醫(yī)院成本管控中的績效激勵(lì)機(jī)制演講人醫(yī)院成本管控中的績效激勵(lì)機(jī)制作為醫(yī)院管理者，我深刻體會到在醫(yī)療改革縱深推進(jìn)、醫(yī)保支付方式改革全面鋪開的背景下，醫(yī)院運(yùn)營正面臨前所未有的壓力。一方面，藥品耗材加成取消、醫(yī)?？刭M(fèi)趨嚴(yán)，使得醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化；另一方面，人民群眾對醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)體驗(yàn)的要求不斷提升，醫(yī)院既要“提質(zhì)”，又要“增效”，成本管控已成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心命題。而在成本管控的諸多手段中，績效激勵(lì)機(jī)制無疑是撬動(dòng)全員參與、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)落地的“關(guān)鍵杠桿”——它不僅關(guān)系到資源的高效配置，更直接影響醫(yī)務(wù)人員的積極性和醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，從成本管控與績效激勵(lì)的內(nèi)在邏輯出發(fā)，系統(tǒng)分析當(dāng)前存在的問題，探討機(jī)制設(shè)計(jì)原則與實(shí)施路徑，以期為醫(yī)院管理者提供參考。###一、成本管控與績效激勵(lì)的內(nèi)在邏輯：目標(biāo)同構(gòu)與價(jià)值協(xié)同####（一）成本管控：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“必修課”醫(yī)院成本管控中的績效激勵(lì)機(jī)制醫(yī)院成本管控并非簡單的“壓縮開支”，而是通過精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)資源投入與產(chǎn)出的最優(yōu)化。從實(shí)踐來看，醫(yī)院成本具有以下特征：一是復(fù)雜性，涉及人力、藥品、耗材、設(shè)備、基建等多維度成本；二是關(guān)聯(lián)性，各科室成本相互影響（如門診費(fèi)用過高可能增加住院成本）；三是剛性，醫(yī)療服務(wù)的特殊性決定了部分成本（如人力、必需耗材）難以大幅削減。因此，成本管控的核心在于“優(yōu)化結(jié)構(gòu)、降低損耗、提升效率”，例如通過臨床路徑規(guī)范減少不合理用藥、通過供應(yīng)鏈管理降低采購成本、通過流程再造縮短患者住院日等。####（二）績效激勵(lì)：激活成本管控內(nèi)生動(dòng)力的“催化劑”績效激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)是通過“目標(biāo)設(shè)定—過程監(jiān)控—結(jié)果評價(jià)—獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)”的管理閉環(huán)，將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人行為。在醫(yī)院場景中，若僅靠行政命令推動(dòng)成本管控，易引發(fā)抵觸情緒（如“控費(fèi)影響收入”“節(jié)省與己無關(guān)”）；而通過科學(xué)的績效激勵(lì)，可使醫(yī)務(wù)人員從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?，將科室成本指?biāo)與績效獎(jiǎng)金掛鉤，將耗材節(jié)約與科室分配結(jié)合，既能降低醫(yī)院運(yùn)營成本，又能讓員工在成本管控中獲益。醫(yī)院成本管控中的績效激勵(lì)機(jī)制####（三）二者的協(xié)同關(guān)系：從“對立”到“統(tǒng)一”的演進(jìn)傳統(tǒng)觀念中，“成本管控”與“績效激勵(lì)”似乎存在矛盾：前者強(qiáng)調(diào)“節(jié)流”，后者可能因激勵(lì)不當(dāng)導(dǎo)致“開源”壓倒“節(jié)流”。但現(xiàn)代醫(yī)院管理理論表明，二者是目標(biāo)同構(gòu)的——成本管控的終極目標(biāo)是提升醫(yī)院運(yùn)營效益，而績效激勵(lì)的目標(biāo)是引導(dǎo)員工創(chuàng)造價(jià)值，二者統(tǒng)一于“以患者為中心、以質(zhì)量為核心”的發(fā)展理念。例如，某三甲醫(yī)院通過將“次均費(fèi)用增長率”“耗材占比”等指標(biāo)納入科室績效考核，同時(shí)設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎(jiǎng)”，既控制了醫(yī)療費(fèi)用，又鼓勵(lì)科室通過技術(shù)創(chuàng)新（如開展微創(chuàng)手術(shù)）降低患者負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)“醫(yī)院得效益、患者得實(shí)惠、員工有激勵(lì)”的多贏局面。###二、當(dāng)前醫(yī)院績效激勵(lì)機(jī)制在成本管控中的現(xiàn)狀與痛點(diǎn)盡管績效激勵(lì)對成本管控的重要性已成為行業(yè)共識，但在實(shí)踐中，多數(shù)醫(yī)院的機(jī)制設(shè)計(jì)仍存在諸多問題，導(dǎo)致激勵(lì)效果大打折扣。結(jié)合多年管理經(jīng)驗(yàn)，我將主要痛點(diǎn)歸納為以下五方面：####（一）指標(biāo)設(shè)計(jì)：“重收入、輕成本”的結(jié)構(gòu)性失衡許多醫(yī)院的績效考核仍以“工作量”“業(yè)務(wù)收入”為核心指標(biāo)（如門診人次、手術(shù)量、檢查收入），而對成本指標(biāo)的關(guān)注不足。例如，某醫(yī)院骨科績效考核中，“手術(shù)臺數(shù)”權(quán)重占40%，“耗材占比”權(quán)重僅10%，導(dǎo)致科室為追求手術(shù)量，盲目使用高價(jià)耗材（如進(jìn)口關(guān)節(jié)、可吸收螺釘），使科室成本居高不下。這種“重規(guī)模、輕效益”的導(dǎo)向，本質(zhì)上與成本管控的目標(biāo)背道而馳。####（二）激勵(lì)方式：“物質(zhì)化、短期化”的價(jià)值偏移當(dāng)前醫(yī)院績效激勵(lì)多以“獎(jiǎng)金發(fā)放”為主要手段，且考核周期多為月度或季度，容易引發(fā)短期行為。例如，部分科室為完成月度成本指標(biāo)，減少必要的醫(yī)療耗材（如重復(fù)使用一次性器械），或延遲患者必需的檢查治療，最終導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、患者滿意度降低。此外，精神激勵(lì)（如榮譽(yù)表彰、職業(yè)發(fā)展機(jī)會）的缺失，使員工難以形成長期參與成本管控的內(nèi)生動(dòng)力。####（三）數(shù)據(jù)支撐：“碎片化、滯后化”的管理瓶頸科學(xué)的績效激勵(lì)依賴于準(zhǔn)確、及時(shí)的成本數(shù)據(jù)。但現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)醫(yī)院的成本核算系統(tǒng)與績效系統(tǒng)相互割裂：財(cái)務(wù)部門提供的成本數(shù)據(jù)多為科室級匯總數(shù)據(jù)，缺乏按病種、項(xiàng)目、醫(yī)生的細(xì)顆粒度核算；信息系統(tǒng)（如HIS、LIS、CSSD）數(shù)據(jù)接口不互通，導(dǎo)致成本歸集耗時(shí)耗力、數(shù)據(jù)滯后（如月度成本數(shù)據(jù)次月才能反饋）。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科醫(yī)生無法實(shí)時(shí)掌握某批次支架的使用成本，僅能憑經(jīng)驗(yàn)選擇，難以形成精準(zhǔn)的成本管控意識。####（二）激勵(lì)方式：“物質(zhì)化、短期化”的價(jià)值偏移####（四）科室差異：“一刀切”的機(jī)制設(shè)計(jì)缺陷不同科室的成本結(jié)構(gòu)和管控重點(diǎn)存在顯著差異：門診科室側(cè)重人力和時(shí)間成本，住院科室側(cè)重藥品和耗材成本，醫(yī)技科室側(cè)重設(shè)備折舊和能源成本。但許多醫(yī)院采用“一套指標(biāo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”的績效考核模式，忽視科室特性。例如，將檢驗(yàn)科的“試劑占比”與外科的“耗材占比”設(shè)置相同權(quán)重，導(dǎo)致檢驗(yàn)科為控費(fèi)減少必要檢測，外科則因指標(biāo)過重產(chǎn)生抵觸，最終影響整體管控效果。####（五）文化認(rèn)同：“形式化、表面化”的參與障礙成本管控不僅是管理問題，更是文化問題。部分醫(yī)院將績效激勵(lì)視為“財(cái)務(wù)部門的任務(wù)”，臨床科室參與度低；員工對成本管控的認(rèn)知停留在“省錢”，而非“價(jià)值創(chuàng)造”。例如，某醫(yī)院推行“節(jié)能降耗”措施，但因未向員工解釋“節(jié)約的電費(fèi)可用于購買先進(jìn)設(shè)備改善診療條件”，導(dǎo)致員工認(rèn)為“醫(yī)院克扣員工福利”，反而出現(xiàn)“白天開燈、空調(diào)溫度設(shè)過低”等浪費(fèi)現(xiàn)象。###三、醫(yī)院成本管控中績效激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)原則與核心要素針對上述問題，構(gòu)建科學(xué)有效的績效激勵(lì)機(jī)制，需遵循“戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡兼顧、精準(zhǔn)適配、動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的原則，并圍繞“指標(biāo)體系、考核周期、激勵(lì)方式、差異化設(shè)計(jì)”四大核心要素展開。####（一）設(shè)計(jì)原則：構(gòu)建“四位一體”的框架基礎(chǔ)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：績效激勵(lì)需與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)深度綁定。例如，若醫(yī)院定位“區(qū)域醫(yī)療中心”，則應(yīng)側(cè)重成本管控與醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)的平衡；若醫(yī)院處于“擴(kuò)張期”，則需兼顧成本控制與業(yè)務(wù)規(guī)模增長。以我院為例，在推進(jìn)“三級醫(yī)院評審”過程中，我們將“病種成本管控”“核心耗材占比”等指標(biāo)納入績效考核，與評審標(biāo)準(zhǔn)直接掛鉤，確?？剖倚袨榕c醫(yī)院戰(zhàn)略同頻。###三、醫(yī)院成本管控中績效激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)原則與核心要素2.平衡兼顧原則：需平衡“短期成本”與“長期效益”“個(gè)體激勵(lì)”與“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”“財(cái)務(wù)指標(biāo)”與“非財(cái)務(wù)指標(biāo)”。例如，某科室為降低當(dāng)月藥品占比，減少慢性病患者的用藥劑量，雖短期成本下降，但長期可能導(dǎo)致患者病情反復(fù)、住院費(fèi)用增加——此時(shí)需通過“30天再入院率”“患者依從性”等非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行約束，避免短期行為。3.公平公正原則：績效激勵(lì)的公平性包括“程序公平”（考核流程公開透明）和“結(jié)果公平”（分配依據(jù)合理）。我院在推行成本管控績效改革時(shí)，成立由財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、臨床代表組成的“績效考核小組”，每月公開科室成本數(shù)據(jù)、考核結(jié)果及計(jì)算公式，允許科室對指標(biāo)提出異議，有效提升了員工的信任度。###三、醫(yī)院成本管控中績效激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)原則與核心要素4.動(dòng)態(tài)優(yōu)化原則：醫(yī)院運(yùn)營環(huán)境（如政策、技術(shù)、患者需求）不斷變化，績效激勵(lì)機(jī)制需定期調(diào)整。例如，在DRG/DIP支付方式改革后，我院將“病種成本盈虧”“費(fèi)用消耗指數(shù)”等指標(biāo)納入考核，并每半年根據(jù)科室反饋和政策變化優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重，確保機(jī)制的科學(xué)性和適應(yīng)性。####（二）核心要素：打造“全鏈條”的激勵(lì)體系指標(biāo)體系：構(gòu)建“三維一體”的指標(biāo)矩陣指標(biāo)設(shè)計(jì)是績效激勵(lì)的核心，需從“成本、質(zhì)量、效率”三個(gè)維度構(gòu)建指標(biāo)矩陣，避免單一指標(biāo)的負(fù)面效應(yīng)。-成本維度：包括絕對成本指標(biāo)（如科室總成本、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗）和相對成本指標(biāo)（如成本控制率、同比降幅）。例如，某醫(yī)院檢驗(yàn)科設(shè)定“單次檢查成本同比下降5%”為基準(zhǔn)指標(biāo)，超額部分按比例提取獎(jiǎng)勵(lì)基金。-質(zhì)量維度：將成本管控與醫(yī)療質(zhì)量綁定，避免“為降本犧牲質(zhì)量”。常見指標(biāo)包括：患者滿意度、并發(fā)癥發(fā)生率、治愈率、藥品/耗材合理使用率（如抗菌藥物使用強(qiáng)度）。例如，外科科室若“耗材占比”達(dá)標(biāo)但“切口感染率”超標(biāo)，將取消當(dāng)月成本管控獎(jiǎng)勵(lì)。-效率維度：通過提升效率間接降低成本，如平均住院日（縮短住院日可減少床位、人力成本）、床位使用率（提高資源利用率）、設(shè)備使用效率（如CT、MRI的日均檢查人次）?？己酥芷冢洪L短結(jié)合，兼顧即時(shí)性與長期性-短期考核（月度/季度）：側(cè)重可控成本（如耗材、水電），及時(shí)反饋結(jié)果，幫助科室快速調(diào)整行為。例如，門診每月公布各診室“診次成本”，對連續(xù)3個(gè)月成本下降的科室給予即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。-長期考核（年度/周期）：側(cè)重戰(zhàn)略成本（如設(shè)備投入、學(xué)科建設(shè)），避免短期行為。例如，對重點(diǎn)?？频摹霸O(shè)備折舊回收率”“科研成果轉(zhuǎn)化效益”進(jìn)行年度考核，考核結(jié)果與科室評優(yōu)、學(xué)科帶頭人晉升掛鉤。激勵(lì)方式：物質(zhì)與精神結(jié)合，正向與負(fù)向并重-物質(zhì)激勵(lì)：除績效獎(jiǎng)金外，可設(shè)立“成本管控專項(xiàng)基金”，按科室成本節(jié)約額的一定比例提取，用于科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培訓(xùn)或福利發(fā)放。例如，某醫(yī)院規(guī)定科室成本節(jié)約額的20%可用于科室活動(dòng)，其中50%必須用于員工集體福利（如體檢、旅游），提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。-精神激勵(lì)：通過“成本管控標(biāo)兵科室”“創(chuàng)新案例獎(jiǎng)”“院長特別獎(jiǎng)”等榮譽(yù)表彰，強(qiáng)化員工的成就感。我院每月在院周會上公開表彰成本管控成效突出的科室，并通過院內(nèi)公眾號宣傳經(jīng)驗(yàn)做法，營造“比學(xué)趕超”的氛圍。-負(fù)向約束：對成本管控不力且無正當(dāng)理由的科室，采取績效扣減、取消評優(yōu)資格、約談科室主任等措施。但需注意“懲前毖后、治病救人”，避免簡單化處理——例如，對因突發(fā)公共衛(wèi)生事件（如疫情）導(dǎo)致成本超標(biāo)的科室，可酌情減免考核。123差異化設(shè)計(jì)：基于科室特性的“定制化”方案-臨床科室：側(cè)重“病種成本管控”“合理用藥/耗材”，如內(nèi)科科室重點(diǎn)考核“次均費(fèi)用”“藥占比”，外科科室重點(diǎn)考核“高值耗材占比”“手術(shù)成本”。-醫(yī)技科室：側(cè)重“設(shè)備使用效率”“試劑成本控制”，如檢驗(yàn)科考核“單次檢驗(yàn)成本”“設(shè)備日均檢查人次”，影像科考核“設(shè)備折舊回收率”。-行政后勤科室：側(cè)重“辦公經(jīng)費(fèi)控制”“節(jié)能降耗”，如后勤部考核“水電成本同比下降率”“維修費(fèi)用節(jié)約額”，院辦考核“會議費(fèi)、差旅費(fèi)控制率”。###四、績效激勵(lì)機(jī)制在醫(yī)院成本管控中的實(shí)施路徑與案例驗(yàn)證科學(xué)的機(jī)制設(shè)計(jì)需通過落地執(zhí)行才能產(chǎn)生價(jià)值?；谛袠I(yè)實(shí)踐，績效激勵(lì)機(jī)制的落地可遵循“頂層設(shè)計(jì)—數(shù)據(jù)支撐—試點(diǎn)推進(jìn)—全面推廣—持續(xù)優(yōu)化”的路徑，并結(jié)合案例驗(yàn)證其實(shí)效性。差異化設(shè)計(jì)：基于科室特性的“定制化”方案####（一）頂層設(shè)計(jì)：成立專項(xiàng)小組，明確責(zé)任分工醫(yī)院需成立由院長任組長，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、信息、人力資源等部門及臨床科室代表組成的“成本管控績效改革領(lǐng)導(dǎo)小組”，負(fù)責(zé)方案制定、資源協(xié)調(diào)和進(jìn)度督導(dǎo)。例如，我院在改革初期，領(lǐng)導(dǎo)小組先后召開12次座談會，收集臨床科室意見86條，最終形成《醫(yī)院成本管控績效考核辦法（試行）》，明確了“財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)核算、醫(yī)務(wù)部門負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)管、臨床科室負(fù)責(zé)執(zhí)行落實(shí)”的責(zé)任體系。####（二）數(shù)據(jù)支撐：構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的信息平臺數(shù)據(jù)是績效激勵(lì)的“眼睛”，需打通HIS、LIS、PACS、HRP等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)—財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)—績效數(shù)據(jù)”的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。我院投入300余萬元升級信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了三大功能：一是按醫(yī)生、病種、項(xiàng)目歸集成本（如某醫(yī)生某臺手術(shù)的耗材、人力成本）；二是實(shí)時(shí)監(jiān)控科室成本動(dòng)態(tài)（如科室可隨時(shí)查詢當(dāng)日耗材支出占月度預(yù)算的百分比）；三是自動(dòng)生成績效分析報(bào)告（對比歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)標(biāo)桿，指出成本管控薄弱環(huán)節(jié)）。差異化設(shè)計(jì)：基于科室特性的“定制化”方案####（三）試點(diǎn)推進(jìn)：選擇代表性科室，積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為降低改革風(fēng)險(xiǎn)，可選擇1-2個(gè)基礎(chǔ)較好的科室進(jìn)行試點(diǎn)。例如，我院選擇骨科作為試點(diǎn)科室：一方面，骨科高值耗材占比高（占科室成本35%），成本管控空間大；另一方面，骨科主任對改革支持度高，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)。試點(diǎn)期間，我們?yōu)楣强啤岸ㄖ啤绷恕笆中g(shù)成本控制”指標(biāo)（將進(jìn)口耗材使用占比從60%降至40%，國產(chǎn)耗材使用率提升至50%），并給予6個(gè)月的適應(yīng)期。試點(diǎn)3個(gè)月后，骨科耗材成本同比下降18%，患者次均費(fèi)用降低12%，醫(yī)生反饋“通過合理選擇耗材，既控制了成本，又未影響治療效果”。####（四）全面推廣：分批次實(shí)施，強(qiáng)化培訓(xùn)宣貫差異化設(shè)計(jì)：基于科室特性的“定制化”方案試點(diǎn)成功后，需制定分批次推廣計(jì)劃，并同步開展培訓(xùn)宣貫。我院按“臨床科室—醫(yī)技科室—行政后勤”的順序分三批推廣，每批推廣前組織“一對一”培訓(xùn)：向科室主任解讀考核指標(biāo)和激勵(lì)政策，向員工講解成本管控的意義和方法。例如，在推廣至內(nèi)科時(shí)，我們針對“慢性病管理”開展專題培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)“通過規(guī)范用藥減少住院次數(shù)，既降低患者負(fù)擔(dān)，又降低科室成本”，幫助內(nèi)科醫(yī)生建立“長期成本管控”思維。####（五）案例驗(yàn)證：以某三甲醫(yī)院為例的實(shí)效分析某三甲醫(yī)院通過上述路徑實(shí)施績效激勵(lì)改革，一年內(nèi)取得顯著成效：-成本端：醫(yī)院總成本同比下降9.2%，其中衛(wèi)生材料消耗下降15.3%，藥品成本下降8.7%，能源消耗下降12.5%；差異化設(shè)計(jì)：基于科室特性的“定制化”方案-質(zhì)量端：患者滿意度從82%提升至91%，抗菌藥物使用強(qiáng)度從40DDD降至32DDD，術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率從3.2%降至2.1%；-效率端：平均住院日從9.6天降至8.2天，床位使用率從85%提升至92%，設(shè)備閑置率下降18%。這些數(shù)據(jù)印證了：科學(xué)的績效激勵(lì)機(jī)制不僅能“節(jié)流”，更能通過提升質(zhì)量、效率實(shí)現(xiàn)“開源”，推動(dòng)醫(yī)院進(jìn)入“成本降低—質(zhì)量提升—效益增加”的良性循環(huán)。###五、挑戰(zhàn)與優(yōu)化：面向未來的績效激勵(lì)機(jī)制升級盡管績效激勵(lì)機(jī)制在成本管控中已取得顯著成效，但隨著醫(yī)療改革的深化和技術(shù)的進(jìn)步，仍面臨新的挑戰(zhàn)，需持續(xù)優(yōu)化升級。####（一）當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)1.DRG/DIP支付改革的沖擊：DRG/DIP付費(fèi)方式下，醫(yī)院收入與病種成本直接掛鉤，成本管控壓力劇增。但現(xiàn)有績效機(jī)制多側(cè)重科室成本，缺乏對病種成本的精細(xì)化考核，可能導(dǎo)致科室“挑肥揀瘦”（推諉高成本疑難患者）。2.人工智能等新技術(shù)的應(yīng)用：AI輔助診斷、智能耗材管理等新技術(shù)可降低人力成本、減少耗材浪費(fèi)，但現(xiàn)有績效指標(biāo)未涵蓋“技術(shù)應(yīng)用效益”，難以激勵(lì)科室主動(dòng)擁抱創(chuàng)新。3.員工職業(yè)倦怠與激勵(lì)疲勞：長期以成本指標(biāo)考核，可能導(dǎo)致員工過度關(guān)注“省錢”，忽視職業(yè)成長需求，出現(xiàn)“激勵(lì)疲勞”。####（二）未來優(yōu)化方向###五、挑戰(zhàn)與優(yōu)化：面向未來的績效激勵(lì)機(jī)制升級No.31.向“病種成本管控”深化：將DRG/DIP病組成本納入績效考核，建立“病種成本核算—績效評價(jià)—獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)”機(jī)制。例如，對CMI值（病例組合指數(shù)）高、成本控制好的病組給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)科室收治疑難重癥患者。2.增設(shè)“創(chuàng)新激勵(lì)”