###一、DRG付費改革對醫(yī)院成本核算提出的新要求演講人DRG下醫(yī)院成本核算的信息化建設(shè)DRG下醫(yī)院成本核算的信息化建設(shè)作為在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)療衛(wèi)生體制從規(guī)模擴張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的深刻變革。其中，DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費改革的全面推行，堪稱這場變革的“牛鼻子”工程——它以“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”的機制，倒逼醫(yī)院從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本驅(qū)動”，而成本核算的信息化建設(shè)，正是醫(yī)院在這場轉(zhuǎn)型中必須攻克的“橋頭堡”。傳統(tǒng)手工核算模式下，成本數(shù)據(jù)碎片化、歸集粗放化、分析滯后化等痛點，在DRG精準(zhǔn)付費的要求下被無限放大；唯有通過信息化手段構(gòu)建“全流程、全要素、全維度”的成本核算體系，才能讓醫(yī)院在“算清楚”的基礎(chǔ)上“管起來”，最終實現(xiàn)“降本增效”與“提質(zhì)增效”的雙贏。本文將結(jié)合行業(yè)實踐，從DRG對成本核算的新要求、信息化建設(shè)的核心內(nèi)容、實施路徑與保障措施三個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院如何在DRG時代下打造“數(shù)智化”成本核算體系。###一、DRG付費改革對醫(yī)院成本核算提出的新要求DRG付費的核心邏輯是“以病組為單位、以資源消耗為基礎(chǔ)、以臨床路徑為參照”進行付費標(biāo)準(zhǔn)核定，這徹底改變了醫(yī)院傳統(tǒng)的“按項目付費”模式，也從根本上重塑了成本核算的底層邏輯。作為一線管理者，我深刻感受到，DRG下的成本核算已不再是財務(wù)部門的“獨角戲”，而是需要滲透到臨床、醫(yī)技、后勤等全業(yè)務(wù)鏈條的“系統(tǒng)工程”。具體而言，其新要求可概括為“精準(zhǔn)化、動態(tài)化、精細化、協(xié)同化”四大特征。####（一）成本歸集的精準(zhǔn)化：從“模糊分?jǐn)偂钡健八菰吹浇M”傳統(tǒng)成本核算多采用“科室級”歸集，間接成本（如管理費用、水電費等）常按收入比例或人員數(shù)量進行“一刀切”分?jǐn)?，?dǎo)致成本與具體診療服務(wù)的關(guān)聯(lián)性極弱。例如，某三甲醫(yī)院曾通過手工核算發(fā)現(xiàn)，心內(nèi)科整體成本利潤率為15%，但拆解到具體DRG組后，發(fā)現(xiàn)“急性心肌梗死伴心源性休克”組的實際成本較支付標(biāo)準(zhǔn)高出23%，而“穩(wěn)定型心絞痛”組則結(jié)余18%——若不精準(zhǔn)到組，這種結(jié)構(gòu)性盈虧將被科室層面的“平均數(shù)”掩蓋。###一、DRG付費改革對醫(yī)院成本核算提出的新要求DRG付費要求成本核算必須“穿透到病組”：直接成本（如藥品、耗材、手術(shù)專用器械）需追溯至單次診療活動；間接成本（如設(shè)備折舊、護理人員薪酬）需通過科學(xué)分?jǐn)偡椒w屬到具體科室，再按診療路徑分?jǐn)偟紻RG組。這意味著，醫(yī)院必須建立“業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)”的數(shù)據(jù)采集機制，讓每一項資源消耗都能找到對應(yīng)的“成本動因”（如手術(shù)臺次、住院天數(shù)、檢查項目）。####（二）成本控制的動態(tài)化：從“事后核算”到“事前預(yù)警”在按項目付費時代，醫(yī)院成本核算多聚焦于“月度報表”“年度決算”，屬于“事后算賬”；而DRG付費下，醫(yī)院需在患者入院時就預(yù)估病組成本，在診療過程中實時監(jiān)控成本偏離，出院后快速進行成本績效分析——這種“全生命周期”的成本管控，對核算的實時性提出了極高要求。###一、DRG付費改革對醫(yī)院成本核算提出的新要求我曾參與過某醫(yī)院的DRG成本管控試點：當(dāng)患者被歸入“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”DRG組后，系統(tǒng)自動調(diào)取該病組的標(biāo)準(zhǔn)成本（含耗材、藥品、床位等），若術(shù)中使用了一款高價吻合器，系統(tǒng)立即觸發(fā)預(yù)警：“該耗材成本超標(biāo)準(zhǔn)20%，當(dāng)前預(yù)計病組虧損1500元”。臨床醫(yī)生收到預(yù)警后，可及時與患者溝通替代方案，或通過優(yōu)化術(shù)式降低耗材消耗。這種“事前介入、事中干預(yù)”的動態(tài)管控，極大減少了“超支”風(fēng)險。####（三）成本分析的精細化：從“總量指標(biāo)”到“結(jié)構(gòu)拆解”DRG付費不僅關(guān)注“總成本”，更強調(diào)“成本結(jié)構(gòu)”的合理性。例如，某DRG組的總成本雖符合支付標(biāo)準(zhǔn)，但若藥品占比過高（超過40%），可能意味著存在“過度用藥”風(fēng)險；若耗材占比過低（低于15%），則可能影響診療質(zhì)量。因此，成本核算需具備“多維拆解”能力：從成本構(gòu)成維度拆解人力、耗材、設(shè)備、管理費用占比；從成本控制維度拆解可控成本（如耗材）與不可控成本（如設(shè)備折舊）；從績效評價維度拆解臨床科室成本、醫(yī)技科室成本、醫(yī)輔科室成本的聯(lián)動關(guān)系。###一、DRG付費改革對醫(yī)院成本核算提出的新要求這種精細化分析，能為醫(yī)院管理提供“靶向?qū)Ш健?。例如，通過對100個DRG組的成本結(jié)構(gòu)進行聚類分析，我們發(fā)現(xiàn)“骨科植入物類”病組的耗材占比平均達55%，遠高于其他病組（25%），提示醫(yī)院需通過集中采購、國產(chǎn)替代等方式降低耗材成本；而“精神類”病組的護理成本占比達40%，反映出該類病種對護理資源的特殊需求，需優(yōu)化排班模式。####（四）成本管理的協(xié)同化：從“財務(wù)單兵”到“全員參與”DRG下的成本管理絕非財務(wù)部門的“獨角戲”，而是需要臨床科室、醫(yī)技科室、后勤部門“協(xié)同作戰(zhàn)”。臨床科室是成本控制的“主力軍”——術(shù)式選擇、耗材使用、住院天數(shù)直接決定病組成本；醫(yī)技科室（檢驗、影像）是成本優(yōu)化的“關(guān)鍵環(huán)”——檢查項目的合理性與效率影響間接成本分?jǐn)偅缓笄诓块T（設(shè)備、采購）是成本降低的“支撐點”——設(shè)備使用率、耗材采購價格影響直接成本。###一、DRG付費改革對醫(yī)院成本核算提出的新要求然而，傳統(tǒng)模式下，各部門數(shù)據(jù)“各自為政”：財務(wù)部門不知道臨床用了什么耗材，臨床科室不清楚設(shè)備折舊如何分?jǐn)?，后勤部門不掌握耗材的實際消耗量。信息化建設(shè)的核心目標(biāo)之一，就是打破這些“數(shù)據(jù)孤島”，讓各部門在“同一數(shù)據(jù)平臺”上協(xié)同工作——例如，臨床醫(yī)生在開具醫(yī)囑時，可實時看到該項目的成本；采購部門在招標(biāo)時，可參考歷史消耗數(shù)據(jù)制定最優(yōu)采購量。###二、DRG下醫(yī)院成本核算信息化建設(shè)的核心內(nèi)容面對DRG對成本核算的新要求，醫(yī)院信息化建設(shè)不能停留在“系統(tǒng)簡單堆砌”層面，而需構(gòu)建“數(shù)據(jù)中臺+業(yè)務(wù)系統(tǒng)+決策平臺”三位一體的數(shù)智化體系。結(jié)合多家醫(yī)院的實踐，我將其核心內(nèi)容概括為“五大平臺建設(shè)”，即數(shù)據(jù)采集與治理平臺、成本核算模型平臺、成本監(jiān)控與預(yù)警平臺、成本分析與決策平臺、績效評價與反饋平臺。####（一）數(shù)據(jù)采集與治理平臺：構(gòu)建“全域數(shù)據(jù)底座”數(shù)據(jù)是成本核算的“血液”，DRG成本核算的精準(zhǔn)性，首先取決于數(shù)據(jù)的“全面性、準(zhǔn)確性、一致性”。傳統(tǒng)醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS等）多由不同廠商開發(fā)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不兼容、編碼不規(guī)范等問題普遍存在，導(dǎo)致“數(shù)出多門、賬實不符”。例如，同一耗材在HIS中編碼為“人工髖關(guān)節(jié)”，在庫存系統(tǒng)中編碼為“髖關(guān)節(jié)假體”，財務(wù)核算時需人工匹配，不僅效率低下，還易出錯。解決這一問題的關(guān)鍵，是構(gòu)建“統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺”，具體包括三大核心任務(wù)：###二、DRG下醫(yī)院成本核算信息化建設(shè)的核心內(nèi)容1.數(shù)據(jù)源整合：通過接口對接、ETL工具（抽取、轉(zhuǎn)換、加載）等方式，將HIS（患者診療數(shù)據(jù)）、EMR（電子病歷數(shù)據(jù)）、LIS（檢驗數(shù)據(jù)）、PACS（影像數(shù)據(jù)）、HRP（人力資源數(shù)據(jù)）、SPD（耗材供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)）等20余個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯聚至數(shù)據(jù)中臺，形成“患者主索引（EMPI）+診療主數(shù)據(jù)+成本主數(shù)據(jù)”的全域數(shù)據(jù)倉庫。2.數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化：建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，包括疾病編碼（ICD-10/ICD-9-CM-3）、手術(shù)編碼、耗材編碼、科室編碼、成本項目編碼等。例如，耗材編碼需整合“國家醫(yī)保編碼、醫(yī)院內(nèi)部編碼、廠商編碼”等多維信息，實現(xiàn)“一物一碼”；疾病診斷編碼需與DRG分組器對接，確保診斷信息準(zhǔn)確歸組。###二、DRG下醫(yī)院成本核算信息化建設(shè)的核心內(nèi)容3.數(shù)據(jù)質(zhì)量控制：建立“事前校驗、事中監(jiān)控、事后稽核”的數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機制。例如，在醫(yī)生開具醫(yī)囑時，系統(tǒng)自動校驗診斷編碼與手術(shù)編碼的匹配性；在數(shù)據(jù)入庫時，通過規(guī)則引擎（如“住院天數(shù)≤0”“耗材數(shù)量為負數(shù)”等異常值檢測）過濾錯誤數(shù)據(jù)；每月生成數(shù)據(jù)質(zhì)量報告，對數(shù)據(jù)缺失率、準(zhǔn)確率進行考核。在某三甲醫(yī)院的實踐中，通過數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，耗材數(shù)據(jù)對接時間從原來的3天縮短至2小時，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率從82%提升至98%，為后續(xù)成本核算奠定了堅實基礎(chǔ)。####（二）成本核算模型平臺：搭建“DRG專屬核算引擎”數(shù)據(jù)中臺解決了“有什么數(shù)據(jù)”的問題，而成本核算模型平臺則解決“如何算數(shù)據(jù)”的問題。DRG成本核算需兼顧“財務(wù)會計”與“管理會計”需求，既要符合《醫(yī)院會計制度》的成本歸集要求，又要滿足DRG分組的精細化管控需求。因此，模型平臺需包含“成本歸集、成本分?jǐn)?、DRG映射”三大模塊，形成“科室成本—病種成本—DRG組成本”的逐級核算路徑。成本歸集模塊：實現(xiàn)“直接成本全追溯、間接成本全歸集”-直接成本歸集：通過數(shù)據(jù)中臺自動抓取診療活動中的直接消耗數(shù)據(jù)，如藥品（HIS藥品庫發(fā)出記錄）、耗材（SPD耗材消耗記錄）、人力（HRP醫(yī)生護士排班記錄）、設(shè)備（PACS設(shè)備使用記錄）。例如，一臺“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”的直接成本，系統(tǒng)自動歸集：腹腔鏡耗材（2000元）+麻醉藥品（500元）+手術(shù)醫(yī)生薪酬（800元）+麻醉醫(yī)生薪酬（600元）+設(shè)備折舊（300元，按單臺次分?jǐn)偅?4200元。-間接成本歸集：對于無法直接歸屬到診療活動的間接成本（如醫(yī)院管理費用、后勤保障費用），采用“階梯分?jǐn)偡ā边M行歸集。第一步，將行政后勤科室成本（如院辦、財務(wù)科）按人員比例分?jǐn)偟脚R床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室；第二步，將醫(yī)輔科室成本（如供應(yīng)室、洗衣房）按服務(wù)量（如供應(yīng)室消毒包數(shù)量）分?jǐn)偟脚R床科室；第三步，將醫(yī)技科室成本（如檢驗科、影像科）按收入比例或工作量分?jǐn)偟脚R床科室。成本歸集模塊：實現(xiàn)“直接成本全追溯、間接成本全歸集”2.成本分?jǐn)偰K：應(yīng)用“作業(yè)成本法（ABC）”提升分?jǐn)偤侠硇詡鹘y(tǒng)科室成本分?jǐn)偠嗖捎谩笆杖氡壤ā?，易?dǎo)致“高收入科室分?jǐn)偢叱杀尽钡牟缓侠憩F(xiàn)象（如檢驗科收入高，分?jǐn)偞罅抗芾碣M用，但實際上其資源消耗與收入并非完全匹配）。為此，我們引入“作業(yè)成本法”，將科室業(yè)務(wù)流程拆解為“作業(yè)單元”，按“作業(yè)動因”分?jǐn)偝杀?。例如，檢驗科的成本可拆解為“標(biāo)本采集”“樣本檢測”“報告審核”三個作業(yè)，其中“標(biāo)本采集”的作業(yè)動因是“采集人次”，“樣本檢測”的作業(yè)動因是“檢測項目數(shù)”，按此分?jǐn)偟脚R床科室，能更真實反映各科室對檢驗資源的消耗。DRG映射模塊：實現(xiàn)“成本到組”的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化成本歸集到科室后，需通過“臨床路徑—診療資源—DRG組”的映射關(guān)系，將科室成本分?jǐn)偟骄唧wDRG組。具體步驟為：-臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：基于國家臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本院實際，制定各DRG組的“標(biāo)準(zhǔn)診療流程”，明確每個流程的“資源消耗清單”（如檢查項目、藥品規(guī)格、耗材類型）。-成本動因量化：將標(biāo)準(zhǔn)診療流程中的每個環(huán)節(jié)與成本動因關(guān)聯(lián)，如“術(shù)前檢查”環(huán)節(jié)的成本動因是“檢查項目數(shù)”，“手術(shù)”環(huán)節(jié)的成本動因是“手術(shù)臺次”。-DRG組成本計算：對于已出院患者，根據(jù)其主要診斷和手術(shù)操作，匹配至相應(yīng)DRG組，按“實際消耗資源×成本動因單價”計算該患者的病種成本；對于未出院患者，按“標(biāo)準(zhǔn)資源消耗×成本動因單價”計算預(yù)估成本。DRG映射模塊：實現(xiàn)“成本到組”的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化在某醫(yī)院的試點中，通過作業(yè)成本法和DRG映射模型，DRG組成本的核算準(zhǔn)確率提升了35%，臨床科室對成本分?jǐn)偨Y(jié)果的認(rèn)可度從60%提高到92%。####（三）成本監(jiān)控與預(yù)警平臺：打造“實時管控閉環(huán)”DRG成本核算若僅停留在“事后算賬”，則無法滿足動態(tài)管控需求。因此，需構(gòu)建“事前設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、事中實時監(jiān)控、事后分析改進”的閉環(huán)預(yù)警體系，讓成本問題“早發(fā)現(xiàn)、早干預(yù)”。1.成本標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：基于歷史成本數(shù)據(jù)、DRG支付標(biāo)準(zhǔn)、區(qū)域平均水平，為每個DRG組設(shè)定“標(biāo)準(zhǔn)成本”（目標(biāo)成本）和“預(yù)警閾值”。例如，設(shè)定“急性闌尾炎”DRG組的標(biāo)準(zhǔn)成本為5000元，預(yù)警閾值為±10%（即4500-5500元），超閾值則觸發(fā)預(yù)警。DRG映射模塊：實現(xiàn)“成本到組”的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化2.實時監(jiān)控看板：通過BI（商業(yè)智能）工具構(gòu)建多維度監(jiān)控看板，按科室、醫(yī)生、DRG組實時展示成本數(shù)據(jù)。例如，臨床科室主任可查看本科室各DRG組的“實際成本vs標(biāo)準(zhǔn)成本”“成本構(gòu)成占比”“預(yù)警等級”；醫(yī)生可查看自己主管患者的“累計成本”“剩余預(yù)算”。3.預(yù)警干預(yù)機制：針對不同預(yù)警等級采取差異化干預(yù)措施：-黃色預(yù)警（成本超標(biāo)準(zhǔn)5%-10%）：系統(tǒng)向醫(yī)生發(fā)送“成本提醒”消息，提示“當(dāng)前耗材使用接近預(yù)算，可考慮替代方案”；-橙色預(yù)警（成本超標(biāo)準(zhǔn)10%-20%）：科室成本管理員介入，分析原因（如耗材使用超標(biāo)、住院天數(shù)延長），與臨床醫(yī)生共同制定整改措施；DRG映射模塊：實現(xiàn)“成本到組”的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化-紅色預(yù)警（成本超標(biāo)準(zhǔn)20%以上）：上報醫(yī)院成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，啟動專項督查，必要時暫停相關(guān)診療項目。例如，某醫(yī)院通過實時監(jiān)控發(fā)現(xiàn)，某醫(yī)生“股骨骨折切開復(fù)位內(nèi)固定術(shù)”的DRG組成本連續(xù)3個月超紅色預(yù)警，經(jīng)核查發(fā)現(xiàn)其術(shù)中常規(guī)使用進口鋼板，而國產(chǎn)鋼板成本僅為進口的60%。通過組織專家論證和醫(yī)生培訓(xùn)，最終將耗材替換為國產(chǎn)產(chǎn)品，該DRG組成本降至標(biāo)準(zhǔn)成本以內(nèi)。####（四）成本分析與決策平臺：賦能“科學(xué)管理決策”成本核算的最終目的是為管理決策提供支持。因此，需構(gòu)建“多維度、可視化、智能化”的成本分析平臺，讓管理者能“看懂?dāng)?shù)據(jù)、用好數(shù)據(jù)”。DRG映射模塊：實現(xiàn)“成本到組”的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化1.多維度分析：提供“科室—醫(yī)生—DRG組”“時間—成本結(jié)構(gòu)—盈虧情況”“區(qū)域—標(biāo)桿醫(yī)院對比”等多維分析視圖。例如，通過“科室維度分析”，可發(fā)現(xiàn)兒科的“小兒肺炎”DRG組成本連續(xù)6個月虧損，主要原因是“抗生素使用量過高”；通過“時間維度分析”，可對比實施DRG前后某病組的成本變化，評估改革成效。2.可視化報表：采用熱力圖、趨勢圖、瀑布圖等可視化工具，直觀展示成本數(shù)據(jù)。例如，用熱力圖展示各DRG組的成本盈虧情況，紅色表示“嚴(yán)重虧損”，綠色表示“結(jié)余較多”；用趨勢圖展示某科室近一年的成本控制趨勢，清晰看出“10月耗材集采后成本顯著下降”。DRG映射模塊：實現(xiàn)“成本到組”的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化3.智能決策支持：基于大數(shù)據(jù)和AI算法，為管理者提供“成本優(yōu)化建議”。例如，通過關(guān)聯(lián)分析發(fā)現(xiàn)“使用A耗材的患者，術(shù)后住院天數(shù)平均延長2天，成本增加3000元”，系統(tǒng)建議“優(yōu)先推薦B耗材”；通過聚類分析識別“高成本、低效率”的DRG組，建議“優(yōu)化診療路徑或減少不必要檢查”。在某省級醫(yī)院的實踐中，成本分析平臺曾幫助管理層發(fā)現(xiàn)“影像檢查陽性率僅為35%，遠低于行業(yè)平均水平60%”的問題，通過加強臨床檢查指征管理，一年內(nèi)節(jié)省影像檢查成本800余萬元。####（五）績效評價與反饋平臺：驅(qū)動“全員成本意識”DRG成本管理需通過績效評價將成本責(zé)任落實到科室和個人，形成“成本可控、績效掛鉤”的激勵機制。績效評價平臺需構(gòu)建“定量+定性”“結(jié)果+過程”的綜合評價體系，將成本指標(biāo)與科室績效、醫(yī)生薪酬直接掛鉤。DRG映射模塊：實現(xiàn)“成本到組”的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化1.績效指標(biāo)設(shè)計：設(shè)置“成本控制率”“DRG組成本達標(biāo)率”“耗材占比”“藥占比”等定量指標(biāo)，以及“成本改進建議”“臨床路徑依從性”等定性指標(biāo)。例如，將“成本控制率”（實際成本/標(biāo)準(zhǔn)成本）的權(quán)重設(shè)為30%，科室績效得分=（醫(yī)療質(zhì)量得分×40%）+（成本控制率×30%）+（患者滿意度×30%）。2.績效反饋機制：定期向科室、醫(yī)生反饋績效結(jié)果，并開展“一對一”輔導(dǎo)。例如，每月召開成本績效分析會，對成本控制優(yōu)秀的科室給予表彰，對超支嚴(yán)重的科室?guī)椭治鲈颍幻考径认蜥t(yī)生發(fā)送“個人成本績效報告”，對比其與同科室同事的成本數(shù)據(jù)，找出改進空間。3.持續(xù)改進閉環(huán)：通過績效評價結(jié)果，優(yōu)化成本管控措施。例如，若發(fā)現(xiàn)“藥占比”指標(biāo)普遍超標(biāo)，可調(diào)整藥品目錄，將性價比高的藥品納入優(yōu)先使用；若發(fā)現(xiàn)“耗材占比”過高DRG映射模塊：實現(xiàn)“成本到組”的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化，可聯(lián)合采購部門開展耗材集中帶量采購，降低采購成本。###三、DRG下醫(yī)院成本核算信息化建設(shè)的實施路徑與保障措施信息化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需遵循“頂層設(shè)計、分步實施、持續(xù)優(yōu)化”的原則，同時通過組織、制度、人才、技術(shù)四大保障措施，確保項目落地見效。####（一）實施路徑：分四階段推進，確?！胺€(wěn)扎穩(wěn)打”結(jié)合多家醫(yī)院的實踐經(jīng)驗，DRG成本核算信息化建設(shè)可分為“調(diào)研規(guī)劃—系統(tǒng)建設(shè)—試點運行—全面推廣”四個階段，每個階段需明確核心任務(wù)與時間節(jié)點。第一階段：調(diào)研規(guī)劃（3-6個月）-核心任務(wù)：成立由院長任組長的“成本核算信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，成員包括財務(wù)、信息、臨床、醫(yī)保等部門負責(zé)人；開展全院需求調(diào)研，梳理現(xiàn)有成本核算痛點、臨床科室數(shù)據(jù)需求、醫(yī)保部門監(jiān)管要求；制定《DRG成本核算信息化建設(shè)方案》，明確建設(shè)目標(biāo)、技術(shù)架構(gòu)、實施計劃與預(yù)算。-關(guān)鍵點：特別重視臨床科室的需求調(diào)研——臨床醫(yī)生是成本管控的“執(zhí)行者”，若系統(tǒng)設(shè)計脫離臨床實際（如操作繁瑣、數(shù)據(jù)不直觀），將導(dǎo)致使用率低下。例如，某醫(yī)院曾因未征求臨床意見，開發(fā)的成本系統(tǒng)要求醫(yī)生手動錄入耗材編碼，導(dǎo)致醫(yī)生抵觸，最終項目延期。第二階段：系統(tǒng)建設(shè)（6-12個月）-核心任務(wù)：基于建設(shè)方案，完成數(shù)據(jù)中臺、成本核算模型、監(jiān)控預(yù)警、分析決策、績效評價五大平臺的功能開發(fā)與系統(tǒng)集成；制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、成本核算制度、績效考核辦法等配套制度；開展全院人員培訓(xùn)，包括財務(wù)人員的成本核算培訓(xùn)、臨床醫(yī)生的數(shù)據(jù)錄入培訓(xùn)、管理人員的決策分析培訓(xùn)。-關(guān)鍵點：系統(tǒng)開發(fā)需采用“小步快跑、迭代優(yōu)化”模式，先開發(fā)核心模塊（如數(shù)據(jù)中臺、成本核算模型），進行內(nèi)部測試，再逐步擴展功能；培訓(xùn)需分層次、分角色，針對財務(wù)人員側(cè)重“算法邏輯”，針對臨床醫(yī)生側(cè)重“操作流程”，針對管理人員側(cè)重“數(shù)據(jù)解讀”。第三階段：試點運行（3-6個月）-核心任務(wù)：選擇1-2個臨床科室（如骨科、心內(nèi)科）作為試點，上線成本核算系統(tǒng)，驗證數(shù)據(jù)對接的準(zhǔn)確性、核算結(jié)果的合理性、預(yù)警功能的實用性；收集試點科室的反饋意見，優(yōu)化系統(tǒng)功能與操作流程；總結(jié)試點經(jīng)驗，形成《DRG成本核算信息化實施指南》。-關(guān)鍵點：試點科室的選擇需具有代表性——優(yōu)先選擇DRG組數(shù)量多、成本差異大的科室，如骨科涉及“骨折內(nèi)固定”“關(guān)節(jié)置換”等多個高成本DRG組，能充分暴露系統(tǒng)問題；對試點科室需給予政策傾斜，如減免其績效考核壓力，鼓勵其積極參與反饋。第四階段：全面推廣（6-12個月）-核心任務(wù)：在全院范圍內(nèi)推廣上線成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)臨床、醫(yī)技、后勤科室全覆蓋；將成本指標(biāo)納入全院績效考核體系，與科室評優(yōu)、醫(yī)生晉升掛鉤；建立“月度分析、季度總結(jié)、年度考核”的長效機制，持續(xù)優(yōu)化成本管控措施。-關(guān)鍵點：推廣過程中需加強“一對一”指導(dǎo)，幫助科室解決使用中的問題；定期發(fā)布成本管控簡報，宣傳優(yōu)秀經(jīng)驗，曝光突出問題，營造“人人講成本、事事算成本”的文化氛圍。####（二）保障措施：四大支柱支撐，確?！靶蟹€(wěn)致遠”信息化建設(shè)的成功離不開組織、制度、人才、技術(shù)四大保障措施的協(xié)同支撐，缺一不可。組織保障：構(gòu)建“三級管理”體系-決策層：成立由院長、分管副院長、財務(wù)科、信息科、醫(yī)?？曝撠?zé)人組成的“成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，負責(zé)制定成本管控戰(zhàn)略、審批重大方案、協(xié)調(diào)跨部門資源。-管理層：設(shè)立“成本管理辦公室”，掛靠財務(wù)科，配備專職成本核算人員（建議每100張床位配置1-2名），負責(zé)日常成本核算、數(shù)據(jù)監(jiān)控、績效分析。-執(zhí)行層：各科室設(shè)立“成本管理員”（可由科室護士長或骨干醫(yī)生兼任），負責(zé)本科室數(shù)據(jù)錄入、成本監(jiān)控、問題反饋，形成“院科兩級、全員參與”的成本管理網(wǎng)絡(luò)。制度保障：完善“全流程”制度規(guī)范03-績效考核制度：將成本指標(biāo)與科室績效、個人薪酬掛鉤，明確“超支扣分、結(jié)余獎勵”的激勵措施，避免“重收入、輕成本”的傾向。02-成本核算制度：規(guī)范成本歸集、分?jǐn)?、核算的流程與方法，明確DRG組成本的計算規(guī)則，確保核算結(jié)果符合會計準(zhǔn)則與DRG監(jiān)管要求。01-數(shù)據(jù)管理制度：明確數(shù)據(jù)采集的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任主體，規(guī)定“誰產(chǎn)生、誰負責(zé)”的數(shù)據(jù)質(zhì)量原則，建立數(shù)據(jù)質(zhì)量考核機制。04-信息安全制度：建立數(shù)據(jù)備份、權(quán)限管理、安全審計等機制，確保患者隱私數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)的安全。人才保障：培養(yǎng)“復(fù)合型”成本管理團隊1DRG成本核算需要“懂醫(yī)療、懂財務(wù)、懂IT”的復(fù)合型人才，但當(dāng)前醫(yī)院普遍缺乏此類人才。為此，需通過“引進來、送出去、內(nèi)部培養(yǎng)”三種方式打造人才隊伍：2-引進來：面向社會招聘具備醫(yī)療行業(yè)成本核算經(jīng)驗的信息化人才或財務(wù)人才，充實成本管理辦公室。3-送出去：選派財務(wù)骨干、信息骨干參加DRG付費改革、成本核算信息化等專題培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗。4-內(nèi)部培養(yǎng)：與高校、專業(yè)機構(gòu)合作，開展“醫(yī)療成本管理”系列培訓(xùn)，提升臨床科室的成本意識與管理能力。技術(shù)保障：選擇“適配型”技術(shù)方案-系統(tǒng)選型：優(yōu)先選擇具備“醫(yī)院成本核算+