公立醫(yī)院改革背景下的成本管理演講人01公立醫(yī)院改革背景下的成本管理公立醫(yī)院改革背景下的成本管理作為在公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域深耕十余年的實(shí)踐者，我親歷了我國(guó)公立醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的全過(guò)程。隨著公立醫(yī)院綜合改革的不斷深化，取消藥品加成、調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、推行DRG/DIP支付方式改革等政策相繼落地，醫(yī)院傳統(tǒng)的粗放式運(yùn)營(yíng)模式難以為繼，“降本增效”不再是選擇題，而是關(guān)乎生存發(fā)展的必答題。成本管理，這一曾被視為財(cái)務(wù)部門“專屬工作”的領(lǐng)域，如今已成為醫(yī)院戰(zhàn)略管理的核心抓手。本文將結(jié)合改革背景與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)探討公立醫(yī)院成本管理的邏輯重構(gòu)、路徑創(chuàng)新與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。02###一、公立醫(yī)院改革：成本管理轉(zhuǎn)型的時(shí)代必然###一、公立醫(yī)院改革：成本管理轉(zhuǎn)型的時(shí)代必然公立醫(yī)院改革的核心在于回歸公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)性。這一改革邏輯徹底重塑了醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，也倒逼成本管理從“后臺(tái)核算”走向“前端決策”。####（一）政策驅(qū)動(dòng)：從“以藥補(bǔ)醫(yī)”到“價(jià)值醫(yī)療”的成本邏輯重構(gòu)長(zhǎng)期以來(lái)，“以藥補(bǔ)醫(yī)”機(jī)制使醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)嚴(yán)重依賴藥品加成，成本管理長(zhǎng)期處于“重收入、輕成本”的被動(dòng)狀態(tài)。2017年起，全國(guó)公立醫(yī)院全面取消藥品加成，醫(yī)療服務(wù)價(jià)格逐步調(diào)整，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)從“藥品+耗材+檢查”向“醫(yī)療服務(wù)+財(cái)政補(bǔ)助”轉(zhuǎn)型。在此過(guò)程中，若成本管控缺位，醫(yī)院極易陷入“收入減少、成本剛性”的虧損困境。例如，某省級(jí)三甲醫(yī)院在取消藥品加成初期，因未同步開(kāi)展全成本核算，僅藥品收入減少一項(xiàng)便導(dǎo)致年度虧損超5000萬(wàn)元，直至通過(guò)精細(xì)化成本管理優(yōu)化資源配置才實(shí)現(xiàn)扭虧。####（二）支付改革：DRG/DIP倒逼成本管理從“粗放”到“精細(xì)”###一、公立醫(yī)院改革：成本管理轉(zhuǎn)型的時(shí)代必然按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）或按病種分值付費(fèi)（DIP）的全面推行，標(biāo)志著醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按價(jià)值付費(fèi)”的根本轉(zhuǎn)變。在DRG/DIP模式下，病種付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一旦確定，超支需醫(yī)院自行承擔(dān)，結(jié)余則可留存用于發(fā)展。這一機(jī)制直接將成本控制責(zé)任下沉至臨床科室，要求醫(yī)院必須精準(zhǔn)核算病種成本、規(guī)范診療路徑、控制無(wú)效費(fèi)用。例如，某醫(yī)院通過(guò)DRG成本分析發(fā)現(xiàn)，某單病種平均住院日長(zhǎng)達(dá)12天，遠(yuǎn)超區(qū)域8天平均水平，通過(guò)優(yōu)化術(shù)前檢查流程、縮短術(shù)后康復(fù)時(shí)間，將住院日降至9天，單病種成本降低15%，年節(jié)省支出超300萬(wàn)元。####（三）發(fā)展訴求：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“內(nèi)涵建設(shè)”的成本支撐###一、公立醫(yī)院改革：成本管理轉(zhuǎn)型的時(shí)代必然隨著“健康中國(guó)”戰(zhàn)略的推進(jìn)，公立醫(yī)院被賦予“醫(yī)學(xué)高地”“區(qū)域醫(yī)療中心”等新的功能定位。但單純依靠床位擴(kuò)張、設(shè)備投入的外延式發(fā)展已難以為繼，轉(zhuǎn)向技術(shù)提升、服務(wù)優(yōu)化、效率改進(jìn)的內(nèi)涵式發(fā)展成為必然。而成本管理正是連接資源投入與產(chǎn)出的“橋梁”——只有通過(guò)精準(zhǔn)的成本核算，才能判斷哪些投入帶來(lái)了高效產(chǎn)出（如重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新），哪些資源存在浪費(fèi)（如低效設(shè)備、冗員配置），從而實(shí)現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”。###二、當(dāng)前公立醫(yī)院成本管理的現(xiàn)實(shí)困境：轉(zhuǎn)型中的“陣痛”與挑戰(zhàn)盡管成本管理的重要性已成共識(shí)，但在實(shí)踐中，多數(shù)醫(yī)院仍面臨“理念滯后、體系割裂、工具缺失”等多重困境。這些問(wèn)題的存在，不僅制約了成本管控效果，更成為改革深化的“絆腳石”。####（一）理念認(rèn)知偏差：成本管理=“財(cái)務(wù)部門的事”###一、公立醫(yī)院改革：成本管理轉(zhuǎn)型的時(shí)代必然在許多醫(yī)院，成本管理仍被簡(jiǎn)化為財(cái)務(wù)部門的“記賬工作”，臨床科室、職能部門普遍認(rèn)為“成本與我無(wú)關(guān)”。這種認(rèn)知導(dǎo)致成本管理缺乏全員參與：臨床科室開(kāi)“大檢查”“大處方”時(shí)，很少考慮成本效益；設(shè)備采購(gòu)部門追求“高端配置”，卻忽視使用率與折舊成本；后勤部門在能源消耗、物資管理中存在大量浪費(fèi)現(xiàn)象。例如，某醫(yī)院手術(shù)室曾因未建立耗材領(lǐng)用追溯機(jī)制，出現(xiàn)高值耗材遺失、重復(fù)申領(lǐng)等問(wèn)題，年浪費(fèi)超200萬(wàn)元，而臨床科室對(duì)此卻毫無(wú)責(zé)任意識(shí)。####（二）核算體系不完善：“算不清”就“管不好”成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室級(jí)”層面，難以滿足精細(xì)化管理的需求：一是間接成本分?jǐn)偡椒ê?jiǎn)單，多采用“人頭分?jǐn)偂薄笆杖胝急取钡却址欧绞?，?dǎo)致科室成本失真（如行政后勤成本分?jǐn)偛痪?##一、公立醫(yī)院改革：成本管理轉(zhuǎn)型的時(shí)代必然部分臨床科室“被高成本”）；二是病種成本核算不精準(zhǔn)，因缺乏與電子病歷、醫(yī)囑系統(tǒng)的深度對(duì)接，難以歸集單病種的直接耗材、人力、設(shè)備等成本；三是項(xiàng)目成本核算缺失，對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目的成本效益評(píng)估不足，可能出現(xiàn)“為開(kāi)展而開(kāi)展”的無(wú)效投入。####（三）業(yè)財(cái)融合脫節(jié)：成本管理與業(yè)務(wù)“兩張皮”醫(yī)院財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在明顯的“數(shù)據(jù)壁壘”與“認(rèn)知鴻溝”：財(cái)務(wù)人員不懂臨床流程，無(wú)法準(zhǔn)確識(shí)別成本動(dòng)因；臨床人員不懂財(cái)務(wù)語(yǔ)言，難以理解成本數(shù)據(jù)的決策價(jià)值。例如，某醫(yī)院財(cái)務(wù)部門曾建議某臨床科室降低某耗材使用量以控制成本，但科室負(fù)責(zé)人表示該耗材是手術(shù)必需品，無(wú)法替代——雙方溝通無(wú)效的根源在于，財(cái)務(wù)部門未分析耗材使用的“臨床必要性”，臨床科室也未考慮是否有性價(jià)比更高的替代方案。這種“各說(shuō)各話”的狀態(tài)，使成本管理難以真正融入業(yè)務(wù)流程。###一、公立醫(yī)院改革：成本管理轉(zhuǎn)型的時(shí)代必然####（四）信息化支撐不足：數(shù)據(jù)孤島與工具缺失現(xiàn)代化成本管理離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支撐，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院的信息建設(shè)存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”傾向：HIS、LIS、PACS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通；成本核算軟件功能單一，僅能滿足基礎(chǔ)的成本歸集，無(wú)法支持成本預(yù)測(cè)、決策分析等高級(jí)功能；缺乏智能化成本管控工具，對(duì)異常成本波動(dòng)（如某科室耗材費(fèi)用突增）無(wú)法實(shí)時(shí)預(yù)警，導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)現(xiàn)滯后、整改效果不佳。####（五）考核機(jī)制缺位：“干好干壞一個(gè)樣”成本管理若缺乏有效的考核激勵(lì)，便難以形成長(zhǎng)效機(jī)制。當(dāng)前，多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效考核仍以“收入、工作量、醫(yī)療質(zhì)量”為主要指標(biāo)，成本控制指標(biāo)權(quán)重偏低或僅作為“參考項(xiàng)”，導(dǎo)致科室缺乏降本動(dòng)力。甚至部分科室為追求收入，通過(guò)“分解收費(fèi)”“串換項(xiàng)目”等方式規(guī)避成本管控，反而加劇了資源浪費(fèi)。###一、公立醫(yī)院改革：成本管理轉(zhuǎn)型的時(shí)代必然###三、新背景下公立醫(yī)院成本管理的優(yōu)化路徑：從“管控”到“賦能”的邏輯升級(jí)面對(duì)改革與發(fā)展的雙重挑戰(zhàn)，公立醫(yī)院成本管理必須跳出“為降本而降本”的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)向“以價(jià)值為導(dǎo)向”的精細(xì)化管理。結(jié)合實(shí)踐探索，我認(rèn)為可從以下路徑實(shí)現(xiàn)突破：####（一）構(gòu)建“全員參與、全流程覆蓋”的成本責(zé)任體系成本管理不是某個(gè)部門的“獨(dú)角戲”，而是需要醫(yī)院上下“同頻共振”的系統(tǒng)工程。具體而言：03頂層設(shè)計(jì)：成立成本管理委員會(huì)頂層設(shè)計(jì)：成立成本管理委員會(huì)由院長(zhǎng)任主任，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購(gòu)、后勤等部門負(fù)責(zé)人及臨床科室代表為成員，統(tǒng)籌制定成本管理戰(zhàn)略、目標(biāo)與制度。委員會(huì)每月召開(kāi)成本分析會(huì)，通報(bào)各科室成本指標(biāo)完成情況，協(xié)調(diào)解決跨部門問(wèn)題。04中層傳導(dǎo)：建立科室成本責(zé)任制中層傳導(dǎo)：建立科室成本責(zé)任制將成本指標(biāo)分解至臨床、醫(yī)技、行政后勤等各科室，簽訂《成本管理責(zé)任書(shū)》，明確科室成本控制目標(biāo)（如耗材占比、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、平均住院日等）。例如，某醫(yī)院將科室成本控制績(jī)效與科主任年薪、科室評(píng)優(yōu)評(píng)先直接掛鉤，成本控制達(dá)標(biāo)的科室可獲得5%-10%的成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)標(biāo)的則扣減相應(yīng)績(jī)效。05基層落實(shí)：推行“臨床成本管理員”制度基層落實(shí)：推行“臨床成本管理員”制度在每個(gè)臨床科室設(shè)立1-2名兼職成本管理員（通常由高年資護(hù)士或科室骨干擔(dān)任），負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)的日常監(jiān)控、耗材領(lǐng)用登記、成本原因分析等工作。財(cái)務(wù)部門定期對(duì)臨床成本管理員進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握基本的成本分析方法，成為連接財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的“橋梁”。####（二）打造“精準(zhǔn)化、多維化”的全成本核算體系成本核算的精準(zhǔn)性直接決定管理決策的科學(xué)性。醫(yī)院需構(gòu)建“院級(jí)-科室-病種-項(xiàng)目”四級(jí)成本核算體系，實(shí)現(xiàn)“算得清、分得準(zhǔn)、看得明”：06院級(jí)成本核算：夯實(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)院級(jí)成本核算：夯實(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，歸集醫(yī)院所有成本（人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料、藥品、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、管理費(fèi)用、科教項(xiàng)目支出等），通過(guò)“成本歸集-成本分?jǐn)偂毙纬稍杭?jí)總成本。重點(diǎn)優(yōu)化間接成本分?jǐn)偡椒ǎ捎谩半A梯分?jǐn)偡ā?，根?jù)各科室受益程度（如占用面積、設(shè)備價(jià)值、收入規(guī)模等）分?jǐn)傂姓笄凇⑨t(yī)輔科室成本，確?？剖页杀靖N近實(shí)際。07科室成本核算：細(xì)化責(zé)任單元科室成本核算：細(xì)化責(zé)任單元將科室分為臨床科室（內(nèi)科、外科等）、醫(yī)技科室（檢驗(yàn)、放射等）、醫(yī)輔科室（供應(yīng)室、藥劑科等）、行政后勤科室，核算各科室的直接成本與分?jǐn)偤蟮拈g接成本，形成科室全成本。同時(shí)，建立“科室成本臺(tái)賬”，實(shí)時(shí)監(jiān)控科室成本變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)異常波動(dòng)（如某月耗材費(fèi)用突增30%）及時(shí)預(yù)警并分析原因。08病種成本核算：支撐DRG/DIP管理病種成本核算：支撐DRG/DIP管理基于DRG/DIP分組，歸集每個(gè)病種的直接成本（藥品、耗材、人力、設(shè)備）與間接成本（管理費(fèi)用、折舊等），形成病種成本。通過(guò)對(duì)比病種成本與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，確定盈虧情況：對(duì)虧損病種，分析是成本過(guò)高還是定價(jià)不足，通過(guò)優(yōu)化臨床路徑、降低耗材使用量等方式控制成本；對(duì)盈利病種，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并推廣，但需避免“為盈利而減少必要醫(yī)療服務(wù)”。09項(xiàng)目成本核算：引導(dǎo)技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目成本核算：引導(dǎo)技術(shù)優(yōu)化對(duì)手術(shù)、檢查、治療等醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行成本核算，計(jì)算單項(xiàng)目的人力、耗材、設(shè)備折舊等成本。例如，某醫(yī)院開(kāi)展“心臟介入手術(shù)”成本核算發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)管導(dǎo)絲等高值耗材占比達(dá)70%，通過(guò)集中招標(biāo)采購(gòu)、使用國(guó)產(chǎn)替代耗材，將單次手術(shù)成本降低8000元，既減輕了患者負(fù)擔(dān)，也提升了醫(yī)院收益。####（三）深化“業(yè)財(cái)融合”推動(dòng)成本管理嵌入業(yè)務(wù)全流程業(yè)財(cái)融合不是簡(jiǎn)單的“財(cái)務(wù)介入業(yè)務(wù)”，而是要讓成本管理成為臨床科室的“決策工具”。具體可從以下場(chǎng)景切入：10科室建設(shè)與設(shè)備采購(gòu)：成本效益評(píng)估前置科室建設(shè)與設(shè)備采購(gòu)：成本效益評(píng)估前置在新建科室、引進(jìn)新技術(shù)、采購(gòu)大型設(shè)備前，財(cái)務(wù)部門需聯(lián)合臨床、設(shè)備部門開(kāi)展成本效益分析：測(cè)算項(xiàng)目投入（設(shè)備購(gòu)置、場(chǎng)地改造、人員培訓(xùn)）、預(yù)期產(chǎn)出（服務(wù)量、收入、成本節(jié)約）、投資回收期等。例如，某醫(yī)院計(jì)劃引進(jìn)PET-CT，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)設(shè)備年使用率僅40%，折舊成本遠(yuǎn)超預(yù)期收益，最終暫緩采購(gòu)，避免資源浪費(fèi)。11臨床路徑優(yōu)化：基于成本與質(zhì)量的平衡臨床路徑優(yōu)化：基于成本與質(zhì)量的平衡聯(lián)合醫(yī)務(wù)、護(hù)理部門，針對(duì)常見(jiàn)病、多發(fā)病制定標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確診療環(huán)節(jié)、用藥耗材范圍、住院天數(shù)等，并在路徑中嵌入成本控制節(jié)點(diǎn)。例如，某醫(yī)院在“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”路徑中，將術(shù)后鎮(zhèn)痛方式從“自控鎮(zhèn)痛泵（人均300元）”調(diào)整為“口服鎮(zhèn)痛藥（人均30元）”，同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)護(hù)理宣教，患者疼痛評(píng)分無(wú)顯著差異，單病種成本降低270元。12耗材管理：從“領(lǐng)用制”到“按需制”耗材管理：從“領(lǐng)用制”到“按需制”針對(duì)高值耗材，推行“SPD模式”（供應(yīng)-管理-配送），實(shí)現(xiàn)耗材“零庫(kù)存”、全程可追溯；針對(duì)普通耗材，建立“科室申領(lǐng)-審核-采購(gòu)-入庫(kù)-使用-核銷”全流程管控，避免“申而不用”“多申少用”。例如，某醫(yī)院通過(guò)耗材條碼管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控每個(gè)患者、每項(xiàng)耗材的使用情況，發(fā)現(xiàn)某骨科醫(yī)生存在“過(guò)度使用鋼板”問(wèn)題，通過(guò)約談?wù)?，年?jié)省耗材費(fèi)用150萬(wàn)元。####（四）以“信息化”為支撐構(gòu)建智能成本管控平臺(tái)信息化是成本管理精細(xì)化的重要保障，醫(yī)院需打破數(shù)據(jù)孤島，構(gòu)建“業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)-成本”一體化信息平臺(tái)：13統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成制定醫(yī)院數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)HIS、LIS、PACS、EMR（電子病歷）、HRP（醫(yī)院資源計(jì)劃）等系統(tǒng)互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（醫(yī)囑、處方、手術(shù)記錄）與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（收入、成本、資產(chǎn)）的自動(dòng)歸集與實(shí)時(shí)同步。例如，患者出院后，系統(tǒng)可根據(jù)醫(yī)囑自動(dòng)歸集藥品、耗材成本，并關(guān)聯(lián)至相應(yīng)病種與科室，減少人工錄入錯(cuò)誤。14開(kāi)發(fā)成本管理模塊，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控開(kāi)發(fā)成本管理模塊，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控在HRP系統(tǒng)中開(kāi)發(fā)成本核算、成本預(yù)測(cè)、成本預(yù)警等模塊：-成本核算模塊：自動(dòng)生成院級(jí)、科室、病種、項(xiàng)目四級(jí)成本報(bào)表，支持多維度成本查詢（如按科室、按醫(yī)生、按病種）；-成本預(yù)測(cè)模塊：基于歷史數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)規(guī)劃，預(yù)測(cè)未來(lái)成本趨勢(shì)（如科室年度成本預(yù)算、新項(xiàng)目投入產(chǎn)出預(yù)測(cè)）；-成本預(yù)警模塊：設(shè)置成本閾值（如科室耗材占比超40%、單病種成本超醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)10%），當(dāng)成本異常時(shí)自動(dòng)推送預(yù)警信息至科室主任與成本管理員。15利用大數(shù)據(jù)分析，挖掘降本潛力利用大數(shù)據(jù)分析，挖掘降本潛力通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，識(shí)別成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與改進(jìn)空間。例如，分析發(fā)現(xiàn)某醫(yī)院“夜班護(hù)士人均護(hù)理患者數(shù)”比白班低20%，但夜班人力成本占比卻達(dá)35%，通過(guò)調(diào)整排班模式（增加白班護(hù)士、減少夜班冗員），在不影響護(hù)理質(zhì)量的前提下，年節(jié)省人力成本200萬(wàn)元。####（五）建立“激勵(lì)與約束并重”的成本考核評(píng)價(jià)機(jī)制考核是指揮棒，只有將成本管理結(jié)果與績(jī)效分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升等掛鉤，才能形成“主動(dòng)降本”的內(nèi)生動(dòng)力：16優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)在科室績(jī)效考核中，將成本控制指標(biāo)權(quán)重提升至20%-30%（與醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度并列），設(shè)置“正向激勵(lì)”與“負(fù)向約束”雙重指標(biāo)：-正向激勵(lì)：科室成本節(jié)約率、百元醫(yī)療收入能耗、耗材占比下降幅度等；-負(fù)向約束：成本超支率、不合理檢查用藥發(fā)生率、高值耗材浪費(fèi)率等。17推行“成本節(jié)約分享”機(jī)制推行“成本節(jié)約分享”機(jī)制對(duì)通過(guò)優(yōu)化流程、技術(shù)創(chuàng)新等方式實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的科室，允許提取節(jié)約額的10%-20%作為科室獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工福利或設(shè)備更新。例如，某檢驗(yàn)科通過(guò)優(yōu)化檢測(cè)流程，將平均報(bào)告時(shí)間從4小時(shí)縮短至2小時(shí)，同時(shí)減少了試劑浪費(fèi)，年節(jié)約成本50萬(wàn)元，其中10萬(wàn)元（50萬(wàn)×20%）作為科室獎(jiǎng)勵(lì)，極大提升了員工參與成本管理的積極性。18強(qiáng)化成本管理問(wèn)責(zé)強(qiáng)化成本管理問(wèn)責(zé)對(duì)因管理不善導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支、或存在明顯浪費(fèi)行為的科室，扣減科室績(jī)效，約談科室負(fù)責(zé)人；對(duì)個(gè)人原因（如違規(guī)使用耗材、虛報(bào)工作量）造成的成本浪費(fèi)，與個(gè)人薪酬、職稱晉升直接掛鉤，形成“人人重視成本、人人控制成本”的良好氛圍。19###四、成本管理賦能公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的價(jià)值展望###四、成本管理賦能公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的價(jià)值展望公立醫(yī)院改革的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“公益有保障、運(yùn)營(yíng)有效率、創(chuàng)新有活力”。成本管理并非簡(jiǎn)單的“省錢”，而是通過(guò)資源優(yōu)化配置與效率提升，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供“源頭活水”。