醫(yī)療人才培養(yǎng)的成本效益優(yōu)化路徑演講人###一、引言：醫(yī)療人才培養(yǎng)的時(shí)代命題與成本效益困境作為醫(yī)療行業(yè)的核心資源，人才隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)直接決定著醫(yī)療服務(wù)的可及性、安全性與效率。當(dāng)前，我國(guó)正處于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量提升”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，人口老齡化加速、疾病譜變化、分級(jí)診療推進(jìn)等趨勢(shì)，對(duì)醫(yī)療人才的專業(yè)能力、結(jié)構(gòu)布局提出了更高要求。然而，醫(yī)療人才培養(yǎng)作為一項(xiàng)周期長(zhǎng)、投入大、風(fēng)險(xiǎn)高的系統(tǒng)工程，其成本效益問題日益凸顯：一方面，培養(yǎng)一名合格醫(yī)學(xué)生需經(jīng)歷院校教育、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)、專科醫(yī)師培訓(xùn)等多階段，直接成本（學(xué)費(fèi)、師資、臨床資源等）與間接成本（時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本）居高不下；另一方面，人才培養(yǎng)與實(shí)際需求存在結(jié)構(gòu)性矛盾——部分領(lǐng)域人才過剩與短缺并存，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)人才“引不進(jìn)、留不住、用不好”，導(dǎo)致投入產(chǎn)出比失衡。###一、引言：醫(yī)療人才培養(yǎng)的時(shí)代命題與成本效益困境如何以合理的成本培養(yǎng)出符合需求、勝任崗位的醫(yī)學(xué)人才，成為破解“看病難、看病貴”問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這要求我們必須以系統(tǒng)思維重構(gòu)人才培養(yǎng)體系，從成本投入與效益產(chǎn)出的雙重視角探索優(yōu)化路徑，實(shí)現(xiàn)“人才培養(yǎng)-醫(yī)療服務(wù)-健康產(chǎn)出”的良性循環(huán)。本文將從現(xiàn)狀剖析、路徑設(shè)計(jì)、保障機(jī)制三個(gè)維度，對(duì)醫(yī)療人才培養(yǎng)的成本效益優(yōu)化進(jìn)行全面闡述。###二、當(dāng)前醫(yī)療人才培養(yǎng)成本效益的現(xiàn)狀與核心問題####（一）成本構(gòu)成：顯性投入高企，隱性成本被低估醫(yī)療人才培養(yǎng)成本可分為顯性成本與隱性成本兩類。顯性成本包括：1.院校教育成本：醫(yī)學(xué)院校的師資薪酬、教學(xué)設(shè)施、實(shí)驗(yàn)設(shè)備、臨床教學(xué)基地投入等。據(jù)《中國(guó)衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)，部屬醫(yī)學(xué)院校年生均培養(yǎng)成本已達(dá)8萬(wàn)-12萬(wàn)元，地方院校也普遍在5萬(wàn)-8萬(wàn)元，且逐年上升。2.畢業(yè)后培訓(xùn)成本：住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)（簡(jiǎn)稱“規(guī)培”）期間，醫(yī)院需承擔(dān)帶教師資、臨床輪轉(zhuǎn)、學(xué)員補(bǔ)貼等費(fèi)用，一名外科住院醫(yī)師的年均培訓(xùn)成本約15萬(wàn)-20萬(wàn)元；專科醫(yī)師培訓(xùn)成本更高，如心血管介入、神經(jīng)外科等亞專業(yè)，人均培訓(xùn)成本超30萬(wàn)元。3.繼續(xù)教育成本：醫(yī)務(wù)人員在職培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流、技能更新等費(fèi)用，三級(jí)醫(yī)院年均投入約為職工工資總額的3%-5%，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則因資源有限，投入不足1%，形成“強(qiáng)者###二、當(dāng)前醫(yī)療人才培養(yǎng)成本效益的現(xiàn)狀與核心問題愈強(qiáng)、弱者愈弱”的惡性循環(huán)。隱性成本常被忽視，卻對(duì)效益產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響：-時(shí)間成本：醫(yī)學(xué)生從入學(xué)到成為獨(dú)立執(zhí)業(yè)醫(yī)師需10-15年，期間收入低于同齡行業(yè)群體，導(dǎo)致職業(yè)吸引力下降；-機(jī)會(huì)成本：醫(yī)院投入大量資源培養(yǎng)人才，若人才流失（如基層醫(yī)師流向民營(yíng)醫(yī)院或轉(zhuǎn)行），則前期的所有成本難以回收；-管理成本：人才培養(yǎng)涉及教育、衛(wèi)健、財(cái)政等多部門協(xié)同，政策落地中的溝通成本、執(zhí)行成本亦不容小覷。####（二）效益評(píng)估：數(shù)量與質(zhì)量失衡，結(jié)構(gòu)性與區(qū)域性矛盾突出醫(yī)療人才培養(yǎng)效益需從“微觀個(gè)體能力-中觀醫(yī)療服務(wù)-宏觀健康產(chǎn)出”三個(gè)層面評(píng)估，當(dāng)前存在顯著偏差：###二、當(dāng)前醫(yī)療人才培養(yǎng)成本效益的現(xiàn)狀與核心問題1.個(gè)體能力與崗位需求脫節(jié)：院校教育偏重理論知識(shí)，臨床技能訓(xùn)練不足，導(dǎo)致新入職醫(yī)師“高分低能”，需醫(yī)院額外1-2年“二次培訓(xùn)”，推高了用人成本。部分院校專業(yè)設(shè)置滯后，如老年醫(yī)學(xué)、康復(fù)醫(yī)學(xué)、全科醫(yī)學(xué)等緊缺專業(yè)招生比例不足10%，而傳統(tǒng)臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)畢業(yè)生供給過剩。2.資源配置與區(qū)域需求不匹配：優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源集中于大城市、大醫(yī)院，導(dǎo)致“培養(yǎng)-就業(yè)”的馬太效應(yīng)——三甲醫(yī)院人才扎堆，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)人才匱乏。據(jù)國(guó)家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)，我國(guó)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師僅占總數(shù)的41.3%，而縣域內(nèi)常見病、多發(fā)病診療需求占比超70%，人才“倒金字塔”結(jié)構(gòu)推高了患者跨區(qū)域就醫(yī)成本，也降低了醫(yī)療體系整體效率。###二、當(dāng)前醫(yī)療人才培養(yǎng)成本效益的現(xiàn)狀與核心問題3.健康產(chǎn)出與社會(huì)效益未充分釋放：人才培養(yǎng)的終極目標(biāo)是提升居民健康水平，但目前對(duì)人才效益的評(píng)估多停留在“服務(wù)量”（如門診量、手術(shù)量），而非“健康結(jié)果”（如慢病控制率、人均預(yù)期壽命）。以全科醫(yī)生為例，其核心價(jià)值在于“健康守門”，但現(xiàn)有考核體系未充分體現(xiàn)其在預(yù)防保健、健康管理中的作用，導(dǎo)致職業(yè)認(rèn)同感低，影響服務(wù)積極性。####（三）根源剖析：體制機(jī)制缺陷與市場(chǎng)調(diào)節(jié)失靈上述問題的根源在于體制機(jī)制的系統(tǒng)性缺陷：-培養(yǎng)模式固化：院校教育與畢業(yè)后教育銜接不暢，“5+3”（5年臨床醫(yī)學(xué)本科+3年規(guī)培）一體化培養(yǎng)雖已推行，但部分院校仍存在“重科研輕臨床”“重理論輕實(shí)踐”傾向；###二、當(dāng)前醫(yī)療人才培養(yǎng)成本效益的現(xiàn)狀與核心問題-激勵(lì)機(jī)制扭曲：薪酬體系未體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，基層醫(yī)生收入低于同級(jí)事業(yè)單位人員，職業(yè)發(fā)展通道狹窄，導(dǎo)致“用不起、留不住”；-投入機(jī)制單一：財(cái)政投入為主、社會(huì)力量參與不足，導(dǎo)致培養(yǎng)規(guī)模難以快速擴(kuò)張，且缺乏差異化投入（如對(duì)基層定向培養(yǎng)的補(bǔ)貼不足）；-評(píng)價(jià)體系片面：對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和人才的考核側(cè)重“論文、課題、手術(shù)量”等量化指標(biāo)，而非服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度、健康結(jié)果等效益指標(biāo)，引導(dǎo)資源向“短平快”項(xiàng)目?jī)A斜，忽視長(zhǎng)期人才培養(yǎng)投入。010203###三、醫(yī)療人才培養(yǎng)成本效益優(yōu)化的核心路徑破解醫(yī)療人才培養(yǎng)成本效益困境，需以“需求導(dǎo)向、系統(tǒng)協(xié)同、精益管理”為原則，從培養(yǎng)模式、資源配置、成本控制、效益提升四個(gè)維度重構(gòu)路徑，實(shí)現(xiàn)“降本、提質(zhì)、增效”的統(tǒng)一。####（一）創(chuàng)新培養(yǎng)模式：構(gòu)建“需求導(dǎo)向、醫(yī)教協(xié)同”的融合體系培養(yǎng)模式是成本效益優(yōu)化的基礎(chǔ)，需打破院校教育與臨床實(shí)踐的壁壘，建立“培養(yǎng)-使用-評(píng)價(jià)”閉環(huán)。重構(gòu)“院校-畢業(yè)后-繼續(xù)教育”一體化培養(yǎng)體系-院校教育階段：壓縮理論課時(shí)，增加臨床實(shí)踐比例，推廣“早期接觸臨床”模式（如從大二開始進(jìn)入社區(qū)醫(yī)院見習(xí)）；優(yōu)化專業(yè)設(shè)置，擴(kuò)大老年醫(yī)學(xué)、全科醫(yī)學(xué)、公共衛(wèi)生等緊缺專業(yè)招生規(guī)模，對(duì)定向基層醫(yī)學(xué)生實(shí)行“降分錄取、協(xié)議服務(wù)”，降低人才流失風(fēng)險(xiǎn)。12-繼續(xù)教育階段：建立“學(xué)分銀行”制度，將線上學(xué)習(xí)（如慕課、虛擬仿真教學(xué)）與線下實(shí)操結(jié)合，允許醫(yī)務(wù)人員自主選擇培訓(xùn)內(nèi)容；針對(duì)基層醫(yī)生推廣“適宜技術(shù)培訓(xùn)”，如高血壓管理、糖尿病并發(fā)癥篩查等，避免“高精尖”技術(shù)的無效投入。3-畢業(yè)后教育階段：強(qiáng)化規(guī)培基地動(dòng)態(tài)評(píng)估，將“基層服務(wù)經(jīng)歷”作為?？漆t(yī)師培訓(xùn)的必修環(huán)節(jié)（如要求在縣級(jí)醫(yī)院輪轉(zhuǎn)不少于6個(gè)月）；推廣“導(dǎo)師制+團(tuán)隊(duì)制”培養(yǎng)模式，由臨床骨干、全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生專家組成導(dǎo)師組，培養(yǎng)復(fù)合型人才。推廣“數(shù)字化+模擬化”教學(xué)手段利用虛擬現(xiàn)實(shí)（VR）、人工智能（AI）等技術(shù)降低實(shí)踐成本：例如，通過VR模擬手術(shù)系統(tǒng)，醫(yī)學(xué)生可在無風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境下反復(fù)練習(xí)復(fù)雜操作，減少對(duì)臨床病例的依賴；AI輔助教學(xué)系統(tǒng)可實(shí)時(shí)分析學(xué)員操作數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)識(shí)別薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“個(gè)性化培養(yǎng)”，縮短成才周期。據(jù)試點(diǎn)數(shù)據(jù)，采用VR教學(xué)的醫(yī)學(xué)院校，學(xué)生臨床技能考核通過率提升25%，人均培訓(xùn)成本降低15%。####（二）優(yōu)化資源配置：實(shí)現(xiàn)“區(qū)域協(xié)同、精準(zhǔn)投放”的效率提升資源配置是成本效益優(yōu)化的關(guān)鍵，需打破行政區(qū)劃和機(jī)構(gòu)等級(jí)壁壘，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資源下沉，避免重復(fù)建設(shè)。建立“區(qū)域醫(yī)療人才中心”以省域?yàn)閱挝唬先揍t(yī)院、醫(yī)學(xué)院校、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源，建立區(qū)域性臨床技能培訓(xùn)中心、模擬培訓(xùn)基地和遠(yuǎn)程教育平臺(tái)。例如，某省依托3家三甲醫(yī)院建立“外科技能培訓(xùn)中心”，向省內(nèi)50家縣級(jí)醫(yī)院開放共享，既避免了縣級(jí)醫(yī)院重復(fù)購(gòu)買高值設(shè)備（如達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人模擬訓(xùn)練系統(tǒng)），又統(tǒng)一了培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，提升了基層外科醫(yī)生的規(guī)范化水平。實(shí)施“基層人才定向培養(yǎng)與激勵(lì)計(jì)劃”-培養(yǎng)端：擴(kuò)大農(nóng)村訂單定向醫(yī)學(xué)生免費(fèi)培養(yǎng)規(guī)模，將學(xué)費(fèi)、生活費(fèi)納入省級(jí)財(cái)政保障，并增加“公共衛(wèi)生應(yīng)急”“中醫(yī)藥服務(wù)”等特色課程；-就業(yè)端：落實(shí)“縣管鄉(xiāng)用、鄉(xiāng)聘村用”政策，確保定向生回基層服務(wù)不少于6年，服務(wù)期間享受績(jī)效工資傾斜（不低于縣級(jí)醫(yī)院平均水平）；-發(fā)展端：建立基層人才“職業(yè)發(fā)展雙通道”，允許臨床醫(yī)生與公共衛(wèi)生序列并行晉升，對(duì)長(zhǎng)期在基層服務(wù)的醫(yī)生，在職稱晉升、研究生招生等方面給予優(yōu)先考慮。推動(dòng)“醫(yī)教研產(chǎn)”協(xié)同創(chuàng)新鼓勵(lì)醫(yī)院、高校、企業(yè)共建人才培養(yǎng)平臺(tái)：例如，三甲醫(yī)院與醫(yī)療器械企業(yè)合作開展“臨床技術(shù)創(chuàng)新與人才培養(yǎng)項(xiàng)目”，醫(yī)生在參與新產(chǎn)品研發(fā)的過程中提升專業(yè)技能，企業(yè)則通過項(xiàng)目?jī)?chǔ)備人才，實(shí)現(xiàn)“培養(yǎng)成本共擔(dān)、成果共享”。某腫瘤醫(yī)院與藥企合作建立“腫瘤靶向治療培訓(xùn)基地”，既培養(yǎng)了200余名臨床藥師，又為企業(yè)新產(chǎn)品推廣提供了專業(yè)支持，降低了雙方的獨(dú)立投入成本。####（三）完善成本控制機(jī)制：構(gòu)建“全周期、精細(xì)化”的管理體系成本控制不是簡(jiǎn)單的“降本”，而是通過精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)“資源效用最大化”。建立動(dòng)態(tài)成本核算與預(yù)警機(jī)制對(duì)人才培養(yǎng)各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本細(xì)分，例如：將規(guī)培成本分解為師資成本、床位成本、設(shè)備使用成本、學(xué)員補(bǔ)貼等4大類12小項(xiàng)，通過信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控；設(shè)定成本閾值（如規(guī)培生均成本不得超過18萬(wàn)元/年），對(duì)超支項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警分析，及時(shí)調(diào)整資源配置（如減少非必要的理論授課，增加臨床實(shí)操）。推行“按需培養(yǎng)、彈性規(guī)?！蹦Ｊ交趨^(qū)域疾病譜、人口結(jié)構(gòu)和醫(yī)療資源現(xiàn)狀，建立人才需求預(yù)測(cè)模型：例如，通過分析某地區(qū)老年人口增長(zhǎng)率（年均5.2%）和慢性病患者數(shù)量（占比32%），預(yù)測(cè)未來3年全科醫(yī)生缺口500名，據(jù)此調(diào)整醫(yī)學(xué)院校全科專業(yè)招生計(jì)劃，避免“盲目擴(kuò)招導(dǎo)致的人才過?！被颉芭囵B(yǎng)不足導(dǎo)致的服務(wù)短缺”。優(yōu)化成本分擔(dān)機(jī)制構(gòu)建“政府-醫(yī)院-社會(huì)-個(gè)人”多元成本分擔(dān)體系：1-政府承擔(dān)基礎(chǔ)性、公益性培養(yǎng)成本（如定向生免費(fèi)教育、公共衛(wèi)生人才培養(yǎng)）；2-醫(yī)院承擔(dān)臨床實(shí)踐成本，并通過“規(guī)培基地考核結(jié)果與財(cái)政撥款掛鉤”機(jī)制，激勵(lì)醫(yī)院控制成本、提升質(zhì)量；3-社會(huì)力量（如企業(yè)、基金會(huì)）可通過設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、共建實(shí)驗(yàn)室等方式參與；4-個(gè)人承擔(dān)非基本培養(yǎng)成本（如高端技能培訓(xùn)、在職研究生教育），通過“誰(shuí)受益、誰(shuí)投入”原則，減少財(cái)政負(fù)擔(dān)。5####（四）提升效益轉(zhuǎn)化效率：建立“結(jié)果導(dǎo)向、價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的評(píng)價(jià)體系6效益提升是成本優(yōu)化的最終目標(biāo)，需將人才培養(yǎng)與醫(yī)療服務(wù)價(jià)值、居民健康結(jié)果緊密綁定。7構(gòu)建“三維效益”評(píng)價(jià)指標(biāo)體系-個(gè)體效益：以“崗位勝任力”為核心，考核臨床技能、醫(yī)患溝通、公共衛(wèi)生服務(wù)等能力，將考核結(jié)果與崗位聘任、薪酬分配掛鉤；-機(jī)構(gòu)效益：評(píng)估人才對(duì)醫(yī)院服務(wù)效率（如平均住院日下降）、醫(yī)療質(zhì)量（如手術(shù)并發(fā)癥率降低）的貢獻(xiàn)，將“人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化率”作為醫(yī)院等級(jí)評(píng)審的重要指標(biāo)；-社會(huì)效益：跟蹤人才服務(wù)的健康產(chǎn)出，如基層醫(yī)生管轄區(qū)域的慢病控制率、疫苗接種率、居民健康素養(yǎng)水平等，納入地方政府健康考核指標(biāo)。強(qiáng)化“以用促培、培用結(jié)合”的激勵(lì)機(jī)制對(duì)培養(yǎng)后服務(wù)基層、艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)的醫(yī)生，給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)（如一次性安家補(bǔ)貼、職稱評(píng)審加分）；將“帶教質(zhì)量”作為醫(yī)師職稱晉升的必備條件，鼓勵(lì)高年資醫(yī)生“傳幫帶”，實(shí)現(xiàn)“培養(yǎng)一人、帶動(dòng)一片”的乘數(shù)效應(yīng)。例如，某省規(guī)定“三甲醫(yī)院主任醫(yī)師晉升需具備3年基層帶教經(jīng)歷，且?guī)Ы虒W(xué)員考核合格率不低于90%”，有效促進(jìn)了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉。推動(dòng)“人才-技術(shù)-服務(wù)”一體化下沉通過“組團(tuán)式幫扶”“專家工作站”等形式，將人才培養(yǎng)與技術(shù)推廣、服務(wù)模式創(chuàng)新結(jié)合：例如，三甲醫(yī)院專家團(tuán)隊(duì)在縣級(jí)醫(yī)院開展手術(shù)示教的同時(shí)，培訓(xùn)當(dāng)?shù)蒯t(yī)生掌握關(guān)鍵技術(shù)，并協(xié)助醫(yī)院建立“日間手術(shù)中心”“慢病管理中心”，既提升了基層人才的技術(shù)水平，又拓展了服務(wù)范圍，使人才價(jià)值在服務(wù)量增長(zhǎng)中得以釋放。###四、保障機(jī)制：為成本效益優(yōu)化提供制度支撐優(yōu)化路徑的落地離不開多維度保障，需從政策、技術(shù)、文化三個(gè)層面構(gòu)建支撐體系。####（一）政策保障：完善頂層設(shè)計(jì)與法規(guī)體系1.健全人才培養(yǎng)法律法規(guī)：修訂《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》《醫(yī)學(xué)教育條例》，明確政府、院校、醫(yī)院在人才培養(yǎng)中的權(quán)責(zé)，將“成本效益優(yōu)化”納入醫(yī)療資源配置規(guī)劃，確保政策的連續(xù)性和強(qiáng)制性。2.優(yōu)化財(cái)政投入結(jié)構(gòu)：設(shè)立“醫(yī)療人才培養(yǎng)專項(xiàng)基金”，重點(diǎn)向基層、緊缺專業(yè)和欠發(fā)達(dá)地區(qū)傾斜；推行“以獎(jiǎng)代補(bǔ)”機(jī)制，對(duì)成本效益優(yōu)化成效顯著的地區(qū)和機(jī)構(gòu)給予財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)。3.打破人才流動(dòng)壁壘：推進(jìn)“職稱評(píng)審權(quán)限下放”，允許基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)自主評(píng)審高級(jí)職稱；建立“區(qū)域醫(yī)療人才編制池”，實(shí)現(xiàn)“縣管鄉(xiāng)用、動(dòng)態(tài)調(diào)整”，解決基層人才“無編可用”的問題。####（二）技術(shù)保障：構(gòu)建智能化支撐平臺(tái)1.建立“醫(yī)療人才大數(shù)據(jù)平臺(tái)”：整合教育、衛(wèi)健、社保等部門數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)、流動(dòng)情況，為需求預(yù)測(cè)、成本核算、效益評(píng)估提供數(shù)據(jù)支撐；2.推廣“AI+人才管理”應(yīng)用：利用AI算法分析培訓(xùn)過程中的學(xué)員表現(xiàn)、師資帶教效率，自動(dòng)生成優(yōu)化建議；通過區(qū)塊鏈技術(shù)建立人才信用檔案，對(duì)違約流失的定向生實(shí)施聯(lián)合懲戒，降低機(jī)會(huì)成本。####（三）文化保障：營(yíng)造“尊醫(yī)重衛(wèi)、價(jià)值導(dǎo)向”的社會(huì)氛圍1.加強(qiáng)正面宣傳引導(dǎo)：通過紀(jì)錄片、典型案例等，展現(xiàn)基層醫(yī)生、全科醫(yī)生的社會(huì)價(jià)值，提升職業(yè)榮譽(yù)感；2.推動(dòng)薪酬制度改革：落實(shí)“兩個(gè)允許”（允許醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項(xiàng)基金后主要用于人員獎(jiǎng)勵(lì)），