基層學科核心競爭力培育保障演講人###一、基層學科核心競爭力的內(nèi)涵與時代價值作為國家創(chuàng)新體系的“神經(jīng)末梢”，基層學科（指高校、科研院所中承擔基礎研究、應用基礎研究及地方特色服務的一線學科）的核心競爭力，是其立足根本、持續(xù)發(fā)展的核心動能。在我看來，這種競爭力絕非單一的“論文數(shù)量”或“項目經(jīng)費”，而是一個以“原創(chuàng)能力為內(nèi)核、人才梯隊為支撐、服務需求為導向、文化生態(tài)為土壤”的有機系統(tǒng)。它既包括學科方向的不可替代性（如某地方院校的“古生物保護”學科填補區(qū)域研究空白）、成果轉化的實際效能（如農(nóng)業(yè)學科助力本地作物增產(chǎn)增收），也包含團隊協(xié)作的凝聚力（如跨學科聯(lián)合攻關解決“卡脖子”技術難題）和學術傳承的可持續(xù)性（如老中青三代學者的“傳幫帶”機制）。###一、基層學科核心競爭力的內(nèi)涵與時代價值當前，全球科技競爭向基礎前沿前移，我國正從“跟跑者”向“并跑者”“領跑者”轉變，基層學科作為原始創(chuàng)新的“策源地”，其核心競爭力直接關系到國家創(chuàng)新體系的“底盤穩(wěn)固性”。我曾參與某省重點學科評估，親眼見證：一所地方工科院校的“智能農(nóng)機”學科，因長期深耕本地農(nóng)業(yè)需求，將實驗室成果與田間地頭緊密結合，不僅研發(fā)出適合丘陵地帶的小型收割機，還帶動了周邊10余家農(nóng)機企業(yè)升級，年產(chǎn)值超2億元。相反，另一所高校的同名學科因盲目追逐“熱門方向”，脫離地方產(chǎn)業(yè)實際，最終陷入“論文無人引用、成果無人轉化”的困境。這讓我深刻認識到：基層學科核心競爭力的培育，既是學術問題，更是關乎區(qū)域發(fā)展、國家戰(zhàn)略的實踐命題。###二、基層學科核心競爭力培育的核心保障體系培育基層學科核心競爭力，絕非“單點突破”即可實現(xiàn)，而需要構建“頂層設計—人才支撐—資源保障—協(xié)同聯(lián)動—文化浸潤”五位一體的保障體系。各維度相互依存、相互促進，共同構成學科發(fā)展的“生態(tài)閉環(huán)”。####（一）頂層設計：以戰(zhàn)略定方向，以布局謀長遠頂層設計是學科發(fā)展的“方向盤”，其核心在于明確“學科為何建、建什么、怎么建”，避免“同質化競爭”和“短視化發(fā)展”。精準定位學科方向，打造“不可替代性”優(yōu)勢基層學科需立足“三個面向”——面向國家戰(zhàn)略需求、面向區(qū)域產(chǎn)業(yè)痛點、面向學科前沿交叉，避免“大而全”的盲目擴張。例如，某師范院校的“鄉(xiāng)村教育振興”學科，沒有盲目追逐“教育技術”熱點，而是聚焦本地鄉(xiāng)村學?！皫熧Y匱乏”“課程資源不足”的實際問題，開發(fā)“鄉(xiāng)土課程開發(fā)包”“教師雙師培養(yǎng)模式”，最終形成“立足縣域、輻射鄉(xiāng)村”的特色方向，成為教育部鄉(xiāng)村教育典型案例。這種“小而精”的定位，讓學科在細分領域建立了“人無我有”的核心競爭力。建立動態(tài)調整機制，避免“路徑依賴”學科方向需隨外部環(huán)境變化而迭代，這要求建立“定期評估—動態(tài)優(yōu)化”機制。我曾在某高校參與學科規(guī)劃修訂，該校規(guī)定每3年對學科方向進行“對標評估”：一方面，對照國家最新學科目錄（如新增“人工智能”“碳中和”等交叉學科），看是否有可拓展的新增長點；另一方面，跟蹤區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級趨勢（如當?shù)貜摹皞鹘y(tǒng)制造”轉向“智能制造”），及時調整“機械工程”學科中的“傳統(tǒng)加工”方向，增設“工業(yè)機器人運維”模塊。這種“動態(tài)優(yōu)化”機制，讓學科始終與時代需求同頻共振。強化差異化發(fā)展策略，避免“內(nèi)卷化”競爭同區(qū)域內(nèi)的基層學科需“錯位發(fā)展”，而非“重復建設”。以某省為例，其3所地方高校的“材料學科”各有側重：A校聚焦“新能源電池材料”，服務當?shù)匦履茉雌嚠a(chǎn)業(yè)；B校深耕“環(huán)保吸附材料”，對接化工園區(qū)治污需求；C校則發(fā)揮農(nóng)林特色，研發(fā)“可降解包裝材料”。這種“各美其美”的布局，既避免了資源浪費，又形成了區(qū)域學科集群效應，共同支撐了地方產(chǎn)業(yè)升級。####（二）人才隊伍：以團隊為根基，以育人為本人才是學科競爭力的“第一資源”，基層學科的人才隊伍建設，需打破“單打獨斗”模式，構建“領軍人才—骨干人才—青年人才—技術支撐”的梯隊化團隊，并注重“能力培養(yǎng)”與“價值認同”的雙重賦能。精準引才，避免“唯帽子論”的導向偏差引才不是“挖人才”，而是“補短板”?；鶎訉W科需明確“需要什么樣的人”：是能解決關鍵技術難題的“工程師型人才”，還是能開辟新方向的“戰(zhàn)略科學家”？某農(nóng)業(yè)院校在引進人才時，沒有盲目追求“長江學者”，而是邀請具有10年一線農(nóng)技推廣經(jīng)驗的“鄉(xiāng)土專家”擔任產(chǎn)業(yè)導師，帶領團隊將實驗室的“耐鹽水稻”品種推廣至沿海鹽堿地，畝產(chǎn)提高30%。這種“按需引才”，讓人才真正成為學科發(fā)展的“助推器”。系統(tǒng)育才，構建“全周期成長支持”機制青年人才是學科的未來，但基層學科普遍面臨“青年學者資源少、壓力大”的困境。對此，可建立“青苗培育計劃”：一是“科研啟動包”，為35歲以下青年學者提供10-20萬元的專項經(jīng)費，支持開展“預研性探索”（不必追求短期成果）；二是“導師結對制”，由學科帶頭人擔任“學術導師”，同時聘請企業(yè)專家擔任“產(chǎn)業(yè)導師”，幫助青年學者平衡“學術深度”與“應用價值”；三是“學術假期制”，允許青年學者每3年有1個月帶薪假期，赴國內(nèi)外頂尖機構交流，拓寬學術視野。我曾接觸一位青年數(shù)學教師，在該計劃支持下，將“拓撲學”與“圖像識別”結合，解決了工業(yè)質檢中的“微小缺陷識別難題”，最終獲得國家自然科學基金青年項目?？茖W用才，打破“單兵作戰(zhàn)”的壁壘學科競爭力往往體現(xiàn)在“團隊作戰(zhàn)”能力上，而非“個人英雄主義”。需建立“大團隊”機制：一是跨學科團隊，如“環(huán)境科學+數(shù)據(jù)科學”聯(lián)合攻關“水質預測模型”，發(fā)揮學科交叉優(yōu)勢；二是“老中青”梯隊，讓資深學者把握方向、中年骨干攻堅克難、青年人才探索前沿，形成“傳幫帶”的良性循環(huán)；三是“校地企”協(xié)同團隊，邀請地方政府官員、企業(yè)工程師加入學科團隊，確保研究方向“接地氣”。某工科院校的“智能交通”學科，通過組建“高校教授+交警支隊工程師+車企研發(fā)總監(jiān)”的團隊，將實驗室的“交通信號優(yōu)化算法”直接應用于城市主干道，高峰通行效率提升20%，真正實現(xiàn)了“論文寫在祖國大地上”。用心留才，強化“情感認同”與“價值實現(xiàn)”基層學科資源有限，單純靠“高薪”留人并不現(xiàn)實，需注重“情感留人”與“事業(yè)留人”。一方面，營造“尊重學術、寬容失敗”的氛圍，對探索性強、短期難以見效的研究給予“容錯空間”；另一方面，搭建“成果轉化平臺”，讓學者看到自己的研究能“服務社會、造福民生”。一位醫(yī)學院教授曾告訴我，他之所以拒絕某知名高校的邀請，留在地方院校，是因為在這里，他研發(fā)的“農(nóng)村高血壓管理APP”直接覆蓋了周邊5個縣、10萬村民，這種“被需要”的成就感，是任何物質待遇都無法替代的。####（三）資源投入：以精準為導向，以效能為標尺資源是學科發(fā)展的“燃料”，基層學科資源有限，需改變“撒胡椒面”式的投入模式，實現(xiàn)“精準滴灌”與“高效利用”。優(yōu)化經(jīng)費配置，從“重數(shù)量”向“重質量”轉變學科經(jīng)費需向“關鍵方向”和“青年人才”傾斜。例如，設立“核心方向培育基金”，對學科重點方向給予持續(xù)5年的穩(wěn)定支持（每年50-100萬元），避免“一年一項目”的碎片化投入；設立“青年學者創(chuàng)新基金”，支持35歲以下人員開展“非共識性創(chuàng)新研究”（如“用AI研究古籍修復”等跨領域探索）。某高?；瘜W學科通過這種方式，讓一個“綠色催化”方向團隊連續(xù)獲得支持，最終研發(fā)出“常溫常壓合成氨”新工藝，發(fā)表于《Nature》子刊。搭建平臺載體，從“分散化”向“集約化”升級基層學科平臺建設需避免“小而全”，而應聚焦“特色化”。一方面，建設“學科交叉平臺”，如“中醫(yī)藥大數(shù)據(jù)分析中心”，整合醫(yī)學、計算機、統(tǒng)計學資源，為中醫(yī)藥研究提供技術支撐；另一方面，共建“校地企共享平臺”，如與當?shù)毓步ā稗r(nóng)產(chǎn)品檢測中心”，既為學科提供實驗場所，也為周邊企業(yè)提供檢測服務，實現(xiàn)“以用促建”。某農(nóng)業(yè)院校的“園藝學科”，通過與企業(yè)共建“種苗繁育基地”，不僅解決了實驗室成果“從試管到大田”的“最后一公里”問題，還通過為企業(yè)提供技術服務，年增收超500萬元，反哺學科建設。激活數(shù)據(jù)資源，從“信息孤島”向“共享互聯(lián)”突破在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)已成為核心資源。基層學科需打破“數(shù)據(jù)壁壘”，建立“學科數(shù)據(jù)共享平臺”：一方面，整合校內(nèi)數(shù)據(jù)（如實驗數(shù)據(jù)、調研數(shù)據(jù)），統(tǒng)一存儲和管理；另一方面，接入國家科學數(shù)據(jù)中心（如國家基因組科學數(shù)據(jù)中心）、行業(yè)數(shù)據(jù)庫（如農(nóng)業(yè)氣象數(shù)據(jù)庫），為研究提供數(shù)據(jù)支撐。某經(jīng)濟學院的“區(qū)域經(jīng)濟”學科，通過接入地方統(tǒng)計局“企業(yè)數(shù)據(jù)庫”，精準分析本地產(chǎn)業(yè)升級中的“企業(yè)創(chuàng)新瓶頸”，為政府制定“減稅降費”政策提供了關鍵依據(jù)。####（四）協(xié)同聯(lián)動：以開放促融合，以聯(lián)動強能力基層學科單靠“閉門造車”難以形成核心競爭力，需打破“校墻思維”，構建“校校、校地、校企、國際”多元協(xié)同網(wǎng)絡。校校協(xié)同：優(yōu)勢互補，抱團發(fā)展與高水平高校建立“結對幫扶”關系，通過“師資互聘、課程共享、聯(lián)合培養(yǎng)”提升學科實力。例如，某地方院校的“物理學”學科，與某985高校簽訂“共建協(xié)議”：對方派教授來校授課，本校教師赴進修學習；聯(lián)合申報國家自然科學基金，依托對方的“高能物理實驗平臺”開展研究。3年后，該校物理學科發(fā)表的SCI論文數(shù)量翻了一番，其中2篇發(fā)表于《PhysicalReviewLetters》。校地協(xié)同：需求導向，服務為本學科發(fā)展需“扎根地方、服務地方”，與地方政府建立“需求對接機制”。一方面，參與地方政府“十四五”規(guī)劃編制，將學科方向融入?yún)^(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略（如參與“鄉(xiāng)村振興規(guī)劃”“產(chǎn)業(yè)集群規(guī)劃”）；另一方面，共建“產(chǎn)業(yè)研究院”，如“智能制造產(chǎn)業(yè)研究院”，為當?shù)仄髽I(yè)提供技術咨詢、人才培訓等服務。某工科院校的“機械工程”學科，通過這種方式，與當?shù)卣步ā爸悄苣＞弋a(chǎn)業(yè)園”，吸引12家企業(yè)入駐，帶動就業(yè)2000余人，學科也因此獲得地方政府每年1000萬元的專項支持。校企協(xié)同：市場導向，轉化賦能與企業(yè)共建“產(chǎn)學研用”聯(lián)合體，實現(xiàn)“研發(fā)—轉化—產(chǎn)業(yè)化”的閉環(huán)。具體路徑包括：一是“企業(yè)出題、高校解題”，企業(yè)提出技術難題（如“電池續(xù)航提升”），高校組織團隊攻關；二是“聯(lián)合實驗室共建”，如與新能源汽車企業(yè)共建“動力電池實驗室”，共享研發(fā)設備和成果；三是“成果轉化利益共享”，明確知識產(chǎn)權歸屬和收益分配（如高校占股40%，企業(yè)占股60%）。某材料學科的“新型涂層”技術，通過與一家上市公司合作，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，年銷售額超2億元，高校獲得800萬元轉化收益，其中50%用于支持團隊后續(xù)研發(fā)。國際協(xié)同：開放合作，提升能級基層學科需“立足本土、放眼世界”，通過國際合作提升學術影響力。一方面，參與國際科研計劃（如“國際大科學計劃”），加入國際學術組織（如“國際農(nóng)業(yè)經(jīng)濟學家協(xié)會”）；另一方面，舉辦國際學術會議，邀請國外專家講學，支持青年教師赴海外交流。某環(huán)境學科的“水污染治理”團隊，通過參與“歐盟地平線計劃”項目，與德國馬普研究所合作，研發(fā)出“高效微生物處理技術”，不僅應用于國內(nèi)治理，還在東南亞3個國家推廣，提升了學科的國際知名度。####（五）評價激勵：以質量為核心，以貢獻為導向評價是指揮棒，科學評價機制能激發(fā)學科內(nèi)生動力，反之則會導致“功利化”“短視化”?；鶎訉W科需構建“分類評價、多元激勵”的機制。分類評價：避免“一把尺子量到底”1根據(jù)學科類型（基礎學科、應用學科、交叉學科）和崗位類型（教學型、科研型、教學科研并重型），制定差異化評價標準：2-基礎學科：側重“原創(chuàng)性成果”，如理論突破、顛覆性技術，實行“長周期評價”（5-10年），允許“十年磨一劍”；3-應用學科：側重“經(jīng)濟社會效益”，如成果轉化、技術服務，引入“企業(yè)評價”“用戶評價”，將“技術合同金額”“企業(yè)滿意度”作為核心指標；4-交叉學科：側重“融合創(chuàng)新”，如跨學科合作、新興領域開拓，鼓勵“非共識成果”，對“跨界研究”給予加分。多元激勵：從“單一物質激勵”向“價值認同”拓展激勵不僅包括“職稱晉升、績效獎勵”，更應注重“精神激勵”和“發(fā)展激勵”：-設立“學科貢獻獎”，對解決重大問題、產(chǎn)生重大影響的團隊給予表彰，如“鄉(xiāng)村振興貢獻獎”“技術轉化先鋒獎”；-建立“學術榮譽體系”，如“學科終身成就獎”“青年學術新星”，增強學者的歸屬感和榮譽感；-拓展職業(yè)發(fā)展通道，對教學成果突出的教師，可設立“教學型教授”崗位；對成果轉化突出的教師，可“雙聘”為企業(yè)技術顧問，實現(xiàn)“學術價值”與“市場價值”的雙重提升。破除“四唯”：回歸學術初心堅決破除“唯論文、唯職稱、唯學歷、唯獎項”，建立“代表作評價”和“同行評議”制度：基礎學科可由國內(nèi)外權威專家評審“3篇代表性論文”的學術價值；應用學科可由用戶單位出具“應用效果證明”。某醫(yī)學期刊曾告訴我，他們現(xiàn)在審稿時，不僅看論文的“影響因子”，更關注研究是否能“解決臨床實際問題”，這種導向轉變，讓學者不再盲目追求“發(fā)頂刊”，而是專注于“做真研究”。####（六）文化生態(tài)：以包容為底色，以創(chuàng)新為靈魂學科文化是核心競爭力的“土壤”，它潛移默化地影響著學者的價值取向和行為方式。基層學科需培育“求真務實、開放包容、追求卓越”的文化生態(tài)。弘揚“求真務實”的學術精神科學研究容不得半點虛假，需建立“學術誠信檔案”，對抄襲、剽竊等行為“零容忍”；同時，倡導“十年磨一劍”的耐心，鼓勵學者“坐得住冷板凳”。某數(shù)學學科的老教授曾說：“數(shù)學研究就像爬山，可能爬了99米都看不到風景，但第100米就是頂峰。我們要做的，就是一步一個腳印?！边@種“板凳甘坐十年冷”的精神，正是學科核心競爭力的重要支撐。營造“開放包容”的學術氛圍學科發(fā)展需要“思想碰撞”，需鼓勵“學術爭鳴”，尊重“不同意見”；同時，打破“論資排輩”，讓青年學者敢于“提出新觀點、嘗試新方法”。某高校定期舉辦“學術下午茶”，教授、博士后、研究生圍坐一起，自由討論研究中的困惑和想法，一位博士生在“下午茶”中提出的“用機器學習優(yōu)化實驗設計”的想法，最終被團隊采納，大幅提高了研究效率。培育“追求卓越”的價值追求學科競爭力體現(xiàn)在“精益求精”上，需倡導“工匠精神”，對每一個實驗、每一篇論文、每一次成果轉化都“高標準、嚴要求”。某工科院校的“精密儀器”學科，為了將一款傳感器的測量精度從“0.1毫米”提升到“0.01毫米”，團隊連續(xù)3個月每天工作14小時，經(jīng)過上百次實驗，最終達到國際領先水平。這種“追求卓越”的文化，讓學科在細分領域始終保持著領先地位。###三、基層學科核心競爭力培育的實踐路徑與未