醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部控制強(qiáng)化路徑演講人01#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部控制強(qiáng)化路徑02##一、夯實(shí)內(nèi)控環(huán)境：構(gòu)建成本管控的“文化基石”03##二、健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：筑牢成本管控的“預(yù)警防線”04##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”05##四、完善信息與溝通：打通成本管控的“數(shù)據(jù)動(dòng)脈”06##五、強(qiáng)化監(jiān)督評(píng)價(jià)：激活成本管控的“改進(jìn)引擎”目錄#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部控制強(qiáng)化路徑在當(dāng)前醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深水區(qū)，公立醫(yī)院面臨著“控費(fèi)、提質(zhì)、增效”的多重壓力。DRG/DIP支付方式改革的全面推開(kāi)、醫(yī)?；鸾Y(jié)余管理政策的收緊，以及公立醫(yī)院績(jī)效考核“國(guó)考”對(duì)成本費(fèi)用率的硬性要求，倒逼醫(yī)院從“粗放式增長(zhǎng)”向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”轉(zhuǎn)型。成本管控作為醫(yī)院管理的核心命題，其有效性直接關(guān)系到醫(yī)院的公益屬性落實(shí)與可持續(xù)發(fā)展能力。而在成本管控的全鏈條中，內(nèi)部控制是“防火墻”與“導(dǎo)航儀”——唯有通過(guò)系統(tǒng)化、常態(tài)化的內(nèi)控強(qiáng)化，才能確保成本數(shù)據(jù)真實(shí)、成本流程規(guī)范、成本責(zé)任可追溯，避免“為控費(fèi)而控費(fèi)”的異化現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)“每一分錢(qián)都花在刀刃上”。作為一名深耕醫(yī)院管理多年的實(shí)踐者，我曾目睹多家醫(yī)院因內(nèi)控缺失導(dǎo)致的成本失控：某三甲醫(yī)院因設(shè)備采購(gòu)缺乏論證，高價(jià)購(gòu)入使用率不足30%的MRI設(shè)備，每年折舊與維護(hù)成本吞噬科室結(jié)余；某二級(jí)醫(yī)院因耗材管理流程漏洞，出現(xiàn)“以舊換新”虛增庫(kù)存、科室私設(shè)“小金庫(kù)”等問(wèn)題，#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部控制強(qiáng)化路徑不僅造成資源浪費(fèi)，更埋下廉政風(fēng)險(xiǎn)。這些案例深刻揭示：內(nèi)控不強(qiáng)，成本管控便是無(wú)源之水、無(wú)本之木。本文將從內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)督評(píng)價(jià)五個(gè)維度，結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與個(gè)人感悟，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控中內(nèi)部控制的強(qiáng)化路徑，為同仁提供可落地的思路與方法。##一、夯實(shí)內(nèi)控環(huán)境：構(gòu)建成本管控的“文化基石”內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制的“土壤”，決定了成本管控的基調(diào)與深度。若缺乏高層重視、責(zé)任不清、文化缺失，再完善的制度也會(huì)淪為“紙上談兵”。醫(yī)院作為特殊的服務(wù)型組織，其內(nèi)控環(huán)境建設(shè)需兼顧公益性與運(yùn)營(yíng)效率，將成本管控理念深植于組織基因之中。###1.1優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，明確成本管控責(zé)任鏈醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)控環(huán)境的“骨架”，需通過(guò)權(quán)責(zé)對(duì)等的設(shè)計(jì)，形成“決策-執(zhí)行-監(jiān)督”三位一體的成本管控責(zé)任體系。一是強(qiáng)化黨委在成本管控中的政治引領(lǐng)。公立醫(yī)院實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，黨委需將成本管控納入“三重一大”決策事項(xiàng)，定期審議醫(yī)院成本規(guī)劃、重大投資支出、績(jī)效考核方案等，確保成本管控方向與公益目標(biāo)一致。例如，某省人民醫(yī)院黨委建立“成本管控專(zhuān)題黨委會(huì)”制度，每月聽(tīng)取財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)于重點(diǎn)科室成本異常、高值耗材使用情況的匯報(bào)，對(duì)偏離臨床路徑的診療行為及時(shí)叫停，從源頭上杜絕“過(guò)度醫(yī)療”帶來(lái)的成本浪費(fèi)。##一、夯實(shí)內(nèi)控環(huán)境：構(gòu)建成本管控的“文化基石”二是健全成本管理組織架構(gòu)。院長(zhǎng)作為成本管控第一責(zé)任人，需牽頭成立“成本管理委員會(huì)”，成員涵蓋財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤、采購(gòu)、審計(jì)等部門(mén)負(fù)責(zé)人，明確各部門(mén)職責(zé)邊界：財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)成本核算與分析，提供數(shù)據(jù)支持；臨床科室作為成本中心，需承擔(dān)科室成本控制主體責(zé)任；采購(gòu)部門(mén)需實(shí)施“陽(yáng)光采購(gòu)”，降低采購(gòu)成本；后勤部門(mén)需保障設(shè)施設(shè)備高效運(yùn)行，減少能耗浪費(fèi)。某兒童醫(yī)院通過(guò)設(shè)立“科室成本管理員”（由護(hù)士長(zhǎng)或高年資醫(yī)師兼任），打通財(cái)務(wù)部門(mén)與臨床科室的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)直通、責(zé)任到人”，科室成本管控響應(yīng)速度提升40%。三是推行“院-科-組”三級(jí)成本責(zé)任制。將醫(yī)院總成本分解為科室成本、項(xiàng)目成本、病種成本，層層簽訂《成本管控責(zé)任書(shū)》，明確科室成本指標(biāo)（如百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、次均費(fèi)用、藥品占比等）與獎(jiǎng)懲機(jī)制。##一、夯實(shí)內(nèi)控環(huán)境：構(gòu)建成本管控的“文化基石”例如，某骨科醫(yī)院將科室成本控制效果與科主任績(jī)效、科室評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱(chēng)晉升掛鉤，對(duì)連續(xù)3季度成本指標(biāo)達(dá)標(biāo)的科室，給予結(jié)余部分5%-10%的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)超支科室，扣減科主任績(jī)效并約談?wù)?，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”的責(zé)任鏈條。###1.2塑造“業(yè)財(cái)融合”的內(nèi)控文化，激活全員成本意識(shí)內(nèi)控文化是內(nèi)部控制的“靈魂”，唯有讓每個(gè)員工都成為成本管控的參與者、推動(dòng)者，才能實(shí)現(xiàn)“要我控成本”到“我要控成本”的轉(zhuǎn)變。一是推動(dòng)成本理念“下沉”到臨床一線。傳統(tǒng)認(rèn)知中，成本管控是財(cái)務(wù)部門(mén)的“專(zhuān)利”，臨床科室更關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量與技術(shù)提升。這種“兩張皮”現(xiàn)象導(dǎo)致成本管控措施落地難。破解之道在于將成本數(shù)據(jù)“翻譯”成臨床語(yǔ)言，讓醫(yī)務(wù)人員直觀理解“成本與質(zhì)量的關(guān)系”。##一、夯實(shí)內(nèi)控環(huán)境：構(gòu)建成本管控的“文化基石”例如，某腫瘤醫(yī)院財(cái)務(wù)部門(mén)與臨床科室合作開(kāi)發(fā)“單病種成本效益分析工具”，針對(duì)肺癌手術(shù)患者，從“術(shù)前檢查-手術(shù)操作-術(shù)后護(hù)理”全流程拆解成本，發(fā)現(xiàn)“術(shù)后鎮(zhèn)痛泵過(guò)度使用”導(dǎo)致材料成本占比超標(biāo)12%。通過(guò)臨床科室討論，優(yōu)化鎮(zhèn)痛方案后，既保障了患者舒適度，又降低了科室成本。我曾參與某醫(yī)院“科室成本分析會(huì)”，當(dāng)看到自己科室的“次均藥品費(fèi)用”高于全院均值20%時(shí)，主任帶頭反思“是否存在過(guò)度用藥”，醫(yī)生們主動(dòng)提出“優(yōu)先使用國(guó)家集采中選藥品”，這種“數(shù)據(jù)觸動(dòng)+自我反思”的文化浸潤(rùn)，比單純行政命令更有效。##一、夯實(shí)內(nèi)控環(huán)境：構(gòu)建成本管控的“文化基石”二是建立“正向激勵(lì)+反向約束”的文化引導(dǎo)機(jī)制。正向激勵(lì)方面，可將成本管控指標(biāo)納入員工績(jī)效考核體系，對(duì)提出成本改進(jìn)建議并被采納的員工給予物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)（如設(shè)立“金點(diǎn)子獎(jiǎng)”、通報(bào)表?yè)P(yáng)）。某中醫(yī)院通過(guò)“成本節(jié)約分享計(jì)劃”，鼓勵(lì)護(hù)士站優(yōu)化耗材領(lǐng)用流程，將“按需申領(lǐng)”改為“按日配送”，每月節(jié)約的耗材成本按30%比例獎(jiǎng)勵(lì)給護(hù)理團(tuán)隊(duì)，一年內(nèi)全院護(hù)理耗材成本下降15%。反向約束方面，需通過(guò)典型案例警示教育，讓員工認(rèn)識(shí)到成本失控的危害。例如，組織學(xué)習(xí)某醫(yī)院“虛假收費(fèi)套取醫(yī)保基金”“違規(guī)采購(gòu)收受回扣”等案例，強(qiáng)調(diào)“成本紅線不可越”，引導(dǎo)員工樹(shù)立“合規(guī)是底線、節(jié)約是美德”的意識(shí)。##一、夯實(shí)內(nèi)控環(huán)境：構(gòu)建成本管控的“文化基石”三是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部“頭雁效應(yīng)”。院領(lǐng)導(dǎo)班子需帶頭踐行成本管控理念，在會(huì)議、查房、調(diào)研中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“過(guò)緊日子”的思想，從自身做起節(jié)約辦公經(jīng)費(fèi)（如無(wú)紙化辦公、減少會(huì)議差旅）。某醫(yī)院院長(zhǎng)在年度工作報(bào)告中提出“不建樓、不買(mǎi)車(chē)、不買(mǎi)高端設(shè)備，把錢(qián)花在患者身上”的承諾，通過(guò)公開(kāi)醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)（如人員占比、材料占比、管理費(fèi)用占比），增強(qiáng)員工對(duì)成本管控的認(rèn)同感與責(zé)任感。##二、健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：筑牢成本管控的“預(yù)警防線”醫(yī)院成本管控面臨的風(fēng)險(xiǎn)具有隱蔽性、動(dòng)態(tài)性特征，從藥品耗材價(jià)格波動(dòng)到醫(yī)保政策調(diào)整，從設(shè)備使用效率低下到科室人員結(jié)構(gòu)失衡，都可能引發(fā)成本失控。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是要通過(guò)系統(tǒng)化識(shí)別、量化、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，將成本管控從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”轉(zhuǎn)為“主動(dòng)預(yù)防”。###2.1建立成本風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制，全面掃描管控盲區(qū)成本風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的“第一步”，需覆蓋醫(yī)院運(yùn)營(yíng)全流程，確保風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)“無(wú)死角”。一是梳理“業(yè)務(wù)-成本”風(fēng)險(xiǎn)清單。結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從“收入-支出”兩端識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)：收入端重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)保拒付風(fēng)險(xiǎn)（如編碼錯(cuò)誤、過(guò)度診療）、服務(wù)量不足風(fēng)險(xiǎn)（如競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致患者流失）；支出端重點(diǎn)關(guān)注采購(gòu)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)商串通抬價(jià)）、人力成本風(fēng)險(xiǎn)（如人員編制膨脹、加班費(fèi)失控）、固定資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)（如設(shè)備閑置、維修費(fèi)用過(guò)高）、管理費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)（如行政開(kāi)支冗余）。例如，某婦幼保健院在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中發(fā)現(xiàn)，新生兒科“暖箱使用率不足60%”但采購(gòu)數(shù)量卻持續(xù)增加，導(dǎo)致折舊成本居高不下，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃后，年節(jié)約成本80余萬(wàn)元。##二、健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：筑牢成本管控的“預(yù)警防線”二是運(yùn)用“流程圖法+穿行測(cè)試”排查風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)繪制“醫(yī)療服務(wù)流程圖”（如門(mén)診患者就診流程、住院患者診療流程）、“成本核算流程圖”，對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行穿行測(cè)試，分析可能存在的內(nèi)控缺陷。例如，對(duì)“高值耗材管理流程”穿行測(cè)試時(shí)，發(fā)現(xiàn)“術(shù)后耗材核對(duì)”環(huán)節(jié)由科室護(hù)士手工登記，存在“漏登、錯(cuò)登”風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致實(shí)際消耗與系統(tǒng)記錄不符，成本數(shù)據(jù)失真。針對(duì)這一問(wèn)題，醫(yī)院引入“耗材掃碼追溯系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)“使用即記錄”，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%。三是關(guān)注“政策性風(fēng)險(xiǎn)”與“外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)”。醫(yī)療行業(yè)政策敏感度高，醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP）、藥品耗材集中帶量采購(gòu)、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整等政策，都會(huì)直接影響醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)。例如，某醫(yī)院在2023年DRG支付改革前，未及時(shí)評(píng)估“分組打包付費(fèi)”對(duì)成本的影響，部分科室因“高倍率病例”超標(biāo)導(dǎo)致醫(yī)?？劭睿瑩p失達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。對(duì)此，醫(yī)院需建立“政策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組”，定期收集分析政策動(dòng)態(tài)，模擬測(cè)算政策變動(dòng)對(duì)成本的影響，提前制定應(yīng)對(duì)預(yù)案。##二、健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：筑牢成本管控的“預(yù)警防線”###2.2構(gòu)建成本風(fēng)險(xiǎn)量化模型，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后，需通過(guò)量化模型評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性與影響程度，為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。一是建立“成本風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系”。結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與行業(yè)標(biāo)桿，設(shè)置關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRIs），涵蓋結(jié)構(gòu)指標(biāo)（如人員經(jīng)費(fèi)占比、衛(wèi)生材料占比）、效率指標(biāo)（如百元醫(yī)療收入固定資產(chǎn)折舊、床位使用率）、效益指標(biāo)（如成本費(fèi)用率、收支結(jié)余率）、合規(guī)指標(biāo)（如醫(yī)保違規(guī)率、采購(gòu)合規(guī)率）。例如，某三級(jí)醫(yī)院設(shè)定的“衛(wèi)生材料占比”預(yù)警線為35%，超過(guò)即觸發(fā)黃色預(yù)警，達(dá)到40%則觸發(fā)紅色預(yù)警，財(cái)務(wù)部門(mén)需會(huì)同醫(yī)務(wù)部門(mén)分析原因并整改。二是引入“大數(shù)據(jù)分析”提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS）與成本核算系統(tǒng)，采集海運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)算法構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型。例如，針對(duì)“藥品費(fèi)用異常增長(zhǎng)”，##二、健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：筑牢成本管控的“預(yù)警防線”模型可自動(dòng)抓取“科室藥品費(fèi)用環(huán)比增幅”“患者次均藥費(fèi)”“超說(shuō)明書(shū)用藥比例”等數(shù)據(jù)，當(dāng)指標(biāo)偏離正常閾值時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、醫(yī)務(wù)部門(mén)發(fā)送預(yù)警信息。某醫(yī)院通過(guò)該模型發(fā)現(xiàn)，心血管內(nèi)科某醫(yī)生“單患者藥費(fèi)”連續(xù)2月高于科室均值50%，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)存在“過(guò)度使用新型抗凝藥”問(wèn)題，及時(shí)糾正后，科室藥品占比從38%降至32%。三是制定“分級(jí)分類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案”。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（高、中、低）與風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型（戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)），明確應(yīng)對(duì)措施、責(zé)任部門(mén)與完成時(shí)限。例如，對(duì)“高值耗材采購(gòu)價(jià)格過(guò)高”的中風(fēng)險(xiǎn)，由采購(gòu)部門(mén)牽頭開(kāi)展“二次議價(jià)”或替換為性?xún)r(jià)比更高的國(guó)產(chǎn)品種；對(duì)“醫(yī)?；鹁芨丁钡母唢L(fēng)險(xiǎn)，由醫(yī)務(wù)部門(mén)牽頭組織編碼培訓(xùn)、完善臨床路徑，并建立“醫(yī)保病例預(yù)審機(jī)制”，將問(wèn)題消滅在申報(bào)前。某腫瘤醫(yī)院通過(guò)“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)臺(tái)賬”管理，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)-措施-責(zé)任人-整改時(shí)限”閉環(huán)管理，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生率下降60%。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”控制活動(dòng)是內(nèi)部控制的“手腳”，是將風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)院成本管控需聚焦“人、財(cái)、物、技”核心要素，通過(guò)全流程、精細(xì)化的控制活動(dòng)，確保成本“該花的錢(qián)花到位，不該花的錢(qián)一分不花”。###3.1全流程預(yù)算管控：從“粗放式”到“精細(xì)化”預(yù)算是成本管控的“指揮棒”，需實(shí)現(xiàn)“編制-執(zhí)行-考核-反饋”全流程閉環(huán)，避免“預(yù)算一套、執(zhí)行一套”。一是預(yù)算編制“科學(xué)化”，夯實(shí)成本管控基礎(chǔ)。改變“基數(shù)+增長(zhǎng)”的傳統(tǒng)編制方法，采用“零基預(yù)算”與“滾動(dòng)預(yù)算”相結(jié)合的方式，基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)（如門(mén)診量、住院人次、手術(shù)臺(tái)數(shù)）與成本標(biāo)準(zhǔn)（如單病種成本、單項(xiàng)目成本），科學(xué)測(cè)算各項(xiàng)支出。例如，某醫(yī)院在編制2024年預(yù)算時(shí)，對(duì)“人員經(jīng)費(fèi)”采用“定崗定編+績(jī)效掛鉤”模式，##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”根據(jù)科室床護(hù)比、醫(yī)師職稱(chēng)結(jié)構(gòu)核定基本工資，根據(jù)預(yù)期業(yè)務(wù)量核定績(jī)效獎(jiǎng)金，既保障人員需求，又避免“人浮于事”導(dǎo)致的成本浪費(fèi)。對(duì)“設(shè)備購(gòu)置”實(shí)行“可行性論證一票否決制”，從“臨床需求、使用效率、成本回收期、經(jīng)濟(jì)效益”四個(gè)維度評(píng)估，2023年否決3臺(tái)使用率不足40%的設(shè)備采購(gòu)申請(qǐng)，節(jié)約預(yù)算1200萬(wàn)元。二是預(yù)算執(zhí)行“剛性化”，嚴(yán)控成本支出關(guān)口。建立“預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制”，通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)跟蹤各項(xiàng)支出進(jìn)度，對(duì)“超預(yù)算、無(wú)預(yù)算”支出實(shí)行“三級(jí)審批”（科室申請(qǐng)-職能部門(mén)審核-財(cái)務(wù)部門(mén)復(fù)核），重大支出需提交成本管理委員會(huì)審議。例如，某醫(yī)院規(guī)定，“科室衛(wèi)生材料月支出超預(yù)算10%需提交書(shū)面說(shuō)明，超20%暫停采購(gòu)權(quán)限”，有效遏制了“突擊花錢(qián)”現(xiàn)象。同時(shí)，推行“預(yù)算執(zhí)行預(yù)警”，對(duì)臨近預(yù)算終點(diǎn)的部門(mén)提前提醒，避免“前松后緊”導(dǎo)致的年末成本超標(biāo)。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”三是預(yù)算考核“精細(xì)化”，發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)作用。將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與科室績(jī)效、個(gè)人薪酬緊密掛鉤，考核指標(biāo)不僅包括“預(yù)算達(dá)成率”，更要關(guān)注“成本效益率”（如科室結(jié)余、百元收入成本）。例如，某醫(yī)院對(duì)臨床科室實(shí)行“預(yù)算考核得分=預(yù)算達(dá)成率×40%+成本費(fèi)用率下降率×30%+醫(yī)保合規(guī)率×30%”，考核得分排名前30%的科室可提取結(jié)余部分的15%作為獎(jiǎng)勵(lì)，排名后10%的科室扣減科主任績(jī)效的20%，形成“預(yù)算硬約束、考核硬掛鉤”的機(jī)制。2023年，該院全院成本費(fèi)用率同比下降2.3個(gè)百分點(diǎn)，預(yù)算編制準(zhǔn)確率提升至92%。###3.2采購(gòu)與庫(kù)存內(nèi)控：壓縮“隱性成本”空間藥品、耗材、設(shè)備采購(gòu)成本占醫(yī)院總支出的50%-60%，庫(kù)存管理不善導(dǎo)致的積壓、過(guò)期、損耗，是成本管控的“重災(zāi)區(qū)”。需通過(guò)“陽(yáng)光采購(gòu)+精益庫(kù)存”雙輪驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“降本、增效、防風(fēng)險(xiǎn)”。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”一是采購(gòu)流程“規(guī)范化”，杜絕“暗箱操作”。嚴(yán)格執(zhí)行《政府采購(gòu)法》《醫(yī)療機(jī)構(gòu)采購(gòu)管理辦法》，建立“采購(gòu)需求論證-招標(biāo)文件審核-開(kāi)評(píng)標(biāo)過(guò)程監(jiān)督-合同履約驗(yàn)收”全流程內(nèi)控機(jī)制。對(duì)高值耗材、大型設(shè)備實(shí)行“分散議價(jià)、集中采購(gòu)”，由醫(yī)院采購(gòu)中心統(tǒng)一組織招標(biāo)，臨床科室、紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)、審計(jì)部門(mén)全程參與監(jiān)督。例如，某醫(yī)院在“冠脈支架”采購(gòu)中，通過(guò)“帶量采購(gòu)+議價(jià)談判”，將采購(gòu)價(jià)格從1.3萬(wàn)元/支降至700元/支，年節(jié)約耗材成本600余萬(wàn)元。對(duì)小額零星采購(gòu)，推行“電商平臺(tái)采購(gòu)”，通過(guò)“京東健康”“阿里健康”等平臺(tái)比價(jià)，減少中間環(huán)節(jié)加價(jià)，平均降低采購(gòu)成本8%-10%。二是供應(yīng)商管理“動(dòng)態(tài)化”，保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定。建立“供應(yīng)商資質(zhì)審核-績(jī)效評(píng)價(jià)-準(zhǔn)入退出”管理體系，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)證照、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時(shí)性、價(jià)格水平、售后服務(wù)等進(jìn)行季度考核，考核不合格的供應(yīng)商及時(shí)清退。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”例如，某醫(yī)院對(duì)“輸液器”供應(yīng)商的考核中，發(fā)現(xiàn)A供應(yīng)商“產(chǎn)品破損率超標(biāo)”（行業(yè)均值0.5%，其破損率達(dá)2%），立即終止合作并啟動(dòng)新供應(yīng)商招標(biāo)，避免了因質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的患者投訴與成本浪費(fèi)。同時(shí)，與核心供應(yīng)商建立“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”，通過(guò)“長(zhǎng)期協(xié)議+量?jī)r(jià)掛鉤”模式，鎖定采購(gòu)價(jià)格，降低市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。三是庫(kù)存管理“精益化”，減少資金占用。引入“ABC分類(lèi)管理法”，將庫(kù)存物資按價(jià)值分為A類(lèi)（高值耗材，如心臟介入器械）、B類(lèi)（中等價(jià)值耗材，如手術(shù)縫合線）、C類(lèi)（低值耗材，如棉球、紗布），對(duì)不同類(lèi)別物資采用差異化管控策略：A類(lèi)物資實(shí)行“實(shí)時(shí)庫(kù)存監(jiān)控”“最低庫(kù)存預(yù)警”“定期盤(pán)點(diǎn)（每月一次）”；B類(lèi)物資實(shí)行“定期盤(pán)點(diǎn)（每季度一次）”“安全庫(kù)存管理”；C類(lèi)物資實(shí)行“定量訂貨”“集中采購(gòu)”。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”例如，某醫(yī)院對(duì)A類(lèi)耗材啟用“高值耗材智能柜”，實(shí)現(xiàn)“掃碼取用、自動(dòng)補(bǔ)貨”，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至25天，資金占用減少300萬(wàn)元。同時(shí)，建立“效期預(yù)警系統(tǒng)”，對(duì)臨近效期的物資自動(dòng)提示，2023年通過(guò)“近效期耗材促銷(xiāo)臨床使用”，避免報(bào)廢損失80余萬(wàn)元。###3.3固定資產(chǎn)全生命周期管理：盤(pán)活“沉睡資產(chǎn)”固定資產(chǎn)是醫(yī)院的重要資源，但其“重資產(chǎn)”特性也帶來(lái)了高折舊、高維護(hù)成本的壓力。需通過(guò)“規(guī)劃-采購(gòu)-使用-處置”全生命周期管理，提升資產(chǎn)使用效率，降低單位服務(wù)成本。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”一是資產(chǎn)規(guī)劃“前瞻化”，避免盲目購(gòu)置。建立“固定資產(chǎn)投資效益評(píng)估模型”，對(duì)擬購(gòu)置設(shè)備的“投資回報(bào)率（ROI）、設(shè)備使用率、單檢查成本、預(yù)計(jì)服務(wù)量”進(jìn)行測(cè)算，只有“ROI≥8%、使用率≥75%”的設(shè)備才納入采購(gòu)計(jì)劃。例如，某醫(yī)院擬購(gòu)置“達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人”，通過(guò)模型測(cè)算發(fā)現(xiàn)，年手術(shù)量需達(dá)到300臺(tái)才能覆蓋成本，而該院年相關(guān)手術(shù)量?jī)H150臺(tái)，暫緩購(gòu)置轉(zhuǎn)而與上級(jí)醫(yī)院開(kāi)展“技術(shù)協(xié)作”，既滿足了臨床需求，又避免了設(shè)備閑置。二是資產(chǎn)使用“高效化”，挖掘資源潛力。建立“設(shè)備使用率考核機(jī)制”，將CT、MRI、超聲等大型設(shè)備的使用率納入科室績(jī)效考核，對(duì)使用率連續(xù)6個(gè)月低于60%的設(shè)備，由醫(yī)務(wù)部門(mén)牽頭分析原因（如宣傳不足、流程不暢），若仍無(wú)改善則調(diào)撥至需求量大的科室或?qū)ν庾赓U。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”例如，某醫(yī)院將“移動(dòng)DR”從使用率不足40%的骨科調(diào)至急診科，通過(guò)優(yōu)化“床旁檢查”流程，使用率提升至85%，既滿足了急診患者需求，又提高了設(shè)備效益。同時(shí)，推行“設(shè)備預(yù)防性維護(hù)”，與設(shè)備廠商簽訂“維保協(xié)議”，定期開(kāi)展保養(yǎng)，降低故障發(fā)生率與維修成本。某醫(yī)院通過(guò)預(yù)防性維護(hù)，設(shè)備年維修費(fèi)用下降25%，設(shè)備完好率保持在95%以上。三是資產(chǎn)處置“規(guī)范化”，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。嚴(yán)格執(zhí)行《行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)處置管理辦法》，對(duì)報(bào)廢、報(bào)損、轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)，需由使用部門(mén)提出申請(qǐng)，設(shè)備管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、審計(jì)部門(mén)聯(lián)合技術(shù)鑒定，評(píng)估殘值，通過(guò)“產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)”公開(kāi)處置。例如，某醫(yī)院對(duì)報(bào)廢的“舊CT機(jī)”，委托第三方機(jī)構(gòu)評(píng)估殘值8萬(wàn)元，通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易平臺(tái)公開(kāi)拍賣(mài)，最終以12萬(wàn)元成交，避免了“低價(jià)處置”的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立“資產(chǎn)處置臺(tái)賬”，詳細(xì)記錄資產(chǎn)原值、折舊、殘值、處置方式等信息，確保賬實(shí)相符、流程可追溯。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”###3.4人力成本優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)“人效”最大化人力成本是醫(yī)院最大的運(yùn)營(yíng)成本（占比通常為30%-40%），需通過(guò)“科學(xué)定崗、績(jī)效激勵(lì)、培訓(xùn)賦能”，提升人均服務(wù)效率，控制人力成本合理增長(zhǎng)。一是“定崗定編”精準(zhǔn)化，避免人浮于事?；凇肮ぷ髁繙y(cè)算法”與“崗位價(jià)值評(píng)估”，科學(xué)核定各科室人員編制。例如，門(mén)診護(hù)士編制按“日均門(mén)診量×0.8”（每名護(hù)士負(fù)責(zé)0.8名門(mén)診患者）測(cè)算；住院醫(yī)師編制按“開(kāi)放床位數(shù)×1.2”（每張床位配備1.2名醫(yī)師）測(cè)算。某醫(yī)院通過(guò)“定崗定編”，將行政后勤人員占比從18%降至12%，節(jié)省人力成本200萬(wàn)元/年。同時(shí)，推行“彈性排班制”，根據(jù)患者流量高峰（如晨間查房、節(jié)假日）動(dòng)態(tài)調(diào)整班次，避免“忙時(shí)人手不足、閑時(shí)人員閑置”。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”二是“績(jī)效考核”差異化，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。打破“大鍋飯”式分配，建立“按崗取酬、按工作量取酬、按業(yè)績(jī)?nèi)〕辍钡男匠攴峙錂C(jī)制。臨床科室重點(diǎn)考核“醫(yī)療服務(wù)量（門(mén)診量、住院人次、手術(shù)臺(tái)數(shù)）、醫(yī)療質(zhì)量（治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率）、成本控制（科室結(jié)余、百元收入成本）”；行政后勤科室重點(diǎn)考核“服務(wù)滿意度（臨床科室評(píng)分）、工作效率（任務(wù)完成及時(shí)率）、成本節(jié)約（辦公經(jīng)費(fèi)下降率）”。例如，某醫(yī)院對(duì)醫(yī)生實(shí)行“手術(shù)分級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)”，四級(jí)手術(shù)每臺(tái)獎(jiǎng)勵(lì)500元，一級(jí)手術(shù)不獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)醫(yī)生聚焦高難度手術(shù)，既提升了技術(shù)水平，又提高了資源利用效率。三是“培訓(xùn)賦能”常態(tài)化，提升員工效能。建立“新員工入職培訓(xùn)-崗位技能培訓(xùn)-管理能力提升”三級(jí)培訓(xùn)體系，通過(guò)“線上學(xué)習(xí)+線下實(shí)操+導(dǎo)師帶徒”，提升員工專(zhuān)業(yè)能力與工作效率。##三、強(qiáng)化控制活動(dòng)：織密成本管控的“執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)”例如，針對(duì)護(hù)理人員開(kāi)展“靜脈留置針穿刺技能培訓(xùn)”，培訓(xùn)后一次性穿刺成功率從75%提升至95%，減少了重復(fù)穿刺導(dǎo)致的耗材浪費(fèi)與患者痛苦。針對(duì)中層干部開(kāi)展“成本管控專(zhuān)題培訓(xùn)”，提升其“業(yè)財(cái)融合”意識(shí)，使其能從科室運(yùn)營(yíng)角度分析成本構(gòu)成，制定針對(duì)性改進(jìn)措施。##四、完善信息與溝通：打通成本管控的“數(shù)據(jù)動(dòng)脈”信息與溝通是內(nèi)部控制的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，唯有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)“實(shí)時(shí)流動(dòng)、共享共通”，才能為成本管控提供精準(zhǔn)決策支持；唯有建立“上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)外協(xié)同”的溝通機(jī)制，才能確保成本管控措施落地見(jiàn)效。###4.1建業(yè)財(cái)融合的信息系統(tǒng)，支撐實(shí)時(shí)監(jiān)控傳統(tǒng)醫(yī)院信息系統(tǒng)存在“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)割裂”“成本核算滯后”等問(wèn)題，難以滿足精細(xì)化成本管控需求。需通過(guò)“系統(tǒng)集成+數(shù)據(jù)治理”，構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的信息平臺(tái)。一是推動(dòng)“業(yè)務(wù)系統(tǒng)-財(cái)務(wù)系統(tǒng)-成本系統(tǒng)”深度集成。打破HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)）之間的數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)“患者診療數(shù)據(jù)-物資消耗數(shù)據(jù)-人力成本數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)收支數(shù)據(jù)”的自動(dòng)歸集與實(shí)時(shí)傳遞。##四、完善信息與溝通：打通成本管控的“數(shù)據(jù)動(dòng)脈”例如，患者出院時(shí)，HRP系統(tǒng)自動(dòng)從HIS系統(tǒng)抓取“診斷、手術(shù)、藥品、耗材”等數(shù)據(jù)，從HR系統(tǒng)抓取“醫(yī)護(hù)人員工時(shí)”數(shù)據(jù)，通過(guò)成本核算模塊自動(dòng)生成“單病種成本”“科室成本”，成本核算周期從“月度”縮短至“日度”，為科室成本管控提供實(shí)時(shí)反饋。某醫(yī)院通過(guò)系統(tǒng)集成，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率從85%提升至99%，科室成本分析耗時(shí)從3天縮短至2小時(shí)。二是開(kāi)發(fā)“成本管控可視化平臺(tái)”，提升決策效率。基于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，構(gòu)建“醫(yī)院成本管控駕駛艙”，以“圖表+指標(biāo)”形式直觀展示全院、科室、病種的成本結(jié)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行情況、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息。例如，院長(zhǎng)駕駛艙可查看“全院成本費(fèi)用率趨勢(shì)”“各科室成本排名”“重點(diǎn)病種盈虧情況”；科室主任駕駛艙可查看“本科室次均費(fèi)用、藥品占比、耗材消耗排名”“成本異常項(xiàng)目明細(xì)”；員工駕駛艙可查看“個(gè)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本消耗”。##四、完善信息與溝通：打通成本管控的“數(shù)據(jù)動(dòng)脈”通過(guò)“分級(jí)授權(quán)、數(shù)據(jù)穿透”，實(shí)現(xiàn)“人人看數(shù)據(jù)、人人管成本”。我曾見(jiàn)過(guò)某科室主任通過(guò)駕駛艙發(fā)現(xiàn)“本科室‘輸血費(fèi)用’連續(xù)3月超標(biāo)”，通過(guò)追溯數(shù)據(jù)定位到“某醫(yī)生存在‘輸血指征把握不嚴(yán)’問(wèn)題”，及時(shí)培訓(xùn)整改后，輸血費(fèi)用下降40%。三是引入“智能分析工具”，挖掘成本優(yōu)化空間。利用大數(shù)據(jù)分析、人工智能等技術(shù)，對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，識(shí)別成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)與改進(jìn)機(jī)會(huì)。例如，通過(guò)“關(guān)聯(lián)規(guī)則分析”發(fā)現(xiàn)“某類(lèi)手術(shù)患者‘術(shù)后感染率’與‘抗菌藥物使用強(qiáng)度’正相關(guān)”，通過(guò)優(yōu)化“圍手術(shù)期抗菌藥物使用方案”，既降低了感染率，又減少了抗菌藥物成本；通過(guò)“聚類(lèi)分析”將“相似病種”進(jìn)行成本對(duì)比，發(fā)現(xiàn)“某病種在A科室的治療成本比B科室高20%”，通過(guò)組織科室交流最佳實(shí)踐，推動(dòng)成本趨同。某醫(yī)院通過(guò)智能分析，2023年識(shí)別出12個(gè)成本優(yōu)化項(xiàng)目，年節(jié)約成本500余萬(wàn)元。##四、完善信息與溝通：打通成本管控的“數(shù)據(jù)動(dòng)脈”###4.2構(gòu)建多維度溝通機(jī)制，確保信息高效流轉(zhuǎn)信息溝通不暢是內(nèi)控失效的重要原因，需建立“縱向到底、橫向到邊”的溝通網(wǎng)絡(luò)，確保成本信息“上通下達(dá)、內(nèi)外協(xié)同”。一是“縱向溝通”：暢通上下級(jí)信息反饋渠道。建立“成本管控月度例會(huì)”制度，成本管理委員會(huì)每月聽(tīng)取財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)于全院成本運(yùn)行情況的匯報(bào)，分析問(wèn)題、部署工作；科室每月召開(kāi)“科室成本分析會(huì)”，科室主任、成本管理員、醫(yī)護(hù)人員共同分析本科室成本數(shù)據(jù)，討論改進(jìn)措施。例如，某醫(yī)院在月度例會(huì)上發(fā)現(xiàn)“全院‘衛(wèi)生材料占比’上升”，要求各科室自查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“骨科使用‘進(jìn)口止血材料’增加過(guò)多”，隨即通過(guò)“國(guó)產(chǎn)替代”將占比從38%降至33%。同時(shí)，設(shè)立“成本管控意見(jiàn)箱”“線上反饋平臺(tái)”，鼓勵(lì)員工提出成本改進(jìn)建議，對(duì)采納的建議給予獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工參與熱情。##四、完善信息與溝通：打通成本管控的“數(shù)據(jù)動(dòng)脈”二是“橫向溝通”：促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)同配合。成本管控涉及多部門(mén)協(xié)作，需建立“跨部門(mén)聯(lián)席會(huì)議”制度，針對(duì)重大成本問(wèn)題（如高值耗材采購(gòu)、設(shè)備共享），由分管院領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織相關(guān)部門(mén)共同商議解決方案。例如，針對(duì)“設(shè)備使用率不均”問(wèn)題，醫(yī)務(wù)部門(mén)、設(shè)備管理部門(mén)、臨床科室聯(lián)合制定“設(shè)備共享管理辦法”，建立“設(shè)備預(yù)約平臺(tái)”“內(nèi)部調(diào)撥流程”，實(shí)現(xiàn)了“設(shè)備資源共享、全院成本最優(yōu)”。某醫(yī)院通過(guò)設(shè)備共享，MRI檢查等待時(shí)間從7天縮短至3天，設(shè)備使用率從62%提升至78%，年增加收入300萬(wàn)元。三是“外部溝通”：加強(qiáng)與醫(yī)保、供應(yīng)商、患者的信息交互。與醫(yī)保部門(mén)建立“政策溝通機(jī)制”，及時(shí)了解醫(yī)保支付政策調(diào)整方向，優(yōu)化診療路徑，控制醫(yī)保合規(guī)成本；與供應(yīng)商建立“價(jià)格溝通機(jī)制”，定期協(xié)商采購(gòu)價(jià)格，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的付款條件；與患者建立“費(fèi)用透明溝通機(jī)制”，通過(guò)“費(fèi)用清單”“住院日結(jié)賬”等方式，讓患者了解費(fèi)用構(gòu)成，##四、完善信息與溝通：打通成本管控的“數(shù)據(jù)動(dòng)脈”減少“費(fèi)用質(zhì)疑”導(dǎo)致的溝通成本。例如，某醫(yī)院推行“住院費(fèi)用每日清單”制度，患者可實(shí)時(shí)查看“藥品、耗材、檢查”等費(fèi)用明細(xì)，費(fèi)用投訴率下降50%，既提升了患者滿意度，又減少了因費(fèi)用爭(zhēng)議引發(fā)的醫(yī)保拒付風(fēng)險(xiǎn)。##五、強(qiáng)化監(jiān)督評(píng)價(jià)：激活成本管控的“改進(jìn)引擎”監(jiān)督評(píng)價(jià)是內(nèi)部控制的“免疫系統(tǒng)”，需通過(guò)“日常監(jiān)督+專(zhuān)項(xiàng)檢查+內(nèi)控評(píng)價(jià)”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)，確保成本管控措施“落地生根、發(fā)揮實(shí)效”。###5.1健全內(nèi)部審計(jì)體系，提升內(nèi)控監(jiān)督效能內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)控監(jiān)督的“主力軍”，需通過(guò)“獨(dú)立、客觀、專(zhuān)業(yè)”的審計(jì)活動(dòng)，為成本管控“把脈問(wèn)診”。一是“常態(tài)化審計(jì)”，筑牢風(fēng)險(xiǎn)防線。將成本管控納入內(nèi)部審計(jì)年度計(jì)劃，定期開(kāi)展“預(yù)算執(zhí)行審計(jì)”“采購(gòu)審計(jì)”“固定資產(chǎn)審計(jì)”“人力資源成本審計(jì)”。例如，每季度開(kāi)展“科室成本審計(jì)”，重點(diǎn)檢查“成本數(shù)據(jù)真實(shí)性、費(fèi)用合規(guī)性、預(yù)算執(zhí)行情況”，對(duì)“虛增成本、超預(yù)算支出、違規(guī)采購(gòu)”等問(wèn)題出具審計(jì)報(bào)告，要求限期整改。某醫(yī)院通過(guò)季度審計(jì)，發(fā)現(xiàn)“某科室將‘招待費(fèi)’計(jì)入‘科室成本’”的問(wèn)題，追回違規(guī)資金5萬(wàn)元，并對(duì)科室主任進(jìn)行誡勉談話。##五、強(qiáng)化監(jiān)督評(píng)價(jià)：激活成本管控的“改進(jìn)引擎”二是“專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)”，聚焦突出問(wèn)題。針對(duì)成本管控中的“頑瘴痼疾”，開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。例如，針對(duì)“高值耗材管理”開(kāi)展“從采購(gòu)到使用”全流程審計(jì)，檢查“采購(gòu)價(jià)格是否合理、入庫(kù)驗(yàn)收是否規(guī)范、使用登記是否完整、回收處置是否合規(guī)”，堵塞管理漏洞；針對(duì)“醫(yī)保基金使用”開(kāi)展“合規(guī)性審計(jì)”，重點(diǎn)檢查“過(guò)度診療、串換項(xiàng)目、虛計(jì)費(fèi)用”等違規(guī)行為，避免醫(yī)?？劭睢Ｄ翅t(yī)院通過(guò)“高值耗材專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)”，發(fā)現(xiàn)“骨科耗材‘以次充好’”問(wèn)題，終止與供應(yīng)商合作，挽回經(jīng)濟(jì)損失80萬(wàn)元。三是“審計(jì)整改閉環(huán)管理”，確保問(wèn)題整改到位。建立“審計(jì)問(wèn)題臺(tái)賬”，明確“整改措施、責(zé)任部門(mén)、整改時(shí)限”，實(shí)行“銷(xiāo)號(hào)管理”。整改完成后，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)需進(jìn)行“回頭看”，檢查整改效果，防止“問(wèn)題反彈”。例如，針對(duì)“固定資產(chǎn)臺(tái)賬不清”的審計(jì)問(wèn)題，財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭開(kāi)展“固定資產(chǎn)全面盤(pán)點(diǎn)”，核對(duì)“賬、卡、物”，新增固定資產(chǎn)卡片200張，修正錯(cuò)誤信息50條，確保賬實(shí)相符。##五、強(qiáng)化監(jiān)督評(píng)價(jià)：激活成本管控的“改進(jìn)引擎”###5.2開(kāi)展內(nèi)控自我評(píng)估，持續(xù)優(yōu)