###二、DRG支付下醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的沖擊與解構(gòu)演講人01###二、DRG支付下醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的沖擊與解構(gòu)02###三、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的核心原則03###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑04###五、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的實(shí)施保障機(jī)制目錄DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化路徑DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化路徑###一、引言：DRG支付改革的背景與醫(yī)院成本戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必然作為深耕醫(yī)院管理領(lǐng)域十余年的從業(yè)者，我親歷了我國(guó)醫(yī)保支付方式從按項(xiàng)目付費(fèi)到按床日付費(fèi)、按病種付費(fèi)的迭代演進(jìn)。而DRG（疾病診斷相關(guān)分組）支付的全面推行，無(wú)疑是這場(chǎng)改革中最具顛覆性的一環(huán)——它以“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”為核心邏輯，徹底打破了醫(yī)院“多做項(xiàng)目多收入”的傳統(tǒng)路徑依賴，將成本管控從“選擇題”變?yōu)椤吧骖}”。在此背景下，醫(yī)院成本戰(zhàn)略的優(yōu)化不再是財(cái)務(wù)部門(mén)的單一職責(zé)，而是涉及臨床、運(yùn)營(yíng)、信息等全系統(tǒng)的系統(tǒng)性工程。如何構(gòu)建“以價(jià)值醫(yī)療為導(dǎo)向、以病種成本為核心、以精益管理為手段”的成本戰(zhàn)略體系，成為決定醫(yī)院在DRG時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵命題。###二、DRG支付下醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的沖擊與解構(gòu)####（一）成本分類(lèi)的新特征：從“項(xiàng)目成本”到“病種成本”DRG支付的本質(zhì)是“為疾病組打包付費(fèi)”，這要求醫(yī)院成本核算必須從傳統(tǒng)的“按項(xiàng)目歸集”轉(zhuǎn)向“按病種歸集”。具體而言：1.直接成本與間接成本的重新界定：在項(xiàng)目成本模式下，藥品、耗材、人力等直接成本占比超70%，而DRG模式下，間接成本（如設(shè)備折舊、管理費(fèi)用）的分?jǐn)偩戎苯佑绊懖》N成本核算準(zhǔn)確性。例如，某三甲醫(yī)院曾因?qū)T設(shè)備的折舊費(fèi)用按收入比例分?jǐn)傊了胁》N，導(dǎo)致“腦梗死”病種成本虛高15%，后通過(guò)“設(shè)備使用時(shí)長(zhǎng)分?jǐn)偡ā敝匦潞怂?，成本回歸合理區(qū)間。###二、DRG支付下醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的沖擊與解構(gòu)2.固定成本與變動(dòng)成本的動(dòng)態(tài)平衡：DRG支付下，固定成本（如床位費(fèi)、設(shè)備折舊）的占比提升，要求醫(yī)院通過(guò)提高資源利用率（如床位周轉(zhuǎn)率、設(shè)備使用率）來(lái)攤薄單位成本。以某醫(yī)院骨科為例，其“股骨頸置換術(shù)”的固定成本占比達(dá)60%，通過(guò)推行“日間手術(shù)+快速康復(fù)”模式，將平均住院日從14天縮短至7天，固定成本攤薄效果顯著。####（二）成本控制的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移：高倍率病例與虧損病種的成因分析DRG支付中，病例的“費(fèi)用消耗指數(shù)”與“時(shí)間消耗指數(shù)”決定其支付標(biāo)準(zhǔn)，而高倍率病例（實(shí)際費(fèi)用超支付標(biāo)準(zhǔn)3倍以上）與虧損病種（成本超支付標(biāo)準(zhǔn)）是醫(yī)院成本管控的“痛點(diǎn)”：###二、DRG支付下醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的沖擊與解構(gòu)1.編碼準(zhǔn)確性對(duì)成本分?jǐn)偟挠绊懀褐饕\斷選擇錯(cuò)誤、手術(shù)操作漏報(bào)會(huì)導(dǎo)致病種入組偏差，進(jìn)而引發(fā)成本核算失真。例如，某醫(yī)院將“急性心肌梗死（主要編碼I21.9）”誤編為“不穩(wěn)定型心絞痛（I20.1）”，入組DRG后支付標(biāo)準(zhǔn)下降40%，直接造成該病種虧損。2.臨床路徑偏離導(dǎo)致的成本虛高：過(guò)度檢查、過(guò)度治療、平均住院日延長(zhǎng)是臨床路徑偏離的主要表現(xiàn)。一項(xiàng)針對(duì)10家三甲醫(yī)院的調(diào)研顯示，DRG支付下，因“術(shù)前等待時(shí)間超過(guò)72小時(shí)”導(dǎo)致的住院日延長(zhǎng)，使單病種成本平均增加12%。####（三）成本數(shù)據(jù)孤島：現(xiàn)有成本核算體系的局限性###二、DRG支付下醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的沖擊與解構(gòu)當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院仍面臨“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與臨床數(shù)據(jù)割裂”的困境：HIS系統(tǒng)（醫(yī)院信息系統(tǒng)）記錄診療行為，EMR系統(tǒng)（電子病歷）存儲(chǔ)臨床數(shù)據(jù)，醫(yī)保系統(tǒng)對(duì)接支付數(shù)據(jù)，三者未實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，導(dǎo)致成本核算“源頭數(shù)據(jù)失真”。例如，某醫(yī)院核算“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”病種成本時(shí)，因EMR中“術(shù)后鎮(zhèn)痛藥物使用記錄”未同步至財(cái)務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)致藥品成本漏記8%，最終核算結(jié)果偏離實(shí)際。###三、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的核心原則####（一）價(jià)值醫(yī)療導(dǎo)向：以“臨床療效+成本控制”雙維度評(píng)價(jià)DRG支付絕非“為控而控”的成本壓縮，而是追求“價(jià)值最大化”——即以合理的成本獲得最優(yōu)的診療效果。在參與某省級(jí)腫瘤醫(yī)院DRG成本管控項(xiàng)目時(shí)，我們?cè)龅揭粋€(gè)典型案例：其“早期肺癌根治術(shù)”的傳統(tǒng)方案中，術(shù)后輔助化療費(fèi)用占比達(dá)30%，但循證醫(yī)學(xué)證據(jù)顯示，IA期患者術(shù)后化療獲益有限。通過(guò)聯(lián)合胸外科、腫瘤科修訂臨床路徑，取消IA期患者術(shù)后化療，該病種成本下降25%，而5年生存率保持不變，真正實(shí)現(xiàn)了“控費(fèi)不控質(zhì)”。####（二）全流程成本管控：覆蓋診療前、中、后全周期成本管控需打破“重治療、輕預(yù)防”的傳統(tǒng)思維，延伸至診療全鏈條：###三、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的核心原則1.診療前：通過(guò)精準(zhǔn)的病種入組評(píng)估，避免“高成本低價(jià)值”病例。例如，對(duì)擬行“冠狀動(dòng)脈支架植入術(shù)”的患者，通過(guò)術(shù)前冠脈CTA檢查替代部分傳統(tǒng)造影，既明確診斷，又降低檢查成本。012.診療中：以臨床路徑為抓手，規(guī)范診療行為。某醫(yī)院通過(guò)制定“DRG病種關(guān)鍵診療項(xiàng)目清單”，明確“必需項(xiàng)目”與“可選項(xiàng)目”，使“2型糖尿病”病種的檢查檢驗(yàn)費(fèi)用占比從45%降至30%。023.診療后：加強(qiáng)康復(fù)管理與隨訪，降低再入院率。例如，對(duì)“慢性阻塞性肺疾病”患者出院后提供家庭氧療+遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)服務(wù)，其30天再入院率從18%降至8%，間接降低了重03###三、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的核心原則復(fù)治療成本。####（三）精益管理思維：消除流程中的“七大浪費(fèi)”精益管理中的“過(guò)度加工、等待、搬運(yùn)、庫(kù)存、動(dòng)作、不良品、過(guò)度生產(chǎn)”七大浪費(fèi)，在醫(yī)療流程中普遍存在。以某醫(yī)院“骨科手術(shù)流程”優(yōu)化為例：通過(guò)術(shù)前“一站式檢查中心”整合血常規(guī)、凝血功能、心電圖等檢查，將患者術(shù)前等待時(shí)間從48小時(shí)縮短至6小時(shí)，減少了“等待浪費(fèi)”；通過(guò)手術(shù)器械“CSSD（消毒供應(yīng)中心）-手術(shù)室”閉環(huán)管理，將器械準(zhǔn)備時(shí)間從40分鐘縮短至15分鐘，消除了“搬運(yùn)浪費(fèi)”。###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑####（一）臨床路徑的標(biāo)準(zhǔn)化與動(dòng)態(tài)優(yōu)化臨床路徑是DRG成本管控的“施工圖”，其標(biāo)準(zhǔn)化程度直接決定成本控制的精準(zhǔn)性：1.病種臨床路徑的循證制定：（1）國(guó)家指南與本院數(shù)據(jù)結(jié)合：以國(guó)家衛(wèi)健委發(fā)布的臨床路徑為基礎(chǔ)，融入本院歷史數(shù)據(jù)（如某三甲醫(yī)院對(duì)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的路徑優(yōu)化，將術(shù)后輸液時(shí)間從3天縮短至1天，藥品成本下降40%）。（2）多學(xué)科協(xié)作（MDT）機(jī)制：由臨床科室、藥學(xué)部、護(hù)理部、營(yíng)養(yǎng)科共同參與，確保路徑的科學(xué)性與可操作性。例如，針對(duì)“腦卒中”患者，神經(jīng)內(nèi)科、康復(fù)科、營(yíng)養(yǎng)科聯(lián)合制定“早期腸內(nèi)營(yíng)養(yǎng)支持方案”，將營(yíng)養(yǎng)不良發(fā)生率從35%降至15%，降低了并發(fā)癥導(dǎo)致的額外成本。###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑2.臨床路徑變異分析與反饋機(jī)制：（1）建立“變異原因分類(lèi)庫(kù)”，將變異分為“患者個(gè)體差異”（如過(guò)敏體質(zhì)）、“醫(yī)療必需”（如術(shù)后出血）、“流程延誤”（如設(shè)備故障）三類(lèi)，針對(duì)性制定改進(jìn)措施。（2）推行“路徑執(zhí)行率”考核，將路徑偏離率與科室績(jī)效掛鉤。某醫(yī)院通過(guò)此機(jī)制，其“剖宮產(chǎn)術(shù)”的路徑執(zhí)行率從65%提升至90%，平均住院日從5.5天縮短至3.8天。####（二）資源配置的精準(zhǔn)化與效率提升DRG支付下，資源的“閑置”與“浪費(fèi)”等同于“成本失控”，需通過(guò)精準(zhǔn)配置提升資源使用效率：###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑1.人力資源的效能優(yōu)化：（1）基于RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值量表）核算醫(yī)護(hù)人力成本，將“工作量、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度”納入績(jī)效。例如，某醫(yī)院將“四級(jí)手術(shù)”的醫(yī)師績(jī)效系數(shù)設(shè)為2.0，“一級(jí)手術(shù)”設(shè)為0.8，引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源向高難度病種傾斜。（2）推行“醫(yī)護(hù)一體化”責(zé)任制，每個(gè)醫(yī)療組配備固定醫(yī)師與護(hù)士，減少溝通成本。某心血管內(nèi)科通過(guò)此模式，其“急性心肌梗死”的D-to-B（進(jìn)門(mén)-球囊擴(kuò)張）時(shí)間從90分鐘縮短至60分鐘，間接降低了并發(fā)癥治療成本。2.床位與設(shè)備資源的動(dòng)態(tài)調(diào)配：（1）建立“床位周轉(zhuǎn)預(yù)警系統(tǒng)”，通過(guò)信息化平臺(tái)實(shí)時(shí)監(jiān)控各科室床位使用率，對(duì)使用率低于80%的科室啟動(dòng)“床位調(diào)配機(jī)制”。例如，某醫(yī)院將骨科與婦科的“共享床位”比例提升至30%，床位周轉(zhuǎn)率提升25%。###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑（2）推行“大型設(shè)備預(yù)約制”，如CT、MRI實(shí)行“分時(shí)段預(yù)約”，將平均預(yù)約時(shí)間從72小時(shí)縮短至24小時(shí)，設(shè)備利用率從55%提升至80%。3.藥品耗材的精細(xì)化管理：（1）通過(guò)“帶量采購(gòu)”降低采購(gòu)成本：某醫(yī)院參與冠脈支架集采后，采購(gòu)價(jià)從1.3萬(wàn)元/枚降至700元/枚，年節(jié)約耗材成本超2000萬(wàn)元。（2）推行“高值耗材SPD（供應(yīng)-加工-配送）模式”，實(shí)現(xiàn)“按需使用、實(shí)時(shí)結(jié)算”，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天縮短至15天，減少資金占用約1500萬(wàn)元。####（三）運(yùn)營(yíng)管理的精益化與流程再造運(yùn)營(yíng)流程的“冗余”是成本虛高的重要推手，需通過(guò)精益化改造實(shí)現(xiàn)“流程最優(yōu)”：###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑1.門(mén)診流程優(yōu)化：（1）推行“先診療后付費(fèi)”與“診間結(jié)算”，患者無(wú)需多次排隊(duì)繳費(fèi)。某醫(yī)院通過(guò)此模式，患者平均就醫(yī)時(shí)間從120分鐘縮短至60分鐘，同時(shí)降低了因繳費(fèi)等待導(dǎo)致的“爽約率”（從12%降至5%）。（2）建立“多學(xué)科聯(lián)合門(mén)診（MDT門(mén)診）”，避免患者在不同科室間重復(fù)檢查。例如，對(duì)“不明原因發(fā)熱”患者，通過(guò)感染科、血液科、影像科聯(lián)合診察，檢查陽(yáng)性率提升40%，重復(fù)檢查率下降30%。2.住院流程再造：（1）推廣“日間手術(shù)”模式：選擇“風(fēng)險(xiǎn)低、恢復(fù)快”的病種（如白內(nèi)障、疝氣），實(shí)現(xiàn)24小時(shí)內(nèi)入院-手術(shù)-出院。某醫(yī)院日間手術(shù)占比從5%提升至25%，平均住院日從7天降至1天，單病種成本下降60%。###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑（2）推行“快速康復(fù)外科（ERAS）”理念：通過(guò)術(shù)前禁食不禁飲、術(shù)中保溫、術(shù)后早期下床等措施，減少應(yīng)激反應(yīng)與并發(fā)癥。例如，某胃腸外科對(duì)“結(jié)直腸癌手術(shù)”患者實(shí)施ERAS，術(shù)后排氣時(shí)間從3天縮短至1天，住院費(fèi)用降低25%。3.后勤保障的協(xié)同化：（1）推行“后勤服務(wù)社會(huì)化”，將保潔、配送、設(shè)備維護(hù)等外包，醫(yī)院聚焦核心醫(yī)療業(yè)務(wù)。某醫(yī)院通過(guò)此模式，后勤人員成本占比從18%降至12%。（2）實(shí)施“能源管理智能化”，安裝智能電表、水表，通過(guò)數(shù)據(jù)分析優(yōu)化能耗。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)夜間空調(diào)能耗占比達(dá)35%，通過(guò)設(shè)定“分時(shí)段溫控策略”，年節(jié)約水電成本18###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑0萬(wàn)元。####（四）信息化支撐下的成本核算與決策支持信息化是成本戰(zhàn)略優(yōu)化的“神經(jīng)系統(tǒng)”，需通過(guò)數(shù)據(jù)打通實(shí)現(xiàn)“成本可視、可控、可預(yù)測(cè)”：1.構(gòu)建基于DRG的成本核算信息系統(tǒng)：（1）整合HIS、EMR、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“診療行為-成本消耗”的實(shí)時(shí)歸集。例如，當(dāng)醫(yī)師在EMR中開(kāi)具“頭顱CT”檢查時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)聯(lián)CT設(shè)備的折舊、耗材、人力等成本，并計(jì)入對(duì)應(yīng)病種。###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑（2）開(kāi)發(fā)“病種成本核算模塊”，按DRG分組計(jì)算CMI（病例組合指數(shù)）與成本權(quán)重。某醫(yī)院通過(guò)該模塊發(fā)現(xiàn)，其“DRG-DRG651（腹腔鏡膽囊切除術(shù)）”的成本權(quán)重為1.2（高于平均權(quán)重1.0），而“DRG-DRG121（腦梗死）”的成本權(quán)重為0.8，為科室績(jī)效調(diào)整提供了數(shù)據(jù)支撐。2.成本監(jiān)測(cè)與預(yù)警機(jī)制：（1）建立“病種成本-醫(yī)保支付”對(duì)比看板，實(shí)時(shí)監(jiān)控虧損病種。例如，當(dāng)“DRG-DRG551（肺炎）”的成本連續(xù)3個(gè)月超支付標(biāo)準(zhǔn)10%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)合呼吸科分析原因（如抗生素使用等級(jí)過(guò)高），制定改進(jìn)措施。（2）通過(guò)大數(shù)據(jù)分析識(shí)別“成本異常點(diǎn)”，如某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)其“骨科術(shù)后感染”病例的成本是同類(lèi)病例的3倍，追溯發(fā)現(xiàn)是手術(shù)室空氣消毒流程不規(guī)范所致，通過(guò)改進(jìn)消毒設(shè)備，感染率從2.5‰降至0.8‰。###四、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的具體路徑3.決策支持系統(tǒng)（DSS）的應(yīng)用：（1）模擬不同診療方案的成本效益：例如，對(duì)“2型糖尿病腎病”患者，系統(tǒng)可對(duì)比“藥物治療+透析”與“腎移植”的5年總成本，輔助臨床決策。（2）預(yù)測(cè)政策調(diào)整對(duì)醫(yī)院的影響：如模擬“DRG支付標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)5%”時(shí)，全院利潤(rùn)的變化幅度，提前制定成本壓縮方案。###五、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的實(shí)施保障機(jī)制####（一）組織保障：建立“院科兩級(jí)”成本管控體系成本管控需“頂層設(shè)計(jì)+基層執(zhí)行”雙驅(qū)動(dòng)：1.成立成本管控委員會(huì)：院長(zhǎng)任主任，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、信息等部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)制定全院成本戰(zhàn)略、審核成本目標(biāo)、協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作。2.臨床科室設(shè)成本管控專(zhuān)員：由科室護(hù)士長(zhǎng)或高年資醫(yī)師擔(dān)任，負(fù)責(zé)本科室病種成本數(shù)據(jù)收集、路徑執(zhí)行監(jiān)督、問(wèn)題反饋。例如，某醫(yī)院心血管內(nèi)科成本專(zhuān)員每月分析“冠心病”病種成本構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)“造影導(dǎo)管使用量異常”時(shí)，及時(shí)與介入科溝通調(diào)整。####（二）制度保障：完善成本考核與激勵(lì)機(jī)制制度是成本管控的“硬約束”，需通過(guò)“考核-激勵(lì)”閉環(huán)調(diào)動(dòng)員工積極性：###五、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的實(shí)施保障機(jī)制1.將成本指標(biāo)納入科室績(jī)效考核：設(shè)置“病種成本控制率”“平均住院日”“藥占比”等核心指標(biāo)，權(quán)重不低于30%。例如，某醫(yī)院規(guī)定，科室病種成本超支10%以內(nèi)，扣罰科室績(jī)效的5%；超支10%-20%，扣罰10%；結(jié)余部分則按5%-10%用于科室獎(jiǎng)勵(lì)。2.設(shè)立“成本節(jié)約專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)”：鼓勵(lì)員工提出成本優(yōu)化建議，對(duì)采納的建議給予節(jié)約額5%-15%的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某護(hù)士提出“術(shù)后康復(fù)操圖冊(cè)”建議，減少患者對(duì)康復(fù)師的依賴，年節(jié)約成本30萬(wàn)元，獲得1.5萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。####（三）人才保障：加強(qiáng)成本管理能力建設(shè)成本管控需“專(zhuān)業(yè)人才+全員意識(shí)”雙提升：###五、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的實(shí)施保障機(jī)制1.財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型：從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)臨床知識(shí)，參與科室成本分析。某醫(yī)院定期組織財(cái)務(wù)人員跟臨床醫(yī)師查房，深入了解診療流程，使成本核算更貼合臨床實(shí)際。2.臨床人員培訓(xùn)：開(kāi)展“DRG與成本管理”專(zhuān)題培訓(xùn)，通過(guò)案例分析讓醫(yī)師理解“過(guò)度檢查不僅不增加療效，還會(huì)導(dǎo)致科室虧損”。例如，通過(guò)“某病種因術(shù)前檢查過(guò)多導(dǎo)致虧損”的案例，臨床科室主動(dòng)將“腹部超聲”從“必查項(xiàng)目”調(diào)整為“可選項(xiàng)目”。####（四）文化保障：培育“全員參與”的成本文化文化是成本管控的“軟實(shí)力”，需通過(guò)理念滲透形成“控費(fèi)自覺(jué)”：###五、DRG支付下醫(yī)院成本戰(zhàn)略優(yōu)化的實(shí)施保障機(jī)制1.開(kāi)展“成本管控月”活動(dòng)：通過(guò)院內(nèi)宣傳欄、知識(shí)競(jìng)賽、演講比賽等形式，宣傳DRG支付改革的意義。例如，某醫(yī)院組織“我的成本金點(diǎn)子”征集活動(dòng)，收到員工建議200余條，采納實(shí)施50余條，年節(jié)約成本超500萬(wàn)元。2.樹(shù)立“成本管控標(biāo)兵”：對(duì)在成本管控中表現(xiàn)突出的科室和個(gè)人予以表彰，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。例如，某醫(yī)院每月評(píng)選“成本管控優(yōu)秀科室”，在院周會(huì)上頒發(fā)錦旗，并