臨床路徑下的成本標(biāo)準(zhǔn)化控制演講人01臨床路徑下的成本標(biāo)準(zhǔn)化控制臨床路徑下的成本標(biāo)準(zhǔn)化控制###一、臨床路徑與成本控制的內(nèi)在邏輯：從理論到實(shí)踐的必然聯(lián)結(jié)在當(dāng)前醫(yī)療體制深化改革與醫(yī)保支付方式全面改革的雙重驅(qū)動下，醫(yī)院運(yùn)營管理正經(jīng)歷從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”的轉(zhuǎn)型。作為規(guī)范診療行為、提升醫(yī)療質(zhì)量的重要工具，臨床路徑（ClinicalPathway）通過標(biāo)準(zhǔn)化診療流程，為成本控制提供了精準(zhǔn)的切入點(diǎn)。從我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，臨床路徑與成本標(biāo)準(zhǔn)化控制的結(jié)合，本質(zhì)上是“醫(yī)療質(zhì)量”與“運(yùn)營效率”的辯證統(tǒng)一——前者是醫(yī)療服務(wù)的生命線，后者是可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。二者并非對立關(guān)系，而是通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)“降本不減效、控費(fèi)不降質(zhì)”的協(xié)同目標(biāo)。####（一）臨床路徑的內(nèi)涵與核心價值臨床路徑下的成本標(biāo)準(zhǔn)化控制臨床路徑是指針對某一特定病種，從入院到出院制定的一套標(biāo)準(zhǔn)化診療方案，涵蓋檢查、用藥、治療、護(hù)理、康復(fù)等環(huán)節(jié)，明確時間節(jié)點(diǎn)與責(zé)任主體。其核心價值在于通過循證醫(yī)學(xué)證據(jù)規(guī)范診療行為，減少變異度，避免過度醫(yī)療或醫(yī)療不足。例如，在我曾參與的“急性ST段抬高型心肌梗死臨床路徑優(yōu)化”項(xiàng)目中，通過統(tǒng)一溶栓/PCI選擇標(biāo)準(zhǔn)、術(shù)后康復(fù)方案，將平均住院日從8.5天縮短至6.2天，同時將主要并發(fā)癥發(fā)生率降低12%。這種“提質(zhì)增效”的特性，為成本控制奠定了流程基礎(chǔ)。####（二）成本標(biāo)準(zhǔn)化控制的必要性與緊迫性隨著DRG/DIP支付方式改革全面推開，醫(yī)院從“按項(xiàng)目付費(fèi)”轉(zhuǎn)向“按病種付費(fèi)”，成本管控直接關(guān)系到醫(yī)保結(jié)余與醫(yī)院收益。傳統(tǒng)粗放式成本管理存在“三重三輕”問題：重事后核算輕事前控制、重科室總量輕病種結(jié)構(gòu)、重顯性成本輕隱性成本。臨床路徑下的成本標(biāo)準(zhǔn)化控制例如，某三甲醫(yī)院曾因未對單病種耗材使用進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致冠狀動脈支架植入術(shù)的耗材成本占比高達(dá)38%，遠(yuǎn)高于行業(yè)25%的平均水平。臨床路徑通過“診療步驟-資源消耗”的精準(zhǔn)映射，實(shí)現(xiàn)了成本控制的“前移”與“細(xì)化”，是應(yīng)對支付改革的必然選擇。####（三）二者融合的理論基礎(chǔ)與實(shí)踐意義從理論層面看，臨床路徑的“標(biāo)準(zhǔn)化”與成本控制的“精細(xì)化”均源于管理學(xué)的“流程優(yōu)化”與“價值分析”理論。臨床路徑解決“做什么、何時做”，成本標(biāo)準(zhǔn)化解決“花多少錢、為何花”，二者通過“診療活動-成本動因”的關(guān)聯(lián)，構(gòu)建了“質(zhì)量-成本-時間”的三維管理模型。實(shí)踐層面，這種融合不僅能降低單病種成本（如某醫(yī)院通過路徑優(yōu)化使腹腔鏡膽囊切除術(shù)次均費(fèi)用下降15%），更能通過減少變異率（如將路徑入徑率從70%提升至90%）提升醫(yī)?；鹗褂眯?，最終實(shí)現(xiàn)“患者得實(shí)惠、醫(yī)院得收益、醫(yī)保得可持續(xù)”的多贏局面。臨床路徑下的成本標(biāo)準(zhǔn)化控制###二、臨床路徑下成本標(biāo)準(zhǔn)化控制的實(shí)施框架：構(gòu)建“全流程、多維度”管控體系臨床路徑下的成本標(biāo)準(zhǔn)化控制并非簡單的“壓縮成本”，而是通過“路徑設(shè)計-成本測算-標(biāo)準(zhǔn)制定-執(zhí)行監(jiān)控-反饋優(yōu)化”的閉環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置?；谖以诙嗉裔t(yī)院咨詢的經(jīng)驗(yàn)，這一框架需以“病種為核心、數(shù)據(jù)為支撐、信息化為手段”，確?？茖W(xué)性與可操作性。####（一）頂層設(shè)計：以病種為單位的成本目標(biāo)設(shè)定02病種選擇與優(yōu)先級排序病種選擇與優(yōu)先級排序優(yōu)先選擇發(fā)病率高、費(fèi)用占比大、變異度小的病種作為突破口。例如，某綜合醫(yī)院將TOP50病種（占出院患者65%、醫(yī)療費(fèi)用70%）納入首批成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，其中“慢性阻塞性肺疾病”“2型糖尿病”等病種因診療方案成熟、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)完善，優(yōu)先啟動。03基于歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)基準(zhǔn)的成本目標(biāo)分解基于歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)基準(zhǔn)的成本目標(biāo)分解通過醫(yī)院HIS系統(tǒng)提取近3年病種成本數(shù)據(jù)，結(jié)合區(qū)域醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)、同級醫(yī)院標(biāo)桿值（如某省三級醫(yī)院平均費(fèi)用），設(shè)定“基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)-控制標(biāo)準(zhǔn)-優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)”三級目標(biāo)。例如，針對“腦梗死”病種，將基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)定為8500元（歷史均值），控制標(biāo)準(zhǔn)降至7800元（低于醫(yī)保支付系數(shù)10%），優(yōu)化目標(biāo)目標(biāo)7200元（行業(yè)標(biāo)桿值）。04平衡質(zhì)量與成本的“雙軌考核”機(jī)制平衡質(zhì)量與成本的“雙軌考核”機(jī)制避免“唯成本論”，將治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率、患者滿意度等質(zhì)量指標(biāo)與成本指標(biāo)納入綜合考核。例如，某醫(yī)院規(guī)定“成本達(dá)標(biāo)但質(zhì)量指標(biāo)低于80%分位數(shù)”的科室，扣減績效的20%；反之，“質(zhì)量達(dá)標(biāo)且成本優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)”的科室，給予15%的績效獎勵。####（二）路徑設(shè)計：嵌入“成本意識”的標(biāo)準(zhǔn)化診療流程05診療步驟的“成本-效益”優(yōu)化診療步驟的“成本-效益”優(yōu)化-檢查檢驗(yàn)環(huán)節(jié)：依據(jù)指南制定“必需檢查+可選檢查”清單，明確適應(yīng)癥與頻次。例如，在“肺炎”路徑中，將“病原學(xué)檢測”列為必需項(xiàng)目，但限制“胸部CT”的復(fù)查指征（僅當(dāng)癥狀加重或療效不佳時進(jìn)行），使檢查費(fèi)用占比從32%降至25%。-用藥管理：通過“藥品目錄+用藥劑量+療程”三維控制，優(yōu)先使用國家集采品種和醫(yī)保甲類藥品。例如，在“高血壓”路徑中，將氨氯地平、厄貝沙坦等集采藥物列為一線選擇，規(guī)定單藥治療療程≥4周，避免不必要的更換，使藥占比從48%降至38%。-耗材使用：建立“耗材準(zhǔn)入-使用-追溯”全流程管理。例如，在“關(guān)節(jié)置換術(shù)”路徑中，限定假體品牌（僅納入3款國產(chǎn)高性價比產(chǎn)品），并通過手術(shù)導(dǎo)航系統(tǒng)精準(zhǔn)操作，降低術(shù)中耗材浪費(fèi)，使單次手術(shù)耗材成本下降22%。06時間軸與資源消耗的精準(zhǔn)匹配時間軸與資源消耗的精準(zhǔn)匹配將臨床路徑的“時間節(jié)點(diǎn)”與“資源消耗”綁定，避免“長時間住院、低資源利用”的情況。例如，在“剖宮產(chǎn)”路徑中，明確“術(shù)后24小時下床活動”“72小時拔除尿管”“5天出院”等時間節(jié)點(diǎn)，通過康復(fù)護(hù)理流程優(yōu)化，將平均住院日從7天縮短至5天，床位成本降低18%。####（三）成本數(shù)據(jù)采集：構(gòu)建“業(yè)財融合”的信息化體系07多源數(shù)據(jù)整合與標(biāo)準(zhǔn)化編碼多源數(shù)據(jù)整合與標(biāo)準(zhǔn)化編碼打破HIS、LIS、PACS、EMR等系統(tǒng)數(shù)據(jù)壁壘，建立“臨床-財務(wù)”一體化數(shù)據(jù)平臺。通過病種編碼（ICD-10）、手術(shù)編碼（ICD-9-CM-3）、成本中心編碼的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)診療活動與成本數(shù)據(jù)的自動關(guān)聯(lián)。例如，某醫(yī)院通過“臨床路徑管理系統(tǒng)”與“成本核算系統(tǒng)”對接，實(shí)時抓取“闌尾炎切除術(shù)”的麻醉費(fèi)用、藥品費(fèi)用、耗材費(fèi)用，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率從75%提升至98%。08成本動因分析與關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)測成本動因分析與關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)測運(yùn)用作業(yè)成本法（ABC），識別影響病種成本的關(guān)鍵動因。例如，在“血液透析”病種中，通過分析發(fā)現(xiàn)“透析器型號”“抗凝藥物選擇”是成本核心動因（占總成本的60%），針對性制定“透析器復(fù)用標(biāo)準(zhǔn)”“低分子肝素使用規(guī)范”，使單次透析成本降低35元/次。09動態(tài)成本預(yù)警機(jī)制動態(tài)成本預(yù)警機(jī)制設(shè)定“紅黃藍(lán)”三級預(yù)警閾值，當(dāng)實(shí)際成本超出目標(biāo)值10%時（紅色預(yù)警），系統(tǒng)自動觸發(fā)干預(yù)流程。例如，某醫(yī)院在“胃癌根治術(shù)”路徑中，當(dāng)患者術(shù)后使用抗生素天數(shù)超過路徑規(guī)定3天時，系統(tǒng)自動提醒主治醫(yī)師，避免過度用藥，使抗生素費(fèi)用占比從28%降至18%。####（四）執(zhí)行監(jiān)控：從“被動接受”到“主動參與”的管理轉(zhuǎn)型10科室層面的“路徑執(zhí)行率”與“成本達(dá)標(biāo)率”雙監(jiān)控科室層面的“路徑執(zhí)行率”與“成本達(dá)標(biāo)率”雙監(jiān)控每周發(fā)布《臨床路徑執(zhí)行與成本分析報告》，公示各科室入徑率、變異率、成本達(dá)標(biāo)率。例如，某骨科醫(yī)院將“路徑入徑率”與“耗材成本控制率”納入科室月度考核，連續(xù)3個月未達(dá)標(biāo)的科室，暫停部分高值耗材的采購權(quán)限，推動科室主動優(yōu)化路徑。11醫(yī)護(hù)人員的能力建設(shè)與激勵機(jī)制醫(yī)護(hù)人員的能力建設(shè)與激勵機(jī)制-培訓(xùn)體系：開展“臨床路徑+成本管理”專項(xiàng)培訓(xùn)，通過案例教學(xué)（如“某病種因路徑外用藥導(dǎo)致成本超支10萬元”）提升醫(yī)護(hù)人員的成本意識。-激勵機(jī)制：將成本節(jié)約金額與績效獎勵掛鉤，例如“某科室通過路徑優(yōu)化節(jié)約成本5萬元，其中30%（1.5萬元）作為科室獎勵，10%（0.5萬元）直接分配至參與醫(yī)護(hù)人員”。12患者參與與知情選擇患者參與與知情選擇通過“臨床路徑告知單”向患者解釋診療方案、預(yù)期費(fèi)用及自付比例，引導(dǎo)患者合理選擇。例如，在“白內(nèi)障手術(shù)”路徑中，提供“普通晶體”“高端晶體”兩種方案，明確價格差異（普通晶體1500元/枚，高端晶體5000元/枚），尊重患者選擇權(quán)，避免“高值耗材濫用”。###三、臨床路徑下成本標(biāo)準(zhǔn)化控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與策略突破：聚焦“痛點(diǎn)”與“堵點(diǎn)”盡管臨床路徑為成本控制提供了框架，但在實(shí)際執(zhí)行中仍面臨“路徑僵化與個體化需求的矛盾”“數(shù)據(jù)孤島與成本測算的偏差”“短期成本與長期療效的平衡”等挑戰(zhàn)?；谖业膶?shí)踐觀察，需通過以下策略實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵突破。####（一）動態(tài)調(diào)整機(jī)制：平衡標(biāo)準(zhǔn)化與個體化診療13“基礎(chǔ)路徑+變異管理”的雙軌模式“基礎(chǔ)路徑+變異管理”的雙軌模式制定80%標(biāo)準(zhǔn)化的“基礎(chǔ)路徑”，覆蓋80%的常見患者；針對20%的特殊情況（如合并多種基礎(chǔ)病、高齡患者），建立“變異申請-審批-備案”流程。例如，在“2型糖尿病”路徑中，對于腎功能不全患者（eGFR<60ml/min），允許使用格列喹酮（經(jīng)腎臟代謝比例?。┨娲纂p胍，經(jīng)科室主任審批后納入路徑管理，確保個體化需求的同時控制成本。14基于療效反饋的路徑迭代優(yōu)化基于療效反饋的路徑迭代優(yōu)化每季度對臨床路徑進(jìn)行療效與成本綜合評估，淘汰低效高成本的診療環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院在“慢性心衰”路徑中發(fā)現(xiàn)，常規(guī)使用“腦鈉肽檢測”對指導(dǎo)治療價值有限（陽性率僅35%），將其從“必需檢查”調(diào)整為“可選檢查”，每年節(jié)省檢測費(fèi)用約20萬元，同時未影響患者預(yù)后。####（二）跨部門協(xié)同：打破“臨床-財務(wù)-醫(yī)?！钡墓芾肀趬?5成立“臨床路徑與成本管理委員會”成立“臨床路徑與成本管理委員會”由院長牽頭，醫(yī)務(wù)、財務(wù)、醫(yī)保、信息、臨床科室負(fù)責(zé)人組成，每月召開聯(lián)席會議，協(xié)調(diào)解決路徑執(zhí)行中的成本問題。例如，針對“醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)低于醫(yī)院實(shí)際成本”的病種，委員會可通過“增加日間手術(shù)路徑”“縮短平均住院日”等方式，使成本符合醫(yī)保要求。16醫(yī)保政策的“前置化”應(yīng)用醫(yī)保政策的“前置化”應(yīng)用將醫(yī)保支付政策（如DRG/DIP分組規(guī)則、高值耗材目錄）融入臨床路徑設(shè)計。例如，在“DRG-DRG-946（腹腔鏡膽囊切除術(shù)）”組中，路徑明確“使用集采腹腔鏡器械”“不使用術(shù)中造影劑（除非必須）”，確保醫(yī)保支付結(jié)余，同時避免“超支不補(bǔ)”的風(fēng)險。####（三）技術(shù)創(chuàng)新：以“智能化”驅(qū)動成本精準(zhǔn)管控17AI輔助的臨床路徑?jīng)Q策系統(tǒng)AI輔助的臨床路徑?jīng)Q策系統(tǒng)利用機(jī)器學(xué)習(xí)分析歷史數(shù)據(jù)，為醫(yī)師提供“診療方案-成本預(yù)測”的實(shí)時參考。例如，當(dāng)醫(yī)師為“肺炎”患者開具“頭孢哌酮鈉舒巴坦鈉”時，系統(tǒng)自動提示“該藥物日費(fèi)用為280元，若使用莫西沙星（日費(fèi)用120元）療效相當(dāng)，可節(jié)約每日160元”，輔助醫(yī)師做出成本最優(yōu)決策。18物聯(lián)網(wǎng)（IoT）耗材管理物聯(lián)網(wǎng)（IoT）耗材管理通過智能柜、RFID標(biāo)簽等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高值耗材“使用-計費(fèi)-追溯”全流程自動化。例如，在“心臟介入手術(shù)”中，支架、導(dǎo)管等耗材出庫時自動關(guān)聯(lián)患者信息，避免“漏收費(fèi)、錯收費(fèi)”，同時通過使用數(shù)據(jù)分析“高值耗材使用率”，識別異常使用情況（如某醫(yī)師支架使用量高于平均水平30%），及時介入核查。###四、實(shí)踐案例與效果驗(yàn)證：從“理論模型”到“落地價值”的轉(zhuǎn)化理論的價值在于指導(dǎo)實(shí)踐。以下結(jié)合我深度參與的“某三甲醫(yī)院單病種成本標(biāo)準(zhǔn)化控制項(xiàng)目”，具體闡述臨床路徑與成本控制的融合成效。####（一）項(xiàng)目背景與目標(biāo)某三甲醫(yī)院年出院患者5.2萬人次，醫(yī)療費(fèi)用12億元，但次均費(fèi)用同比增長8%（高于當(dāng)?shù)?%的平均水平），醫(yī)保結(jié)余率逐年下降。項(xiàng)目選取“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”“腦梗死”“2型糖尿病”3個病種作為試點(diǎn)，目標(biāo)為：6個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)次均費(fèi)用下降10%，路徑入徑率提升至85%，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率≥95%。####（二）實(shí)施路徑與關(guān)鍵措施19路徑重塑：基于“成本-質(zhì)量”雙優(yōu)化的方案設(shè)計路徑重塑：基于“成本-質(zhì)量”雙優(yōu)化的方案設(shè)計-腹腔鏡膽囊切除術(shù)：整合外科、麻醉科、護(hù)理部制定路徑，明確“術(shù)前檢查（腹部B超+血常規(guī)）”“使用集采腹腔鏡器械”“術(shù)后24小時拔除引流管”“3天出院”等標(biāo)準(zhǔn)，剔除“術(shù)前常規(guī)CT”“術(shù)后預(yù)防性使用抗生素>24小時”等非必要環(huán)節(jié)。-腦梗死：依據(jù)《中國急性缺血性腦卒中診治指南》，將“溶栓時間窗（發(fā)病4.5小時內(nèi)）”“早期康復(fù)（入院24小時內(nèi)）”納入路徑，限制“無效的活血化瘀藥物使用”，統(tǒng)一使用國產(chǎn)溶栓藥物（阿替普酶，價格較進(jìn)口藥低60%）。20數(shù)據(jù)賦能：搭建“臨床路徑-成本核算”一體化平臺數(shù)據(jù)賦能：搭建“臨床路徑-成本核算”一體化平臺對接HIS與成本核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“每一項(xiàng)醫(yī)囑-對應(yīng)成本”的實(shí)時抓取。例如，患者使用“頭孢呋辛鈉”時，系統(tǒng)自動顯示“藥品費(fèi)用120元+輸液費(fèi)15元+護(hù)理費(fèi)10元=145元”，并累計至病種總成本。21動態(tài)監(jiān)控：建立“日監(jiān)測-周通報-月分析”機(jī)制動態(tài)監(jiān)控：建立“日監(jiān)測-周通報-月分析”機(jī)制每日通過系統(tǒng)監(jiān)控路徑執(zhí)行情況，對“未按路徑用藥、超標(biāo)準(zhǔn)檢查”的病例自動提醒；每周發(fā)布《成本控制簡報》，公示各科室路徑入徑率、成本達(dá)標(biāo)率；每月召開分析會，針對“腦梗死患者平均住院日超2天”等問題，組織神經(jīng)內(nèi)科、康復(fù)科優(yōu)化康復(fù)流程。####（三）實(shí)施效果與價值體現(xiàn)22直接經(jīng)濟(jì)效益直接經(jīng)濟(jì)效益試點(diǎn)6個月后，3個病種次均費(fèi)用從7850元降至6920元（下降11.8%），年節(jié)約成本約520萬元；路徑入徑率從62%提升至88%，變異率從38%降至12%，醫(yī)保結(jié)余率從-5%提升至8%。23醫(yī)療質(zhì)量提升醫(yī)療質(zhì)量提升-腹腔鏡膽囊切除術(shù)術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率從5.2%降至3.1%，患者滿意度從82%提升至91%；-腦梗死患者溶栓率從35%提升至52%，3個月致殘率從18%降至12%。24管理能力升級管理能力升級醫(yī)院建立了“病種成本數(shù)據(jù)庫”，可實(shí)時查詢100個病種的成本構(gòu)成；培養(yǎng)了30余名“臨床路徑管理師”，實(shí)現(xiàn)了從“財務(wù)管控”向“臨床主動參與”的轉(zhuǎn)變。25###五、挑戰(zhàn)反思與未來展望：向“價值醫(yī)療”持續(xù)進(jìn)階###五、挑戰(zhàn)反思與未來展望：向“價值醫(yī)療”持續(xù)進(jìn)階盡管臨床路徑下的成本標(biāo)準(zhǔn)化控制已取得顯著成效，但面對人口老齡化、疾病譜變化、醫(yī)療技術(shù)迭代等新挑戰(zhàn)，仍需持續(xù)優(yōu)化。從我的實(shí)踐體會出發(fā)，未來需重點(diǎn)關(guān)注以下方向：####（一）當(dāng)前面臨的核心挑戰(zhàn)1.“控費(fèi)”與“創(chuàng)新”的平衡難題：部分創(chuàng)新技術(shù)（如AI輔助診斷、機(jī)器人手術(shù)）雖提升療效，但短期成本較高。如何在臨床路徑中納入創(chuàng)新技術(shù)，同時避免“技術(shù)濫用”，是亟待解決的課題。2.數(shù)據(jù)孤島與標(biāo)準(zhǔn)化不足：部分醫(yī)院信息系統(tǒng)陳舊，臨床數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)無法實(shí)時同步，導(dǎo)致成本測算滯后；不同醫(yī)院的臨床路徑存在“地域差異”“學(xué)科差異”，缺乏全國統(tǒng)一的病種成本標(biāo)準(zhǔn)。3.醫(yī)護(hù)人員認(rèn)知與行為的轉(zhuǎn)變：部分醫(yī)師仍存在“路徑束縛臨床思維”的誤解，對成本###五、挑戰(zhàn)反思與未來展望：向“價值醫(yī)療”持續(xù)進(jìn)階控制的主動性不足，需通過激勵機(jī)制與文化重塑推動“要我控費(fèi)”向“我要控費(fèi)”轉(zhuǎn)變。####（二）未來發(fā)展的優(yōu)化路徑1.構(gòu)建“價值醫(yī)療”導(dǎo)向的臨床路徑體系：將“患者結(jié)局、體驗(yàn)、成本”作為核心評價維度，引入“質(zhì)量調(diào)整生命年（QALY）”等指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“成本-效果-價值”的綜合優(yōu)化。例如，在“腫瘤靶向治療”路徑中，不僅關(guān)注藥物成本，更通過“療效預(yù)測模型”避免無效用藥，提升“每單位成本的生命年”。2.推動“臨床路徑+DRG/DIP”的深度融合：基于DRG/DIP支付規(guī)則，開發(fā)“病種成本-收益預(yù)測模型”，為臨床路徑