醫(yī)院成本管控文化建設與品牌塑造演講人#醫(yī)院成本管控文化建設與品牌塑造作為在醫(yī)院管理領域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)療體制改革的深化歷程，見證了公立醫(yī)院從規(guī)模擴張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的關鍵節(jié)點。當前，DRG/DIP支付方式改革全面推開、藥品耗材零差價政策常態(tài)化、患者健康需求多元化，醫(yī)院面臨的外部環(huán)境日趨復雜，內(nèi)部運營壓力持續(xù)加大。在這樣的背景下，成本管控不再僅僅是財務部門的“分內(nèi)事”，而是關乎醫(yī)院生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性議題；品牌塑造也不再是簡單的宣傳推廣，而是醫(yī)院核心競爭力的重要體現(xiàn)。二者看似獨立，實則相輔相成——成本管控文化是品牌塑造的“根”，為品牌注入可持續(xù)發(fā)展的底氣；品牌塑造是成本管控文化的“魂”，為成本管控指明“以患者為中心”的價值方向。本文結(jié)合行業(yè)實踐，從成本管控文化的內(nèi)涵建設、品牌塑造的核心路徑，以及二者的融合機制三個維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院如何通過“內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象”，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。#醫(yī)院成本管控文化建設與品牌塑造##一、成本管控文化的內(nèi)涵建設：從“被動管控”到“自覺行動”的深層變革成本管控文化是醫(yī)院在長期運營中形成的，關于成本管控的價值觀念、行為規(guī)范和思維模式的總和。它不是簡單的“省錢”，而是以“價值醫(yī)療”為導向，通過全員參與、全流程優(yōu)化，實現(xiàn)資源投入與醫(yī)療效果的最優(yōu)匹配。建設成本管控文化，需要從理念、制度、行為三個層面協(xié)同發(fā)力，推動成本意識從“要我控”向“我要控”轉(zhuǎn)變，從“部門行為”向“全員共識”升級。###（一）理念層：樹立“價值導向”的成本觀，重塑成本管控的認知基礎理念是行動的先導。成本管控文化的建設，首先要打破“重收入、輕成本”“重規(guī)模、輕效益”的傳統(tǒng)思維，構(gòu)建與新時代醫(yī)院發(fā)展相適應的成本理念。樹立“價值醫(yī)療”為核心的成本觀傳統(tǒng)成本管控往往聚焦于“降低支出”，但醫(yī)療行業(yè)的特殊性決定了成本管控必須以“患者價值”為終極目標。我們常說“不合理的成本是浪費，合理的成本是投資”，這里的“合理性”標準，就是能否提升診療效果、改善患者體驗、保障醫(yī)療安全。例如，某三甲醫(yī)院曾面臨骨科植入耗材采購成本居高不下的問題，最初通過“單一來源招標”壓低價格，卻出現(xiàn)了術后并發(fā)癥率上升的情況。后來醫(yī)院重新審視：低價耗材是否匹配患者病情？最終通過建立“臨床需求+成本效益+質(zhì)量安全”的三維評估體系，選擇性價比更高的國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)耗材，既降低了單臺手術成本12%，又將術后感染率從1.8%降至0.9%，真正實現(xiàn)了“控成本”與“提質(zhì)量”的統(tǒng)一。構(gòu)建“全員參與”的責任體系成本管控絕非財務部門的“獨角戲”，而是涉及臨床、醫(yī)技、行政、后勤等全鏈條的系統(tǒng)工程。我曾參與一家二級醫(yī)院的成本管控改革，初期僅由財務部門推行“科室成本限額制”，結(jié)果遭遇臨床科室強烈抵觸——醫(yī)生認為“控成本會影響醫(yī)療質(zhì)量”，護士覺得“耗材節(jié)約增加工作負擔”。后來醫(yī)院調(diào)整策略：通過“成本管控進科室”活動，讓骨科、心內(nèi)科等重點科室參與制定本部門的成本控制方案，例如允許科室根據(jù)手術量動態(tài)申請高值耗材，建立“浪費登記追溯制度”，讓每個醫(yī)護人員都成為成本管控的“第一責任人”。半年后，全院科室成本平均下降8%，而患者滿意度反而提升了5個百分點，這印證了“全員參與”的重要性——只有讓每個崗位都感受到成本管控與自身工作的相關性，才能形成“人人肩上有指標、個個心中有成本”的責任氛圍。強化“長期主義”的戰(zhàn)略思維成本管控不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的短期行為，而是需要立足醫(yī)院戰(zhàn)略定位，平衡短期效益與長期發(fā)展。例如，對于以“疑難重癥診療”為品牌的醫(yī)院，不能盲目壓縮科研投入和人才建設成本，而應將資源向重點學科、關鍵技術傾斜；對于以“基層醫(yī)療服務”為定位的醫(yī)院，則需通過優(yōu)化流程、降低運營成本，提升服務可及性。我曾遇到一家醫(yī)院為“短期降低成本”，取消了醫(yī)護人員的外派培訓計劃，結(jié)果兩年后新技術開展數(shù)量下降15%，患者外轉(zhuǎn)率上升，長期來看反而損害了醫(yī)院的品牌競爭力。這警示我們：成本管控必須與醫(yī)院戰(zhàn)略同頻共振，避免“撿了芝麻丟了西瓜”的短視行為。###（二）制度層：構(gòu)建“全流程、精細化”的成本管控體系，為文化落地提供制度保障強化“長期主義”的戰(zhàn)略思維文化的形成離不開制度的約束與引導。只有將成本管控理念轉(zhuǎn)化為可操作、可考核的制度流程，才能避免“文化淪為口號”。醫(yī)院成本管控制度體系應覆蓋預算管理、成本核算、績效考核、流程優(yōu)化四大核心環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“事前有預測、事中有控制、事后有評價”的閉環(huán)管理。推行“全面預算管理”，強化成本源頭控制預算是成本管控的“總開關”。醫(yī)院應建立“以戰(zhàn)略目標為導向、以業(yè)務計劃為基礎、以成本數(shù)據(jù)為支撐”的全面預算管理體系，將成本管控延伸至預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核全流程。例如，某醫(yī)院在年度預算編制中，要求各臨床科室提交“業(yè)務計劃+成本測算”報告，財務部門結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、DRG病種成本標準、區(qū)域醫(yī)療收費政策等，對科室預算進行“自上而下”與“自下而上”的雙向?qū)徍?。對超出合理范圍的預算，要求科室說明必要性；對重點學科建設、設備更新等戰(zhàn)略性投入，則開辟“綠色通道”。2022年，該院通過預算管控，設備采購支出同比下降18%，而重點學科診療量同比增長22%，實現(xiàn)了“保重點、壓一般”的預算目標。深化“全成本核算”，夯實成本管控數(shù)據(jù)基礎精準的成本核算是有效管控的前提。醫(yī)院需建立“科室成本—項目成本—病種成本”三級成本核算體系，通過信息化手段實現(xiàn)人力、耗材、設備、折舊等成本的精細化歸集。例如，DRG/DIP支付改革下，單病種成本核算成為醫(yī)院參與市場競爭的關鍵。我們曾協(xié)助一家醫(yī)院開展“心臟支架植入術”病種成本分析，發(fā)現(xiàn)耗材成本占比達68%，其次是人力成本（15%）和設備折舊（12%）。針對這一結(jié)果，醫(yī)院通過“集中采購+高值耗材追溯管理”，將支架采購價格從1.2萬元降至9000元，同時優(yōu)化手術排班，提高設備使用效率，單病種成本從2.8萬元降至2.3萬元，在醫(yī)保支付標準內(nèi)實現(xiàn)了“結(jié)余留用”，既減輕了患者負擔，也為醫(yī)院創(chuàng)造了收益。優(yōu)化“績效考核體系”，引導成本管控行為導向考核是指揮棒。將成本管控指標納入科室和員工績效考核，能直接調(diào)動全員參與積極性。但需注意“避免唯成本論”，應構(gòu)建“質(zhì)量優(yōu)先、兼顧效率”的多元考核體系。例如，某醫(yī)院將科室績效考核指標設置為“醫(yī)療質(zhì)量（40%）+成本控制（30%）+患者滿意度（20%）+學科發(fā)展（10%）”，其中成本控制指標包括“科室成本結(jié)余率”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”“次均費用增幅”等。對成本控制達標且醫(yī)療質(zhì)量優(yōu)良的科室，給予績效獎勵；對單純追求“降成本”導致醫(yī)療質(zhì)量下滑的科室，實行“一票否決”。這一機制下，2023年全院百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗同比下降9.5%，而三四級手術占比提升至58%，醫(yī)院CMI值（病例組合指數(shù)）穩(wěn)步增長，實現(xiàn)了“控成本”與“提質(zhì)量”的雙贏。完善“流程優(yōu)化機制”，消除成本浪費的隱性環(huán)節(jié)流程中的“冗余環(huán)節(jié)”是成本浪費的重要源頭。醫(yī)院需通過“精益管理”理念，對醫(yī)療服務流程進行持續(xù)優(yōu)化。例如，某醫(yī)院通過梳理門診患者就醫(yī)流程，發(fā)現(xiàn)“繳費—檢查—取報告”環(huán)節(jié)存在“患者往返次數(shù)多、等待時間長”的問題，為此上線“智慧門診”系統(tǒng)，實現(xiàn)“檢查預約—繳費—報告查詢”一站式服務，患者平均就診時間從120分鐘縮短至60分鐘，同時減少了導診人力成本30%。又如，通過優(yōu)化手術排班，將手術室利用率從65%提升至82%，在不增加設備投入的情況下，每年多開展手術臺次1200例，間接降低了單臺手術的固定成本分攤。###（三）行為層：培養(yǎng)“自覺主動”的成本習慣，推動文化從“理念”到“行動”的轉(zhuǎn)化完善“流程優(yōu)化機制”，消除成本浪費的隱性環(huán)節(jié)制度是“硬約束”，文化是“軟引導”。成本管控文化的最終體現(xiàn)，是每個員工在日常工作中形成“節(jié)約一度電、一張紙、一滴水”的自覺行為，以及“主動優(yōu)化流程、降低消耗”的職業(yè)習慣。開展“沉浸式”成本意識培訓培訓是培養(yǎng)行為習慣的重要手段。醫(yī)院應改變“念文件、劃重點”的傳統(tǒng)培訓模式，通過案例教學、情景模擬、數(shù)據(jù)對比等方式，讓員工直觀感受成本管控的價值。例如，組織臨床科室參觀“醫(yī)院成本管控成果展”，通過“某科室耗材使用前后對比”“病種成本節(jié)約帶來的效益”等圖表，讓醫(yī)生看到“規(guī)范耗材管理”如何既不影響醫(yī)療質(zhì)量，又能提升科室績效；開展“我是成本管控員”體驗活動，讓行政后勤人員參與科室成本核算，理解“每一筆支出的背后都是患者的信任”。建立“常態(tài)化”的成本溝通機制成本管控需要“上下同欲”。醫(yī)院可通過定期召開“成本管控分析會”“科室成本座談會”，讓財務部門與臨床科室面對面溝通，共同分析成本數(shù)據(jù)背后的業(yè)務問題。例如，某醫(yī)院每月召開“科室運營分析會”，財務部門以“數(shù)據(jù)看板”形式展示科室成本構(gòu)成、預算執(zhí)行情況，臨床科室則結(jié)合實際業(yè)務提出改進建議。一次，檢驗科通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，試劑成本占比過高，原因是“同一檢測項目重復開單”，通過與臨床科室溝通，優(yōu)化了“檢驗項目組合”，既減少了患者不必要的檢查，又使科室試劑成本月均下降1.2萬元。樹立“標桿化”的成本管控榜樣榜樣的力量是無窮的。醫(yī)院應定期評選“成本管控先進科室”“節(jié)約標兵”，通過院內(nèi)宣傳、媒體報道等方式，宣傳其先進經(jīng)驗。例如，某醫(yī)院骨科推行“高值耗材‘二級庫’管理模式”，通過“掃碼入庫、按需申領、追溯使用”，將耗材損耗率從5%降至0.8%，醫(yī)院在全院推廣其做法，并授予骨科“成本管控示范科室”稱號。這種“看得見、學得到”的榜樣，能有效激發(fā)其他科室的比學趕超熱情，形成“先進帶后進、共控成本”的良好氛圍。##二、品牌塑造的核心路徑：從“醫(yī)療質(zhì)量”到“價值認同”的立體構(gòu)建品牌是醫(yī)院的無形資產(chǎn)，是患者選擇醫(yī)院的重要依據(jù)。在醫(yī)療資源日益豐富的今天，醫(yī)院的競爭已從“技術競爭”“服務競爭”升級為“品牌競爭”。品牌塑造不是一蹴而就的“形象工程”，而是需要以醫(yī)療質(zhì)量為根基、以患者需求為導向、以文化傳承為靈魂，通過“技術立品牌、服務樹品牌、文化鑄品牌”，逐步構(gòu)建起“患者信任、社會認可、員工自豪”的品牌體系。樹立“標桿化”的成本管控榜樣###（一）技術品牌：以“醫(yī)療質(zhì)量”為根基，打造核心競爭力的“硬名片”醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的立身之本，也是技術品牌的核心支撐。沒有過硬的醫(yī)療技術，品牌塑造如同“無源之水、無本之木”。建設技術品牌，需要聚焦重點學科建設、技術創(chuàng)新與醫(yī)療安全三個關鍵，讓醫(yī)院在特定領域形成“人無我有、人有我優(yōu)”的技術優(yōu)勢。聚焦“重點學科”，構(gòu)建技術高地學科是技術的載體，學科強則技術強。醫(yī)院應根據(jù)自身功能定位和區(qū)域醫(yī)療需求，集中資源打造一批“區(qū)域領先、省內(nèi)知名”的重點學科。例如，地市級醫(yī)院可圍繞“區(qū)域醫(yī)療中心”建設目標，重點發(fā)展心血管內(nèi)科、神經(jīng)外科、腫瘤科等學科，通過“引進一位專家、帶動一個團隊、開展一項新技術”的模式，快速提升學科技術水平。我曾參與一家縣級醫(yī)院的重點學科建設，通過“省院合作”引進省級醫(yī)院專家擔任學科帶頭人，開展“微創(chuàng)心臟手術”，填補了縣域內(nèi)技術空白，三年內(nèi)該學科門診量增長150%，手術量增長200%，患者外轉(zhuǎn)率從35%降至12%，成為縣域內(nèi)名副其實的“技術名片”。鼓勵“技術創(chuàng)新”，激活技術動能技術創(chuàng)新是品牌持續(xù)發(fā)展的動力源泉。醫(yī)院應建立“臨床需求導向”的創(chuàng)新機制，支持醫(yī)護人員開展新技術、新項目，推動醫(yī)療技術從“跟跑”向“并跑”“領跑”轉(zhuǎn)變。例如，某三甲醫(yī)院設立“技術創(chuàng)新基金”，對臨床科室開展的首例新技術、新項目給予經(jīng)費支持，并簡化審批流程。近年來，該院通過技術創(chuàng)新，成功開展“達芬奇機器人手術”“3D打印輔助骨科手術”等高難度技術，累計獲得省級以上科技進步獎項12項，相關技術在區(qū)域內(nèi)的推廣應用，不僅提升了醫(yī)院的技術品牌影響力，也為醫(yī)院帶來了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。筑牢“醫(yī)療安全”，夯實技術品牌底線安全是醫(yī)療的“生命線”，也是技術品牌的“壓艙石”。醫(yī)療安全一旦出現(xiàn)問題，再高的技術水平也會大打折扣。醫(yī)院需建立“全員參與、全過程控制”的醫(yī)療安全管理體系，通過“不良事件上報分析”“危急值管理”“手術分級管理”等制度，將安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)。例如，某醫(yī)院推行“醫(yī)療安全（不良）事件非懲罰性上報制度”，鼓勵醫(yī)護人員主動上報安全隱患，對上報的案例進行“根本原因分析”（RCA），系統(tǒng)性改進流程。2022年，該院醫(yī)療安全事件發(fā)生率同比下降40%，患者對醫(yī)療安全的滿意度提升至98%，為技術品牌建設筑牢了“安全防線”。###（二）服務品牌：以“患者需求”為導向，打造有溫度的“軟實力”在醫(yī)療技術同質(zhì)化趨勢下，服務體驗逐漸成為患者選擇醫(yī)院的重要考量因素。服務品牌的核心是“以患者為中心”，通過優(yōu)化就醫(yī)流程、改善服務態(tài)度、關注患者心理需求，讓患者感受到“尊重、溫暖、放心”，從而形成“技術好、服務優(yōu)”的品牌認知。優(yōu)化“就醫(yī)流程”，提升服務效率流程是服務的“骨架”，高效的流程能顯著改善患者就醫(yī)體驗。醫(yī)院應從患者視角出發(fā)，梳理“預約—就診—檢查—治療—住院—隨訪”全流程，消除“堵點”“痛點”。例如，針對“掛號難、排隊久”問題，推廣“分時段預約”“多渠道掛號”（微信公眾號、自助機、電話），將患者平均等待時間從40分鐘縮短至15分鐘；針對“檢查報告獲取慢”問題，上線“移動影像”平臺，患者可在線查看檢查報告，無需往返醫(yī)院；針對“住院手續(xù)繁瑣”問題，推行“床旁入院”“出院床結(jié)算”服務，讓患者“足不出病區(qū)”即可完成出入院手續(xù)。某醫(yī)院通過流程優(yōu)化，患者平均就醫(yī)時間縮短50%，滿意度提升至96%，成為區(qū)域內(nèi)的“服務標桿醫(yī)院”。改善“服務態(tài)度”，傳遞人文關懷態(tài)度是服務的“靈魂”，溫暖的關懷能緩解患者的焦慮與痛苦。醫(yī)院應加強醫(yī)護人員的人文素養(yǎng)培訓，倡導“多一句問候、多一句解釋、多一份耐心”的服務理念。例如，推行“人文查房”制度，要求醫(yī)生在查房時不僅關注病情，還要主動了解患者的心理需求和生活困難；開展“有溫度的護理”活動，對老年患者、兒童患者等特殊群體，提供“一對一”陪護服務；設立“患者服務中心”，幫助患者解決就醫(yī)過程中的非醫(yī)療問題，如交通指引、餐飲咨詢、法律援助等。我曾遇到一位老年患者，因子女不在身邊、不會使用智能手機，無法完成預約掛號，導診員主動幫助其線下掛號，并全程陪同檢查，患者感動地說：“你們不僅治好了我的病，更溫暖了我的心?！边@樣的口碑傳播，比任何廣告都更有力量。關注“患者心理”，構(gòu)建全周期健康服務現(xiàn)代醫(yī)學模式已從“生物醫(yī)學”向“生物—心理—社會醫(yī)學”轉(zhuǎn)變，患者的心理需求日益受到重視。醫(yī)院應將心理服務融入診療全過程，為患者提供“身、心、社”全周期關懷。例如，在腫瘤科設立“心理支持小組”，由心理咨詢師、?？漆t(yī)生、志愿者組成，為患者及家屬提供心理疏導；在產(chǎn)科開展“導樂陪伴分娩”，通過專業(yè)助產(chǎn)師的持續(xù)陪伴和情感支持，減輕產(chǎn)婦的分娩恐懼；在慢病管理中，不僅關注患者的病情控制，還通過“健康講座”“病友交流會”等形式，幫助患者建立健康的生活方式。某醫(yī)院通過全周期健康服務，慢病患者依從性提升70%，再入院率下降25%，患者對醫(yī)院的“信任感”和“歸屬感”顯著增強。###（三）形象品牌：以“文化傳播”為載體，打造有影響力的“金招牌”形象品牌是醫(yī)院社會價值的集中體現(xiàn)，是醫(yī)院與公眾溝通的“橋梁”。塑造形象品牌，需要通過多元傳播渠道、社會責任履行、文化內(nèi)涵挖掘，讓醫(yī)院品牌“走出院墻、深入人心”，形成“政府放心、社會認可、群眾滿意”的品牌形象。構(gòu)建“多元傳播”矩陣，擴大品牌影響力在新媒體時代，醫(yī)院需打破“酒香不怕巷子深”的傳統(tǒng)思維，構(gòu)建“傳統(tǒng)媒體+新媒體+線下活動”的立體傳播矩陣。傳統(tǒng)媒體方面，通過電視臺、報紙、健康類欄目，傳播醫(yī)院重點學科、專家團隊、特色技術；新媒體方面，運營好微信公眾號、視頻號、抖音等平臺，制作“專家訪談”“健康科普”“患者故事”等內(nèi)容，用通俗易懂的語言傳遞醫(yī)療知識；線下活動方面，舉辦“健康大講堂”“義診咨詢”“開放日”等活動，邀請公眾走進醫(yī)院，了解醫(yī)院的診療環(huán)境和服務流程。例如，某醫(yī)院通過抖音平臺發(fā)布“醫(yī)生手術日常”“護士暖心瞬間”等短視頻，累計播放量超5000萬，粉絲量突破100萬，品牌知名度顯著提升，門診量同比增長20%。履行“社會責任”，提升品牌美譽度社會責任是醫(yī)院品牌的“試金石”。醫(yī)院應立足公益屬性，積極參與“健康扶貧”“對口支援”“公共衛(wèi)生事件處置”等工作，在服務社會中彰顯品牌價值。例如，對貧困地區(qū)患者實行“先診療、后付費”“一站式結(jié)算”政策；選派骨干醫(yī)生到基層醫(yī)院坐診、帶教，提升基層醫(yī)療服務能力；在新冠疫情期間，組建醫(yī)療隊支援疫區(qū)，承擔核酸檢測、患者救治等任務。這些社會責任的履行，不僅能提升醫(yī)院的社會美譽度，更能讓公眾感受到醫(yī)院的“擔當”與“溫度”，從而形成“有社會責任感的醫(yī)院”的品牌認知。挖掘“文化內(nèi)涵”，增強品牌認同感文化是品牌的“靈魂”，深厚的文化底蘊能讓品牌更具生命力。醫(yī)院應結(jié)合自身歷史傳統(tǒng)、學科特色、地域文化，提煉醫(yī)院精神、核心價值觀，打造獨特的文化品牌。例如，擁有百年歷史的醫(yī)院，可挖掘“建院初心”“名醫(yī)故事”，傳承“敬佑生命、救死扶傷”的職業(yè)精神；以中西醫(yī)結(jié)合為特色的醫(yī)院，可弘揚“中西醫(yī)并重、傳承精華”的文化理念；地處革命老區(qū)的醫(yī)院，可融入“紅色文化”，倡導“艱苦奮斗、無私奉獻”的精神。某醫(yī)院通過編纂《院史》、建設“文化長廊”、舉辦“文化節(jié)”等活動，將醫(yī)院文化融入員工行為和患者服務中，形成了“仁心仁術、追求卓越”的品牌精神，員工對醫(yī)院的認同感和歸屬感顯著增強，患者對品牌的忠誠度也持續(xù)提升。##三、成本管控文化與品牌塑造的融合機制：從“單向支撐”到“雙向賦能”的協(xié)同發(fā)展挖掘“文化內(nèi)涵”，增強品牌認同感成本管控文化與品牌塑造不是孤立的兩個系統(tǒng)，而是相互依存、相互促進的有機整體。成本管控文化為品牌塑造提供“效率支撐”和“質(zhì)量保障”，品牌塑造為成本管控文化指明“價值方向”和“目標引領”。二者的融合，本質(zhì)上是“內(nèi)功”與“外顯”的協(xié)同，是實現(xiàn)“低成本、高質(zhì)量、高美譽度”的必然路徑。###（一）戰(zhàn)略協(xié)同：以“高質(zhì)量發(fā)展”為核心，統(tǒng)一成本管控與品牌建設的價值導向醫(yī)院戰(zhàn)略是成本管控與品牌建設的“總綱”。只有將二者統(tǒng)一到“高質(zhì)量發(fā)展”的戰(zhàn)略框架下，才能避免“各吹各的號、各唱各的調(diào)”。醫(yī)院在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，應明確“成本管控為品牌建設賦能，品牌引領成本管控方向”的思路，將成本管控指標與品牌建設目標同步納入戰(zhàn)略體系。例如，某醫(yī)院提出“打造區(qū)域醫(yī)療高地、建設患者信賴品牌”的戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略分解中，既設定“百元醫(yī)療收入能耗下降5%”“病種成本降低3%”等成本管控目標，挖掘“文化內(nèi)涵”，增強品牌認同感也設定“患者滿意度提升至95%”“三四級手術占比提高至60%”等品牌建設目標，并通過年度預算、績效考核等機制，確保兩大目標協(xié)同推進。這種戰(zhàn)略協(xié)同，使得成本管控不再是“為控而控”，而是為了“用更優(yōu)的資源打造更強的品牌”；品牌建設也不再是“空中樓閣”，而是有“成本管控支撐的可持續(xù)品牌”。###（二）價值鏈融合：在“醫(yī)療服務全流程”中嵌入成本管控與品牌建設雙目標醫(yī)療服務價值鏈是成本發(fā)生與品牌價值創(chuàng)造的關鍵載體。醫(yī)院應將成本管控與品牌建設的要求融入價值鏈的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“降本”與“增值”的統(tǒng)一。采購環(huán)節(jié)：平衡“成本控制”與“質(zhì)量保障”采購是成本管控的“入口”，也是品牌質(zhì)量的“源頭”。醫(yī)院在采購藥品、耗材、設備時，不能單純追求“價格最低”，而應建立“質(zhì)量優(yōu)先、成本合理”的采購機制，通過“集中采購”“帶量采購”“高值耗材追溯管理”等方式，在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下降低采購成本。例如，某醫(yī)院在采購呼吸機時，不僅考慮設備價格，還評估其“故障率、維保成本、臨床適用性”，最終選擇“價格適中、質(zhì)量可靠、售后完善”的品牌，雖然初期采購成本略高，但后期維保費用低、故障率少，全生命周期成本反而低于低價產(chǎn)品，為醫(yī)院的“安全醫(yī)療”品牌提供了保障。診療環(huán)節(jié)：融合“成本優(yōu)化”與“技術創(chuàng)新”診療環(huán)節(jié)是成本發(fā)生的主要環(huán)節(jié)，也是品牌價值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)。醫(yī)院應鼓勵臨床科室在診療過程中，既規(guī)范診療行為、控制不合理成本，又積極采用新技術、新方法提升診療效果。例如，通過“臨床路徑管理”，規(guī)范診療流程，減少不必要的檢查和用藥，降低患者就醫(yī)成本；通過“日間手術”模式，縮短患者住院時間，提高床位周轉(zhuǎn)率，降低醫(yī)院運營成本；通過“微創(chuàng)技術”應用，減少患者創(chuàng)傷，縮短康復周期，提升患者就醫(yī)體驗。某醫(yī)院通過“臨床路徑+日間手術”模式，將“白內(nèi)障手術”的平均住院日從5天縮短至1天，單病種成本降低25%，患者滿意度提升至98%，實現(xiàn)了“降本”與“提質(zhì)”的雙贏。服務環(huán)節(jié)：統(tǒng)籌“成本節(jié)約”與“體驗提升”服務環(huán)節(jié)是品牌價值傳遞的關鍵環(huán)節(jié)，也是成本管控的“隱性戰(zhàn)場”。醫(yī)院應在服務流程中，既要消除“浪費、冗余”環(huán)節(jié)，降低服務成本，又要通過“細節(jié)優(yōu)化”提升患者體驗。例如，通過“智慧后勤”系統(tǒng)，實現(xiàn)對水電、設備的智能監(jiān)控，降低能源消耗；通過“志愿者