩?，安全送達(dá)是第一位的，就不考慮乘客安不安心了。如果主人親自開車來接，一號(hào)位的選擇是副駕駛位，主要體現(xiàn)的是我們關(guān)系親密、生死于共。坐到后排，會(huì)被認(rèn)為我是領(lǐng)導(dǎo)，主人是開車的，有距離感，還會(huì)有一些對主人的能力缺乏信任的不適感。在坐電梯時(shí)，有些商務(wù)接待常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，他們會(huì)讓客人先上電梯。這里有一個(gè)基本判斷，電梯相較于樓面，是危險(xiǎn)的地方還是安全的地方呢？通常認(rèn)為乘坐電梯是有一定危險(xiǎn)性的，故危險(xiǎn)的地方我先上，如果我沒有事，就安全了，客人再上來。最標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作是，電梯門開，接待人員快步進(jìn)入，然后面向客人靠邊，并用手扶住電梯門，再引導(dǎo)客人進(jìn)入電梯。出電梯時(shí)，可以讓客人先出電梯，自己快步跟出，護(hù)在左右。以“前”為尊，體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，需要更多曝光和聚焦，就是媒體上常稱為的C位。在上下級(jí)關(guān)系不明的情況下，通常是年長者為尊年少者次之，女士為尊男士次之，客人為尊主人次之，已婚者為尊未婚者次之，最后面一項(xiàng)主要是考慮消費(fèi)者要尊重生產(chǎn)者。

第四節(jié)：贊美的原則俗話講：“千穿萬穿，馬屁不穿”，大家都喜歡被贊美，網(wǎng)稱PMP，這是人性的一部分。在工商業(yè)文明為主的社交活動(dòng)中，贊美是一門重要技術(shù)，需要認(rèn)真對待。更要成為一項(xiàng)生活中的習(xí)慣，可以減少很多不必要的成本，讓信任在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中流暢運(yùn)行。贊美遵循以下的原則：真誠。作為贊美原則的第一條，需發(fā)自內(nèi)心的，而不是為了迎合或操縱他人。真誠的贊美其內(nèi)容應(yīng)該是你真正看到的、感受到的，而不是虛構(gòu)的。是否真誠，對方是能夠察覺的到的。善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)。這是一種素養(yǎng)，筆者以前在與別人接觸時(shí)，總是習(xí)慣性的找出對方的缺點(diǎn)，反省自己總會(huì)顯得有些刻薄。需要通過刻意的練習(xí)，子曰：“三人行，必有吾師”。我們要在接觸的每一個(gè)人中，都能夠察覺出，有別于他人的優(yōu)點(diǎn)來。心理學(xué)上有個(gè)觀點(diǎn)：“你眼中的別人，最接近你自己”。訓(xùn)練觀察別人的優(yōu)點(diǎn)，就是體現(xiàn)和提升自己的優(yōu)勢和能力。具體。這是一種能力，在察覺出的優(yōu)點(diǎn)后，需要將其具象化，具體成某一屬性。比如：林先生是一個(gè)非常守時(shí)的人，每次會(huì)面，他總是能提前5分鐘到，上周五雨下的很大，他還是提前五分鐘到了會(huì)議室。及時(shí)。贊美一定要及時(shí)，往往是一眼看到，就脫口而出形成條件反射，就象是看到美好的事物想多看一眼那樣，就顯得很自然。有些人喜歡自己的某些改變，比如漂亮的衣服是穿給別人看的。被大家關(guān)注，關(guān)注就是一種祝福。適度。贊美不能太夸張，過由不及，會(huì)有譏諷的風(fēng)險(xiǎn)。比如：客戶只是化了淡妝，你卻說明艷動(dòng)人，就有些不適度了。如果要體現(xiàn)戲劇化的效果，就另當(dāng)別論了。比較。優(yōu)點(diǎn)需要通過比較才能凸現(xiàn)，但對象選擇不合適，往往會(huì)贊美了一個(gè)人同時(shí)得罪另一個(gè)或一批人。比如說：“您是宴會(huì)上最美的女人”。好了宴會(huì)上其他的女士都被贊美的人得罪了。我們一般會(huì)與自己比較，或是對方以前的狀態(tài)比較，這樣比較安全。比如：你比上次見到時(shí)更帥了；你的技術(shù)比我強(qiáng)多了。這就象郭氏相聲，總是拿自己和自家人開玩笑是一樣的。發(fā)出感慨音。自然的發(fā)出感慨音“呀”、“啊”、“哇”，會(huì)增強(qiáng)渲染效果，引動(dòng)對方注意。非語言。通過肢體語言，表達(dá)會(huì)很生動(dòng)，比如：注視對方，自然的上手觸摸，上前靠近，也不要太夸張，流口水就不適合了。注意不要超過社交的安全距離，否則會(huì)影起對方的反感甚至警覺。因人而異。面對多人的情景時(shí)，最好避免用籠統(tǒng)的贊美詞，比如：氣色好、有精神等，需要針對對象的個(gè)性表達(dá)善意。持續(xù)。贊美不是過場，及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)表達(dá)，不顯刻意，連綿不絕。持續(xù)的效果，一發(fā)不中、多次發(fā)送，成功的概率就會(huì)大大提升，這就是考驗(yàn)基本功的時(shí)候了。以上十條，統(tǒng)統(tǒng)掌握是比較困難的，需要長期的練習(xí)。以下是一個(gè)容易掌握的模型練習(xí)，叫FFC贊美的組合練習(xí)。其中三個(gè)字母分別代表Feeling：感受要真切Fact：事實(shí)要具體Compare：對比要清晰舉個(gè)例子：哇，你的臺(tái)球技術(shù)越來越高了，上次三槍才打進(jìn)一個(gè)球，這次一槍就連續(xù)進(jìn)了三個(gè)，我也練了好多天，還是打不準(zhǔn)。你的皮膚真好，這么大的太陽曬著也沒事，你看我，出去才幾分鐘就變黑了。你的魚燒得真棒，外焦里嫩、湯色奶白，我一燒魚就會(huì)破皮，出不來這樣的效果，你教了一下，其中有什么訣竅。在團(tuán)隊(duì)管理中，做績效輔導(dǎo)的時(shí)候也常用到贊美技術(shù)，有別一個(gè)名稱叫“贊賞性反饋”，可以固化良好的行為。以后在團(tuán)隊(duì)管理模型中，再做介紹。

第五節(jié)：選禮品的原則 在商務(wù)活動(dòng)中，常常會(huì)因難以選擇適合的禮品而煩腦。既要考慮對方是否喜歡，又要考慮成本可控。歸納了以下原則，僅供參考：低性價(jià)比?，F(xiàn)在生活物資富足，一般的生活中的需要都容易買到，平時(shí)也不缺錢，但我們習(xí)慣性的購買一些性價(jià)比的商品，對于有用但價(jià)格偏高的商品，也就是價(jià)格高于被認(rèn)知價(jià)值的商品，通常較少購買。如果有人送就不一樣，特別是有品牌加持的小東西和創(chuàng)新的品類。比如：掃地機(jī)器人、學(xué)習(xí)機(jī)、愛馬仕的絲巾、名酒。高顏價(jià)比或高情價(jià)比。顏值高，一眼就喜歡，比如馬卡龍的配色、故宮的文創(chuàng)；或是能夠喚起某種情感，最好是美好的回憶，比如：搪瓷瓶容易喚醒70后的學(xué)生時(shí)代?？ㄎ弧Ｆ綍r(shí)只要一兩件就夠用了，不會(huì)多備，增加管理成本，如手機(jī)、名片夾、錢包、剃須刀?？蛻艚邮懿⑹褂靡欢螘r(shí)間，不大會(huì)主動(dòng)改用?？ㄎ痪褪蔷哂信潘?。高頻使用。如果希望客戶時(shí)常記起你，最好選購經(jīng)常用、天天用的物品。這時(shí)送工具書是可以的，但閱讀類的書籍就不合適了。體現(xiàn)送禮者的品位。禮品無關(guān)使用者是誰，主旨要體現(xiàn)贈(zèng)送者的品位。比如給男士送香水，可以是給他太太使用的，但香水的品質(zhì)要高雅，能夠聯(lián)想到貴族般的生活情調(diào)。這時(shí)香奈爾5號(hào)的聯(lián)想就不妥了。這一點(diǎn)十分考驗(yàn)商務(wù)人員的文化和社交的底蘊(yùn)。與目標(biāo)事件弱相關(guān)。小禮品是增進(jìn)社交關(guān)系的手式，不是業(yè)務(wù)促成的手段。不然就會(huì)有行賄的嫌疑，當(dāng)事人也會(huì)避晦而拒絕。避免敏感話題。要關(guān)注當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)卣魏蜕鐣?huì)層面的政治正確。比如包裝上出現(xiàn)LGBT彩虹旗或是出現(xiàn)共濟(jì)會(huì)的那只眼，在現(xiàn)今的中國就很不合適。貨幣屬性。如果實(shí)在選不好，就選擇具貨幣屬性的商品，對方如果不喜歡，也方便他們轉(zhuǎn)送給別人。送禮品的目的是增進(jìn)關(guān)系，不能帶來額外的風(fēng)險(xiǎn)，沒有禮品也是一種選擇。

第五章：經(jīng)銷商管理第一節(jié)：精細(xì)化招商的核心思想大客戶體系中對主要渠道的管理是一項(xiàng)重要的內(nèi)容。對于相對容易推廣的產(chǎn)品，大多數(shù)企業(yè)采用招商的模式開展業(yè)務(wù)，快速會(huì)有成績。有些企業(yè)為了運(yùn)營中輕資產(chǎn)的目標(biāo)，將一些需要長期投入消費(fèi)者教育的產(chǎn)品，也用招商模式就很難獲得成功?！毒?xì)化招商》現(xiàn)在是一項(xiàng)熱門課程，其核心思想是“通過經(jīng)銷商銷售，而不是銷售給經(jīng)銷商?！眰鹘y(tǒng)招商企業(yè)的思路是將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，并規(guī)定首次提貨量。經(jīng)銷商有庫存、指標(biāo)和財(cái)務(wù)的壓力，壓著推進(jìn)著業(yè)務(wù)的發(fā)展。一旦遇到較大的困難就很難為繼了，因?yàn)榉艞壍某杀境３５陀谕七M(jìn)的投入，當(dāng)年中藥注射劑被劃分為輔助用藥時(shí)，大量的經(jīng)銷商就放棄該類產(chǎn)品，氣得廠家要轉(zhuǎn)自營。由于約定不能退貨，產(chǎn)品又是有保質(zhì)期的，這時(shí)渠道中的產(chǎn)品數(shù)量將成為影響市場重要因素，處理不當(dāng)將反噬廠家構(gòu)建的商業(yè)體系。于是廠家就有一項(xiàng)責(zé)任，就是幫助經(jīng)銷商解決經(jīng)銷過程中的困難，疏通業(yè)務(wù)流動(dòng)，防止貨物過多積壓在渠道。更積極一些可以說廠家讓“讓銷售變得容易”，這便成了市場部的主要工作，市場部從服務(wù)功能轉(zhuǎn)向支持功能。這種合作關(guān)系，就是要廠家增強(qiáng)市場部來配合或是領(lǐng)導(dǎo)招商部，經(jīng)銷商功能不變還是承擔(dān)銷售的職責(zé)。這種合作關(guān)系要求廠家更精細(xì)的了解市場，履行著管理的職能。這與傳統(tǒng)的貨一出庫概不退還的買賣關(guān)系，有著很大的不同。在市場部的支持下，招商經(jīng)理一方面要拜訪篩選經(jīng)銷商，另一方面要協(xié)同經(jīng)銷商拜訪下一級(jí)客戶或使用者，并將使用體驗(yàn)反饋至價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，這就與傳統(tǒng)招商僅負(fù)責(zé)發(fā)貨和催款有了很大的補(bǔ)充，也提出了更大的挑戰(zhàn)。即招商經(jīng)理除了具備溝通能力、談判能力外，還要有一定的產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)和市場調(diào)研能力。梁寧在第三類供應(yīng)鏈模式中提及的“小單快反”有著類似的作用。企業(yè)在考核上也需做相應(yīng)的調(diào)整，傳統(tǒng)招商考核銷售額、完成率、增長率、回款率；而精細(xì)化招商還需考慮客戶體驗(yàn)、市場份額、競爭優(yōu)勢、影響力分布、品牌成長等因素。如果精細(xì)化招商做的更積極一些，招商經(jīng)理就更象自營業(yè)務(wù)的地區(qū)經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力了，他們需要具備區(qū)域管理能力和輔導(dǎo)能力，甚至有些經(jīng)理還養(yǎng)成了策劃型的目標(biāo)管理能力?？傊?，用精細(xì)化招商替代企業(yè)間的買賣關(guān)系，是賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的必然。對廠家和業(yè)務(wù)人員都提出了新要求，HR在招聘和培訓(xùn)時(shí)需要及時(shí)調(diào)整《崗位職責(zé)》和《勝任力模型》。

第二節(jié)：篩選經(jīng)銷商銷售的本質(zhì)是創(chuàng)造和留住客戶，傳遞價(jià)值。通過客戶賦予產(chǎn)品價(jià)值，并形成閉環(huán)，只要來自客戶的收益大于獲客成本，經(jīng)營就可以持續(xù)放大。廠家控制產(chǎn)品資源，經(jīng)銷商掌握客戶資源，雙方整合，可以大大提升經(jīng)營的效率。廠家如何篩選到適合的經(jīng)銷商是招商部門的核心職責(zé)，這與HR招聘到適合的職工有點(diǎn)類似，要考察態(tài)度、能力和價(jià)值觀這三個(gè)方面。態(tài)度來源于經(jīng)銷商接產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)，主要有以下幾方面的考量：引入戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；豐富自家的產(chǎn)品線，提升贏利能力；補(bǔ)充自家的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營的效率；壟斷細(xì)分品類，阻止競爭者進(jìn)入；低成本代理品種，用于陪標(biāo)或棄標(biāo)。于是經(jīng)銷商對應(yīng)的經(jīng)營策略也會(huì)有較大的不同：組建新團(tuán)隊(duì)，專一推廣；放入自營團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)推廣；放入分銷團(tuán)隊(duì)，一線推廣；放入分銷團(tuán)隊(duì)，二三線推廣；陪標(biāo)。經(jīng)銷商的經(jīng)營策略與引品動(dòng)機(jī)不是一一對應(yīng)關(guān)系，影響的另一個(gè)重要因素是與經(jīng)銷商的能力有很大的關(guān)系。經(jīng)銷商的能力包括以下：合規(guī)能力。感知政治正確，積極配合國家、地區(qū)的政策法規(guī)；能夠平衡贏利和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營和財(cái)務(wù)策略。及時(shí)規(guī)避法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。資金實(shí)力。一方面要具備引入品種的保證金和首提金額，另一方面要有資金參與終端開發(fā)、推廣上量和銷售后服務(wù)。如果項(xiàng)目較大，還需要有一定的投融資能力。經(jīng)營能力。往往經(jīng)銷商有自營團(tuán)隊(duì)和分銷團(tuán)隊(duì)兩部份。分銷團(tuán)隊(duì)可以快速做大業(yè)務(wù)量，而自營團(tuán)隊(duì)在承擔(dān)銷售任務(wù)的同時(shí)，可以反饋客戶的使用體驗(yàn)，具備更強(qiáng)的溝通能力和管理能力。他們更了解微觀市場，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)在收獲利潤的同時(shí)，還可以收獲人員的成長和積累案例、改善流程，