基于邊際貢獻(xiàn)的科室成本分?jǐn)偰Ｐ驮O(shè)計(jì)演講人###一、引言：醫(yī)院成本管理的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型需求在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，成本管控已成為醫(yī)院精細(xì)化管理核心命題。作為醫(yī)療服務(wù)提供的基本單元，科室的成本核算與分?jǐn)傊苯雨P(guān)系到醫(yī)療資源的配置效率、科室運(yùn)營(yíng)績(jī)效的公平評(píng)價(jià)以及醫(yī)務(wù)人員積極性調(diào)動(dòng)。然而，傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡椒ǘ嗖捎谩笆杖氡壤ā薄叭藛T數(shù)量法”或“面積占用法”等單一維度指標(biāo)，既未能體現(xiàn)科室業(yè)務(wù)量與成本的內(nèi)在邏輯，也難以反映不同科室對(duì)醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)的差異。我曾參與某三甲醫(yī)院2022年成本核算專項(xiàng)工作，發(fā)現(xiàn)其骨科因高值耗材使用密集，傳統(tǒng)方法下按收入比例分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用后“利潤(rùn)”被嚴(yán)重低估，而醫(yī)技科室因設(shè)備折舊占比高卻分?jǐn)傒^少間接成本，導(dǎo)致“多勞不多得、優(yōu)績(jī)未優(yōu)酬”的現(xiàn)象普遍存在。這種“粗放式分?jǐn)偂辈粌H削弱了科室成本管控動(dòng)力，更與醫(yī)院“提質(zhì)增效”的改革目標(biāo)背道而馳。###一、引言：醫(yī)院成本管理的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型需求邊際貢獻(xiàn)理論作為管理會(huì)計(jì)核心工具，通過(guò)剝離固定成本與變動(dòng)成本的性態(tài)差異，揭示了“業(yè)務(wù)量-邊際貢獻(xiàn)-利潤(rùn)”的聯(lián)動(dòng)規(guī)律，為企業(yè)產(chǎn)品線盈利能力分析提供了科學(xué)依據(jù)。將其引入醫(yī)院科室成本分?jǐn)?，本質(zhì)是通過(guò)“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)，多受益、多承擔(dān)”的原則，將科室成本分?jǐn)偱c業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度綁定，實(shí)現(xiàn)從“成本中心”到“利潤(rùn)中心”的管理思維升級(jí)。本文將結(jié)合醫(yī)院管理實(shí)踐，系統(tǒng)構(gòu)建基于邊際貢獻(xiàn)的科室成本分?jǐn)偰Ｐ?，為醫(yī)院提供兼具公平性與激勵(lì)性的成本管理解決方案。###二、理論基礎(chǔ)：邊際貢獻(xiàn)理論在醫(yī)院成本管理中的適配性####2.1邊際貢獻(xiàn)的核心內(nèi)涵與計(jì)算邏輯邊際貢獻(xiàn)（MarginalContribution）是指銷(xiāo)售收入減去變動(dòng)成本后的余額，其計(jì)算公式為：\[\text{邊際貢獻(xiàn)}=\text{科室收入}-\text{科室變動(dòng)成本}\]\[\text{邊際貢獻(xiàn)率}=\frac{\text{邊際貢獻(xiàn)}}{\text{科室收入}}\times100\%\]其中，“變動(dòng)成本”指隨業(yè)務(wù)量增減正相關(guān)的成本（如醫(yī)用耗材、計(jì)件獎(jiǎng)金、水電中的變動(dòng)部分），“固定成本”指在一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)保持穩(wěn)定的成本（如設(shè)備折舊、基本工資、房屋折舊）。邊際貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義在于：它首先補(bǔ)償了科室的變動(dòng)消耗，剩余部分則用于抵補(bǔ)固定成本并形成科室毛利，是衡量科室對(duì)醫(yī)院整體“剩余貢獻(xiàn)”的關(guān)鍵指標(biāo)。###二、理論基礎(chǔ)：邊際貢獻(xiàn)理論在醫(yī)院成本管理中的適配性####2.2醫(yī)院科室成本性態(tài)分類(lèi)的實(shí)踐難點(diǎn)與制造業(yè)不同，醫(yī)院科室成本性態(tài)劃分具有“混合成本占比高、成本動(dòng)因復(fù)雜”的特點(diǎn)。例如，臨床科室的“檢查檢驗(yàn)費(fèi)”既包含隨檢查量變動(dòng)的耗材（變動(dòng)成本），也包含設(shè)備折舊（固定成本）；行政科室的“辦公費(fèi)”既有隨人員數(shù)量變動(dòng)的文具（變動(dòng)成本），也有固定攤銷(xiāo)的軟件服務(wù)費(fèi)（固定成本）。實(shí)踐中，我們采用“高低點(diǎn)法”與“回歸分析法”相結(jié)合進(jìn)行成本性態(tài)拆分：以某醫(yī)院心內(nèi)科2022年1-12月數(shù)據(jù)為例，其業(yè)務(wù)量（以門(mén)診人次+住院床日折算）與耗材成本的相關(guān)系數(shù)達(dá)0.89，通過(guò)回歸方程確定單位變動(dòng)成本為120元/業(yè)務(wù)量單位，固定成本部分為月均15萬(wàn)元，有效解決了混合成本分?jǐn)傠y題。####2.3邊際貢獻(xiàn)導(dǎo)向的成本分?jǐn)偱c績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)###二、理論基礎(chǔ)：邊際貢獻(xiàn)理論在醫(yī)院成本管理中的適配性傳統(tǒng)科室績(jī)效評(píng)價(jià)多關(guān)注“收入規(guī)?！被颉敖Y(jié)余金額”，卻忽視了不同業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的盈利差異。例如，某醫(yī)院康復(fù)科與腫瘤科年收入均為5000萬(wàn)元，但康復(fù)科變動(dòng)成本占比僅30%（邊際貢獻(xiàn)率70%），腫瘤科因靶向藥等高值耗材，變動(dòng)成本占比達(dá)65%（邊際貢獻(xiàn)率35%）。若按“結(jié)余金額”考核，腫瘤科因固定成本高可能“表現(xiàn)不佳”，但其為醫(yī)院帶來(lái)的邊際貢獻(xiàn)絕對(duì)值（1750萬(wàn)元）遠(yuǎn)高于康復(fù)科（1500萬(wàn)元）。邊際貢獻(xiàn)導(dǎo)向的分?jǐn)偰Ｐ?，通過(guò)將固定成本按邊際貢獻(xiàn)比例分?jǐn)偅箍剖铱?jī)效評(píng)價(jià)回歸“對(duì)醫(yī)院整體收益的真實(shí)貢獻(xiàn)”，引導(dǎo)科室從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”。####3.1模型設(shè)計(jì)的三項(xiàng)核心原則（1）公平性原則：成本分?jǐn)傂枧c科室“資源消耗”和“價(jià)值貢獻(xiàn)”匹配，避免“鞭打快?！被颉氨Ｗo(hù)落后”。例如，手術(shù)室作為全院共享資源，其固定成本（設(shè)備折舊、人員工資）應(yīng)按各科室手術(shù)邊際貢獻(xiàn)比例分?jǐn)偅呛?jiǎn)單按手術(shù)臺(tái)次均分——因一臺(tái)心臟外科手術(shù)與一臺(tái)淺表腫物切除手術(shù)的邊際貢獻(xiàn)差異顯著，前者理應(yīng)承擔(dān)更高比例的固定成本。（2）激勵(lì)性原則：通過(guò)成本分?jǐn)傄龑?dǎo)科室主動(dòng)控制變動(dòng)成本、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。某醫(yī)院兒科在應(yīng)用本模型后，通過(guò)國(guó)產(chǎn)耗材替代進(jìn)口耗材，將變動(dòng)成本率從45%降至38%，邊際貢獻(xiàn)率提升至62%，分?jǐn)偣潭ǔ杀竞蟮目剖依麧?rùn)增長(zhǎng)23%，顯著提升了科室降本增效的主動(dòng)性。####3.1模型設(shè)計(jì)的三項(xiàng)核心原則（3）可操作性原則：模型參數(shù)需取材于醫(yī)院現(xiàn)有財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如HIS系統(tǒng)收入數(shù)據(jù)、HR系統(tǒng)薪酬數(shù)據(jù)、LIS/PACS系統(tǒng)業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)），避免復(fù)雜的二次采集。我們?cè)谀翅t(yī)院推行時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接HIS系統(tǒng)的科室收入明細(xì)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)”自動(dòng)匹配，將分?jǐn)傊芷趶脑露瓤s短至周度，大幅提升了管理效率。####3.2科室成本的全流程歸集與分類(lèi)模型構(gòu)建的第一步是建立“科室-成本項(xiàng)目”二維核算體系，將醫(yī)院成本劃分為直接成本與間接成本兩大類(lèi)，再按成本性態(tài)細(xì)分至變動(dòng)/固定：####3.1模型設(shè)計(jì)的三項(xiàng)核心原則（1）直接成本：指可直接歸屬特定科室的成本，包括：-變動(dòng)直接成本：科室領(lǐng)用的醫(yī)用耗材（如骨科植入物、腫瘤化療藥物）、計(jì)件工資（如部分績(jī)效工資）、隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)的水電費(fèi)（如大型檢查設(shè)備電費(fèi)）；-固定直接成本：科室專用設(shè)備折舊、科室人員基本工資、房屋折舊（若科室占用空間固定）。（2）間接成本：指需通過(guò)分?jǐn)倸w屬至科室的公共成本，包括：-變動(dòng)間接成本：全院共用耗材（如消毒用品、辦公用品）、隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)的后勤服務(wù)費(fèi)（如被服洗滌費(fèi)）；-固定間接成本：行政管理部門(mén)薪酬、公共設(shè)備折舊（如中央空調(diào)、電梯）、科研教學(xué)費(fèi)用。####3.1模型設(shè)計(jì)的三項(xiàng)核心原則以某醫(yī)院檢驗(yàn)科為例，其2023年直接成本構(gòu)成如下：變動(dòng)直接成本占比60%（主要為試劑耗材），固定直接成本占比30%（設(shè)備折舊、人員基本工資），間接成本占比10%（分?jǐn)偟娜核?、管理費(fèi)用）。####3.3邊際貢獻(xiàn)的計(jì)算與分?jǐn)偛襟E模型的核心邏輯是“先分變動(dòng)成本，再分固定成本”，具體步驟如下：計(jì)算科室邊際貢獻(xiàn)與邊際貢獻(xiàn)率21\[\text{科室邊際貢獻(xiàn)}=\text{科室直接收入}-\text{科室變動(dòng)直接成本}\]*注：科室直接收入指科室通過(guò)醫(yī)療服務(wù)、藥品銷(xiāo)售等獲取的、可直接歸集的收入，不包括醫(yī)院統(tǒng)籌分配的其他收入。*\[\text{科室邊際貢獻(xiàn)率}=\frac{\text{科室邊際貢獻(xiàn)}}{\text{科室直接收入}}\times100\%\]3變動(dòng)間接成本按業(yè)務(wù)量動(dòng)因分?jǐn)侫變動(dòng)間接成本（如全院耗材、洗滌費(fèi)）需按“業(yè)務(wù)量動(dòng)因”分?jǐn)傊粮骺剖?，?dòng)因選擇需遵循“受益相關(guān)性”原則：B-臨床科室：按“門(mén)診人次+住院床日”比例分?jǐn)?；C-醫(yī)技科室：按“檢查檢驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)量”比例分?jǐn)?；D-行政科室：按“服務(wù)科室數(shù)量”比例分?jǐn)?。E分?jǐn)偤螅剖摇白儎?dòng)成本總額=變動(dòng)直接成本+分?jǐn)傋儎?dòng)間接成本”，邊際貢獻(xiàn)重新計(jì)算為：F\[\text{調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)}=\text{科室直接收入}-\text{變動(dòng)成本總額}\]固定間接成本按邊際貢獻(xiàn)比例分?jǐn)偣潭ㄩg接成本（如管理費(fèi)用、設(shè)備折舊）是模型分?jǐn)偟闹攸c(diǎn)與難點(diǎn)，其核心邏輯是“邊際貢獻(xiàn)越高的科室，對(duì)醫(yī)院整體收益的貢獻(xiàn)越大，理應(yīng)承擔(dān)更多固定成本”。分?jǐn)偣綖椋篭[\text{某科室分?jǐn)偣潭ㄩg接成本}=\frac{\text{某科室調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)}}{\sum{\text{全院科室調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)}}}\times\text{固定間接成本總額}\]計(jì)算科室分?jǐn)偤罄麧?rùn)\[\text{科室分?jǐn)偤罄麧?rùn)}=\text{調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)}-\text{固定直接成本}-\text{分?jǐn)偣潭ㄩg接成本}\]####3.4模型參數(shù)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制醫(yī)院業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有動(dòng)態(tài)變化特征，模型參數(shù)需定期校準(zhǔn)以確保適配性：-成本性態(tài)重估：每半年通過(guò)回歸分析重新核定科室變動(dòng)成本率，應(yīng)對(duì)價(jià)格波動(dòng)（如耗材集采降價(jià)）或技術(shù)升級(jí)（如AI輔助診斷降低人力成本）的影響；-業(yè)務(wù)量動(dòng)因優(yōu)化：每年度評(píng)估業(yè)務(wù)量動(dòng)因與成本的相關(guān)性，例如當(dāng)某科室開(kāi)展新技術(shù)后，原“按項(xiàng)目數(shù)量分?jǐn)偂笨赡軣o(wú)法反映真實(shí)資源消耗，需調(diào)整為“按收入或資源占用時(shí)間分?jǐn)偂?；?jì)算科室分?jǐn)偤罄麧?rùn)-固定間接成本范圍界定：將符合“與科室業(yè)務(wù)量無(wú)關(guān)、總額相對(duì)穩(wěn)定”條件的成本納入固定間接成本（如科研專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)），避免將臨時(shí)性、專項(xiàng)性成本（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急支出）納入常規(guī)分?jǐn)?，確保模型穩(wěn)定性。###四、模型應(yīng)用案例分析：以某三甲醫(yī)院為例####4.1案例醫(yī)院基本情況某三級(jí)甲等醫(yī)院開(kāi)放床位1500張，設(shè)有臨床科室18個(gè)、醫(yī)技科室8個(gè)、行政后勤科室12個(gè)。2023年全院業(yè)務(wù)收入18.5億元，其中醫(yī)療收入占比65%（11.025億元），藥品收入占比25%（4.625億元），其他收入占比10%（1.85億元）。傳統(tǒng)成本分?jǐn)偛捎谩笆杖氡壤ā狈謹(jǐn)偣芾碣M(fèi)用（全年2.1億元），導(dǎo)致科室成本與實(shí)際貢獻(xiàn)嚴(yán)重偏離。計(jì)算科室分?jǐn)偤罄麧?rùn)####4.2傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒ㄏ碌目剖铱?jī)效表現(xiàn)（以心血管內(nèi)科與放射科為例）|科室|直接收入（萬(wàn)元）|直接成本（萬(wàn)元）|傳統(tǒng)分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用（萬(wàn)元）|傳統(tǒng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）|利潤(rùn)率（%）||--------------|------------------|------------------|--------------------------|------------------|--------------||心血管內(nèi)科|15,000|9,000|1,200|4,800|32.0%||放射科|8,000|5,000|640|2,360|29.5%|計(jì)算科室分?jǐn)偤罄麧?rùn)傳統(tǒng)方法下，心血管內(nèi)科因收入高分?jǐn)偢喙芾碣M(fèi)用，但其利潤(rùn)率仍高于放射科，看似“績(jī)效更優(yōu)”。但進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)：心血管內(nèi)科變動(dòng)成本率高達(dá)70%（10,500萬(wàn)元），邊際貢獻(xiàn)僅4,500萬(wàn)元；放射科因設(shè)備折舊高，變動(dòng)成本率僅37.5%（3,000萬(wàn)元），邊際貢獻(xiàn)達(dá)5,000萬(wàn)元，實(shí)際對(duì)醫(yī)院剩余貢獻(xiàn)更高。####4.3應(yīng)用邊際貢獻(xiàn)模型后的分?jǐn)偨Y(jié)果：計(jì)算科室邊際貢獻(xiàn)-心血管內(nèi)科：變動(dòng)直接成本=10,500萬(wàn)元，邊際貢獻(xiàn)=15,000-10,500=4,500萬(wàn)元；-放射科：變動(dòng)直接成本=3,000萬(wàn)元，邊際貢獻(xiàn)=8,000-3,000=5,000萬(wàn)元。：分?jǐn)傋儎?dòng)間接成本（全院1.2億元）按業(yè)務(wù)量動(dòng)因（門(mén)診人次+住院床日）分?jǐn)偅难軆?nèi)科業(yè)務(wù)量占比15%，分?jǐn)傋儎?dòng)間接成本1,800萬(wàn)元；放射科業(yè)務(wù)量占比8%，分?jǐn)?60萬(wàn)元。調(diào)整后：-心血管內(nèi)科：變動(dòng)成本總額=10,500+1,800=12,300萬(wàn)元，調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)=15,000-12,300=2,700萬(wàn)元；-放射科：變動(dòng)成本總額=3,000+960=3,960萬(wàn)元，調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)=8,000-3,960=4,040萬(wàn)元。：分?jǐn)偣潭ㄩg接成本（全院0.9億元）全院科室調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)合計(jì)25億元，心血管內(nèi)科占比10.8%（2,700/25），分?jǐn)偣潭ㄩg接成本972萬(wàn)元；放射科占比16.16%（4,040/25），分?jǐn)?,454.4萬(wàn)元。：計(jì)算分?jǐn)偤罄麧?rùn)|科室|調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)（萬(wàn)元）|固定直接成本（萬(wàn)元）|分?jǐn)偣潭ㄩg接成本（萬(wàn)元）|分?jǐn)偤罄麧?rùn)（萬(wàn)元）|利潤(rùn)率（%）||--------------|------------------------|------------------------|--------------------------|------------------------|--------------||心血管內(nèi)科|2,700|2,000|972|-272|-1.8%||放射科|4,040|1,500|1,454.4|1,085.6|13.6%|：計(jì)算分?jǐn)偤罄麧?rùn)####4.4應(yīng)用效果與科室反饋模型應(yīng)用后，放射科因高邊際貢獻(xiàn)獲得更高成本分?jǐn)傤~，但分?jǐn)偤罄麧?rùn)率仍顯著高于心血管內(nèi)科，真實(shí)反映了其對(duì)醫(yī)院整體收益的貢獻(xiàn)；而心血管內(nèi)科因變動(dòng)成本高，分?jǐn)偤罄麧?rùn)為負(fù)，暴露了其“高收入、低毛利”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問(wèn)題。這一結(jié)果促使科室主動(dòng)進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化：2024年上半年，心血管內(nèi)科通過(guò)開(kāi)展介入手術(shù)替代傳統(tǒng)開(kāi)胸手術(shù)，將變動(dòng)成本率降至65%，調(diào)整后邊際貢獻(xiàn)增至3,500萬(wàn)元，分?jǐn)偤罄麧?rùn)轉(zhuǎn)正至528萬(wàn)元?？剖抑魅畏答仯骸斑^(guò)去只看收入規(guī)模，現(xiàn)在通過(guò)邊際貢獻(xiàn)分析，才真正清楚哪些業(yè)務(wù)‘賺錢(qián)’，哪些業(yè)務(wù)‘虧本’，為科室結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了明確方向?！?###5.1相較傳統(tǒng)方法的核心優(yōu)勢(shì)（1）成本分?jǐn)偢剑捍蚱啤笆杖朐礁摺⒎謹(jǐn)傇蕉唷钡你Ｕ?，使科室成本?fù)擔(dān)與其“資源消耗能力”和“價(jià)值創(chuàng)造能力”匹配。例如，某醫(yī)院中醫(yī)科傳統(tǒng)方法下分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用800萬(wàn)元，邊際貢獻(xiàn)模型下因變動(dòng)成本低（變動(dòng)成本率25%）、邊際貢獻(xiàn)率高（75%），實(shí)際分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用1,200萬(wàn)元，雖分?jǐn)傤~增加，但因其邊際貢獻(xiàn)絕對(duì)值高，科室利潤(rùn)仍增長(zhǎng)15%，體現(xiàn)了“多貢獻(xiàn)、多受益”的公平原則。（2）資源配置更優(yōu)化：通過(guò)邊際貢獻(xiàn)排序，醫(yī)院可識(shí)別“高貢獻(xiàn)科室”并優(yōu)先配置資源。某醫(yī)院應(yīng)用模型后，將原本計(jì)劃投入給低邊際貢獻(xiàn)科室的500萬(wàn)元設(shè)備預(yù)算，調(diào)整給邊際貢獻(xiàn)率排名前3的腫瘤科、介入科和眼科，使全院邊際貢獻(xiàn)總額提升8%。（3）成本管控更精準(zhǔn)：引導(dǎo)科室從“被動(dòng)接受分?jǐn)偂鞭D(zhuǎn)向“主動(dòng)控制成本”。例如，某檢驗(yàn)科通過(guò)分析變動(dòng)成本構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)試劑成本占比達(dá)80%，通過(guò)集中招標(biāo)采購(gòu)，將試劑價(jià)格####5.1相較傳統(tǒng)方法的核心優(yōu)勢(shì)降低12%，變動(dòng)成本率從42%降至37%，邊際貢獻(xiàn)率提升58個(gè)百分點(diǎn)。####5.2實(shí)施過(guò)程中的主要挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略（1）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱：部分醫(yī)院存在科室收入歸集不細(xì)、成本動(dòng)因數(shù)據(jù)缺失等問(wèn)題。應(yīng)對(duì)策略：分階段推進(jìn)數(shù)據(jù)建設(shè)，第一階段優(yōu)先實(shí)現(xiàn)“科室-收入項(xiàng)目”“科室-成本項(xiàng)目”的明細(xì)核算；第二階段通過(guò)HIS系統(tǒng)升級(jí)，打通業(yè)務(wù)量與成本數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集接口；第三階段建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)歷史數(shù)據(jù)回溯與趨勢(shì)分析。（2）科室認(rèn)知偏差：部分科室負(fù)責(zé)人對(duì)“邊際貢獻(xiàn)”概念理解不足，將“分?jǐn)偣潭ǔ杀尽钡韧凇邦~外負(fù)擔(dān)”。應(yīng)對(duì)策略：開(kāi)展分層培訓(xùn)，對(duì)財(cái)務(wù)人員重點(diǎn)培訓(xùn)成本性態(tài)分析方法，對(duì)科室負(fù)責(zé)人重點(diǎn)培訓(xùn)“邊際貢獻(xiàn)與利潤(rùn)關(guān)系”的邏輯，并通過(guò)模擬案例展示應(yīng)