醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動演講人醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動###五、聯(lián)動機制長效運行的保障措施員工層面：意識提升與行為自覺科室層面：自主管理與責(zé)任落實醫(yī)院層面：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與資源保障目錄醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動###一、引言：成本管控與績效考核聯(lián)動的時代必然性與戰(zhàn)略價值在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新時代背景下，隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）的全面推進、藥品耗材零差價政策的全面落地，醫(yī)院傳統(tǒng)的“規(guī)模擴張型”發(fā)展模式已難以為繼，“提質(zhì)增效、精細化管理”成為必然選擇。成本管控與績效考核作為醫(yī)院運營管理的兩大核心抓手，二者的協(xié)同聯(lián)動不再是簡單的管理工具疊加，而是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與效率的關(guān)鍵路徑。從實踐視角看，我曾深度參與多家三級醫(yī)院的運營管理改革，深刻體會到：若成本管控與績效考核脫節(jié)，極易陷入“控成本而損質(zhì)量”“重績效而輕效率”的困境——曾有醫(yī)院為降低成本大幅壓縮高值耗材使用，卻因未同步調(diào)整績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致科室控動力不足，甚至出現(xiàn)“該用的耗材不用、醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動該做的檢查不做”的醫(yī)療質(zhì)量隱患；亦有醫(yī)院績效考核過度側(cè)重收入指標(biāo)，與成本管控目標(biāo)背離，造成“高收入高消耗”的粗放運營模式。因此，構(gòu)建“目標(biāo)同向、指標(biāo)聯(lián)動、結(jié)果互認”的成本管控與績效考核聯(lián)動機制，已成為破解醫(yī)院發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)公益性與運營效率統(tǒng)一的核心命題。本文將從理論邏輯、現(xiàn)實痛點、實踐路徑及保障機制四個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動的體系化構(gòu)建。###二、理論基礎(chǔ)與現(xiàn)實意義：成本管控與績效考核聯(lián)動的邏輯根基####（一）成本管控的理論內(nèi)涵與醫(yī)院場景特殊性成本管控是企業(yè)管理的永恒主題，但在醫(yī)院場景中，其內(nèi)涵具有顯著特殊性：醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動1.全成本屬性突出：醫(yī)院成本涵蓋醫(yī)療業(yè)務(wù)成本（人力、耗材、藥品、折舊等）、管理費用、科教項目支出等，且成本中心（如臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤）邊界復(fù)雜，成本分攤難度大。2.質(zhì)量與成本的強關(guān)聯(lián)性：醫(yī)療服務(wù)的“生命健康”屬性決定了成本管控不能以犧牲質(zhì)量為代價，需在“合理成本”與“最優(yōu)質(zhì)量”間尋求平衡。3.政策驅(qū)動性顯著：DRG/DIP支付方式改革將“成本”與“收入”直接掛鉤，倒逼醫(yī)院從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本-效益驅(qū)動”，成本管控從“可選動作”變?yōu)椤氨剡x動作醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動”。####（二）績效考核的核心邏輯與醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向醫(yī)院績效考核的本質(zhì)是通過目標(biāo)引導(dǎo)、過程監(jiān)控與結(jié)果評價，激勵組織與個體行為向醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦。與普通企業(yè)不同，醫(yī)院績效考核需兼顧“公益性”與“運營效率”：-公益性維度：需考核醫(yī)療質(zhì)量（如治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率）、患者體驗（如滿意度、投訴率）、社會效益（如分級診療貢獻、公共衛(wèi)生任務(wù)完成度）等指標(biāo)；-運營效率維度：需關(guān)注資源利用效率（如床位周轉(zhuǎn)率、設(shè)備使用率）、成本控制效果（如百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、次均住院成本）等指標(biāo)。####（三）聯(lián)動的理論邏輯：從“獨立管理”到“協(xié)同增效”成本管控與績效考核的聯(lián)動，本質(zhì)是“約束機制”與“激勵機制”的有機結(jié)合，其理論邏輯可概括為“目標(biāo)-指標(biāo)-行為-結(jié)果”的閉環(huán)傳導(dǎo)：醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動1.目標(biāo)一致性：醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)（如“打造區(qū)域醫(yī)療中心”“實現(xiàn)CMI值提升1.0”）需同時分解為成本管控目標(biāo)（如“次均DRG成本下降5%”）與績效考核目標(biāo)（如“DRG組數(shù)增加10%”），確保二者方向統(tǒng)一；2.指標(biāo)互認性：成本管控指標(biāo)（如科室可控成本率）需嵌入績效考核體系，作為績效核算的扣減項；績效指標(biāo)（如手術(shù)量增長率）需以成本控制為前提（如“高成本手術(shù)需同步滿足成本效益閾值”），避免“為績效而績效”的短視行為；3.結(jié)果互饋性：績效考核結(jié)果（如科室績效等級）應(yīng)與成本管控成效掛鉤（如成本達標(biāo)的科室可獲額外績效獎勵），同時成本分析結(jié)果（如某耗材成本異常）需反饋至績效指標(biāo)優(yōu)醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動化，形成“考核-反饋-改進”的動態(tài)循環(huán)。####（四）現(xiàn)實意義：破解醫(yī)院發(fā)展“三重矛盾”當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展面臨“公益性與效率性、質(zhì)量與成本、短期效益與長期發(fā)展”的三重矛盾，成本管控與績效考核聯(lián)動是破解矛盾的關(guān)鍵：-對公益性與效率性的平衡：通過將患者滿意度、費用控制等公益性指標(biāo)納入績效考核，同時以成本管控倒逼資源優(yōu)化，避免“趨利行為”；-對質(zhì)量與成本的協(xié)同：將醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（如三四級手術(shù)占比）與成本效益指標(biāo)（如高值耗材使用合理性）聯(lián)動考核，杜絕“降本降質(zhì)”或“增質(zhì)不增效”；-對短期與長期的引導(dǎo)：通過績效考核向科研創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等長期性指標(biāo)傾斜，同時以全成本核算避免“短期消耗”，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動###三、當(dāng)前醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動的痛點與挑戰(zhàn)盡管聯(lián)動的重要性已成為行業(yè)共識，但在實踐中，多數(shù)醫(yī)院仍面臨“理念不統(tǒng)一、指標(biāo)碎片化、數(shù)據(jù)孤島化、考核形式化”等突出問題，制約了聯(lián)動效能的發(fā)揮。####（一）戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：“兩張皮”現(xiàn)象普遍醫(yī)院層面常將“成本管控”與“績效考核”分屬不同部門（財務(wù)部門與人力資源部門）管理，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)分解時出現(xiàn)“各說各話”：-成本管控目標(biāo)“自上而下”脫離實際：部分醫(yī)院為完成上級要求的成本下降指標(biāo)，簡單按比例向科室分攤成本任務(wù)，未考慮科室業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)差異（如重癥科室與普通科室的成本構(gòu)成天然不同），引發(fā)科室抵觸情緒；醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動-績效考核目標(biāo)“自下而上”偏離戰(zhàn)略：科室為追求績效最大化，傾向于開展“高收益、高成本”項目（如過度使用高值耗材、增加檢查頻次），與醫(yī)院“控費提質(zhì)”的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。####（二）指標(biāo)體系碎片化：“重形式、輕關(guān)聯(lián)”當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院的成本管控與績效考核指標(biāo)體系存在“三多三少”問題：1.獨立指標(biāo)多，聯(lián)動指標(biāo)少：成本指標(biāo)多關(guān)注“總成本下降率”“百元耗材支出”等絕對值或單一比率指標(biāo)，績效指標(biāo)多關(guān)注“業(yè)務(wù)收入增長率”“手術(shù)量”等規(guī)模指標(biāo)，二者缺乏交叉驗證（如“業(yè)務(wù)收入增長是否伴隨成本同步增長”）；2.財務(wù)指標(biāo)多，非財務(wù)指標(biāo)少：過度側(cè)重可量化的財務(wù)指標(biāo)，忽視醫(yī)療質(zhì)量（如術(shù)后并發(fā)癥率）、患者體驗（如住院日縮短帶來的滿意度提升）等非財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致“科室績效提升但患者投訴反增”的怪象；醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動3.結(jié)果指標(biāo)多，過程指標(biāo)少：考核多關(guān)注“成本是否達標(biāo)”“績效是否完成”，但對“成本如何發(fā)生”“績效如何達成”的過程指標(biāo)（如耗材采購流程效率、手術(shù)排班合理性）缺乏監(jiān)控，難以追溯問題根源。####（三）數(shù)據(jù)孤島化：“信息不對稱”制約聯(lián)動效能成本管控與績效考核的數(shù)據(jù)分散在不同系統(tǒng)，導(dǎo)致“數(shù)出多門、標(biāo)準不一”：-成本數(shù)據(jù)分散：人力成本來自HR系統(tǒng)，耗材成本來自SPD系統(tǒng)，設(shè)備折舊來自資產(chǎn)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)接口不互通，需人工匯總，易出現(xiàn)“數(shù)據(jù)延遲、口徑不一”問題；-績效數(shù)據(jù)滯后：績效考核依賴財務(wù)部門提供的成本數(shù)據(jù)，而成本核算周期長（通常每月1次），導(dǎo)致績效反饋滯后（如科室當(dāng)月成本異常，次月績效才體現(xiàn)），錯失改進時機；醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動-數(shù)據(jù)質(zhì)量不高：部分醫(yī)院存在“科室成本分攤隨意性大”“醫(yī)療項目成本歸集不準確”等問題，導(dǎo)致基于錯誤數(shù)據(jù)的考核結(jié)果失真，影響科室積極性。####（四）考核主體單一化：“重部門、輕協(xié)同”傳統(tǒng)考核多由財務(wù)或人力資源部門“單打獨斗”，臨床科室、患者、醫(yī)保方等利益相關(guān)方參與度低：-科室參與度不足：指標(biāo)制定未充分征求臨床科室意見，導(dǎo)致指標(biāo)“不接地氣”（如要求門診科室控制藥品成本，但部分病種藥品占比本身較低）；-患者體驗缺位：績效考核未納入患者滿意度、投訴處理效率等直接反映服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，導(dǎo)致“科室績效好但患者口碑差”；醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動-醫(yī)保方協(xié)同缺失：未將醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)（如DRG支付標(biāo)準、超支分擔(dān)規(guī)則）納入考核體系，導(dǎo)致科室對醫(yī)保政策理解不深，容易出現(xiàn)“超支扣款”風(fēng)險。####（五）結(jié)果應(yīng)用形式化：“重考核、輕改進”考核結(jié)果與獎懲、晉升等激勵措施掛鉤不緊密，導(dǎo)致“考與不考一個樣”：-獎懲力度不足：部分醫(yī)院對成本達標(biāo)的科室僅給予少量獎金獎勵，對超標(biāo)的科室扣減金額有限，難以形成有效激勵；-改進機制缺失：考核后未組織科室進行“成本-績效”分析會，未針對問題制定改進措施，導(dǎo)致“年年考核、年年重復(fù)犯錯”；-與職業(yè)發(fā)展脫節(jié)：考核結(jié)果未作為科室評優(yōu)、個人晉升的重要依據(jù)，導(dǎo)致醫(yī)護人員對成本管控與績效考核的重視度不足。醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動###四、構(gòu)建醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動機制的核心路徑與實踐策略破解上述痛點，需從“頂層設(shè)計、指標(biāo)重構(gòu)、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)賦能、主體協(xié)同”五個維度出發(fā)，構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)-指標(biāo)聯(lián)動-流程閉環(huán)-數(shù)據(jù)驅(qū)動-全員參與”的聯(lián)動機制。####（一）頂層設(shè)計：以戰(zhàn)略目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，構(gòu)建“三位一體”聯(lián)動框架聯(lián)動機制的首要任務(wù)是打破部門壁壘，將成本管控與績效考核統(tǒng)一到醫(yī)院戰(zhàn)略框架下：1.成立聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長任組長，分管財務(wù)、醫(yī)療、人力資源的副院長任副組長，成員包括財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、人事、信息等部門負責(zé)人及臨床科室主任，定期召開聯(lián)席會議，統(tǒng)籌解決聯(lián)動中的重大問題（如指標(biāo)設(shè)定爭議、數(shù)據(jù)共享障礙）；醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動2.制定戰(zhàn)略地圖：通過“平衡計分卡”工具，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)（如“3年內(nèi)成為區(qū)域DRG示范醫(yī)院”）分解為財務(wù)維度（如“業(yè)務(wù)收支結(jié)余率提升5%”）、客戶維度（如“患者滿意度達到95%”）、內(nèi)部流程維度（如“平均住院日降至7天”）、學(xué)習(xí)與成長維度（如“培養(yǎng)10名DRG管理師”），并明確每個維度的成本管控與績效考核指標(biāo)；3.簽訂責(zé)任書：醫(yī)院與各科室簽訂“成本管控與績效考核責(zé)任書”，明確科室成本控制目標(biāo)（如“科室可控成本率≤85%”）、績效目標(biāo)（如“DRG組數(shù)增加8%”）及獎懲措施，將戰(zhàn)略壓力傳導(dǎo)至每個科室。####（二）指標(biāo)體系重構(gòu)：建立“四維聯(lián)動”指標(biāo)庫，實現(xiàn)“成本-績效-質(zhì)量-效率”統(tǒng)一醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動指標(biāo)是聯(lián)動的“語言”，需打破傳統(tǒng)“財務(wù)-非財務(wù)”“成本-績效”的割裂，構(gòu)建“目標(biāo)層-維度層-指標(biāo)層”三級指標(biāo)體系：|目標(biāo)層|維度層|指標(biāo)層（示例）|聯(lián)動邏輯||------------------|------------------|----------------------------------------------------------------------------------|-----------------------------------------------------------------------------||戰(zhàn)略目標(biāo)達成|成本管控|科室可控成本率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、次均DRG成本、高值耗材占比|成本指標(biāo)作為績效核算的“否決項”（如成本超標(biāo)10%，績效扣減5%）|醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動||績效激勵|業(yè)務(wù)收支結(jié)余、DRG權(quán)重/CMI值、手術(shù)量增長率、床位周轉(zhuǎn)率|績效指標(biāo)需以成本控制為前提（如手術(shù)量增長需同步滿足“次均成本不升”條件）|||醫(yī)療質(zhì)量|術(shù)后并發(fā)癥率、三四級手術(shù)占比、治愈好轉(zhuǎn)率、處方合格率|質(zhì)量指標(biāo)不達標(biāo)，成本與績效指標(biāo)均按比例扣減（如并發(fā)癥率超標(biāo)1%，績效扣減3%）|||患者體驗|患者滿意度、平均住院日、投訴處理及時率、門診預(yù)約率|體驗指標(biāo)提升可給予成本與績效雙重獎勵（如滿意度每提升1%，成本節(jié)約部分50%獎勵科室）|關(guān)鍵實踐點：醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動-差異化指標(biāo)設(shè)定：根據(jù)科室屬性（如臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤）設(shè)定差異化指標(biāo)。例如：臨床科室側(cè)重“DRG成本控制”“三四級手術(shù)占比”，醫(yī)技科室側(cè)重“設(shè)備使用率”“檢查項目成本效益比”，行政后勤側(cè)重“管理費用控制”“辦公耗材節(jié)約率”；-動態(tài)指標(biāo)調(diào)整：每季度根據(jù)醫(yī)保政策變化（如DRG支付標(biāo)準調(diào)整）、醫(yī)院發(fā)展階段（如新科室開設(shè)）及科室業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化，對指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值進行動態(tài)調(diào)整，確保指標(biāo)的合理性與前瞻性。####（三）流程優(yōu)化：以作業(yè)成本法（ABC）為工具，打通“成本-績效”全流程閉環(huán)傳統(tǒng)成本核算“按科室分攤”難以精準反映醫(yī)療服務(wù)項目的實際成本，需引入作業(yè)成本法（ABC），將成本分攤至具體醫(yī)療服務(wù)“作業(yè)”，再與績效流程聯(lián)動：醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動1.作業(yè)成本核算：-識別作業(yè)中心：按醫(yī)療服務(wù)流程劃分“門診診察”“入院檢查”“手術(shù)治療”“術(shù)后護理”等作業(yè)中心；-歸集資源成本：將人力、耗材、設(shè)備等資源成本按資源動因（如工時、工作量）歸集至各作業(yè)中心；-分配作業(yè)成本：將作業(yè)中心成本按作業(yè)動因（如診次、床日、手術(shù)臺次）分配至具體醫(yī)療服務(wù)項目（如“闌尾炎手術(shù)”成本=門診診察成本+檢查成本+手術(shù)成本+護理成本）。醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動2.績效流程聯(lián)動：-目標(biāo)設(shè)定：基于作業(yè)成本數(shù)據(jù)，為各醫(yī)療服務(wù)項目設(shè)定“標(biāo)準成本”（如“闌尾炎手術(shù)標(biāo)準成本=3000元”），并納入科室績效考核目標(biāo)；-過程監(jiān)控：通過HIS系統(tǒng)實時抓取項目實際成本，與標(biāo)準成本對比，當(dāng)成本偏離度超過±5%時，自動預(yù)警并推送至科室主任及醫(yī)護人員，提示分析原因（如耗材使用異常、手術(shù)時間延長）；-結(jié)果應(yīng)用：將項目成本控制情況與科室績效掛鉤（如“實際成本低于標(biāo)準成本的10%，按節(jié)約額的20%獎勵科室；高于標(biāo)準成本的10%，按超支額的30%扣減績效”）。案例分享：某三甲醫(yī)院通過ABC法核算“冠狀動脈介入治療”手術(shù)成本，發(fā)現(xiàn)支架成本占手術(shù)總成本的60%，通過將“支架使用合理性”（如國產(chǎn)支架使用率）納入績效考核，并與醫(yī)保支付標(biāo)準聯(lián)動，半年內(nèi)該手術(shù)成本下降12%，同時醫(yī)保結(jié)余增加15%。醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動####（四）數(shù)據(jù)賦能：建設(shè)一體化運營管理平臺，實現(xiàn)“數(shù)出一門、聯(lián)動分析”數(shù)據(jù)是聯(lián)動的“血液”，需打破信息孤島，構(gòu)建覆蓋“業(yè)務(wù)-財務(wù)-績效”的一體化數(shù)據(jù)平臺：1.數(shù)據(jù)標(biāo)準統(tǒng)一：制定《醫(yī)院成本數(shù)據(jù)元標(biāo)準》《績效考核數(shù)據(jù)采集規(guī)范》，明確數(shù)據(jù)口徑（如“可控成本”定義）、采集頻率（如成本數(shù)據(jù)按日采集）、責(zé)任部門（如耗材數(shù)據(jù)由SPD系統(tǒng)負責(zé)），確保數(shù)據(jù)“同源、同步、同口徑”；2.系統(tǒng)集成對接：通過HL7、FHIR等標(biāo)準接口，打通HIS（醫(yī)療業(yè)務(wù)）、LIS（檢驗）、PACS（影像）、SPD（耗材管理）、HR（人力）、財務(wù)（成本核算）等系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取與實時共享；醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動-科室維度：實時展示科室成本構(gòu)成（人力、耗材、折舊占比）、成本趨勢（月度/季度對比）、績效得分（成本管控、醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗分項得分）；-人員維度：將成本管控成效與個人績效掛鉤（如“醫(yī)生組負責(zé)的手術(shù)成本控制情況”），實現(xiàn)“人人有指標(biāo)、個個有責(zé)任”。聯(lián)動機制需調(diào)動醫(yī)院、科室、員工三個主體的積極性，形成“醫(yī)院引導(dǎo)、科室落實、員工執(zhí)行”的協(xié)同體系：3.智能分析工具：引入BI（商業(yè)智能）工具，構(gòu)建“成本-績效”動態(tài)分析看板：-項目維度：分析各醫(yī)療服務(wù)項目的成本效益比（如“某手術(shù)的CMI值與成本偏離度”），為績效指標(biāo)優(yōu)化提供依據(jù)；####（五）主體協(xié)同：從“單部門考核”到“全員參與”，構(gòu)建“三級聯(lián)考”機制醫(yī)院層面：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與資源保障A-聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)制定聯(lián)動規(guī)則，協(xié)調(diào)解決跨部門問題（如信息部門需優(yōu)先保障數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)）；B-設(shè)立“成本管控專項獎勵基金”，對成本管控成效突出的科室和個人給予額外獎勵；C-定期組織“成本管控與績效考核”培訓(xùn)，邀請醫(yī)保專家、行業(yè)標(biāo)桿分享經(jīng)驗，提升全員管理能力。科室層面：自主管理與責(zé)任落實-每月召開“成本-績效”分析會，對照指標(biāo)查找差距（如“本月耗材成本超標(biāo)，原因在于A醫(yī)生使用了進口耗材，需加強合理使用培訓(xùn)”），制定改進措施；-科室成立“成本管控小組”，由科主任任組長、護士長任副組長、高年資醫(yī)師任成員，負責(zé)本科室成本日常監(jiān)控與績效分析；-將科室成本管控目標(biāo)分解至醫(yī)療組、個人，與個人績效、評優(yōu)評先直接掛鉤（如“個人負責(zé)的患者次均成本控制達標(biāo)，當(dāng)月績效上浮10%”）。010203員工層面：意識提升與行為自覺03-將成本管控與績效考核表現(xiàn)納入醫(yī)護人員年度考核，作為職稱晉升、崗位聘任的重要參考。02-開展“金點子”活動，鼓勵員工提出成本改進建議（如“優(yōu)化手術(shù)流程縮短30分鐘，可降低人力成本10%”），對采納的建議給予物質(zhì)與精神獎勵；01-通過“科室成本日清”“個人成本臺賬”等方式，讓醫(yī)護人員實時了解自身行為對成本的影響（如“一次性耗材使用減少1元，科室成本節(jié)約0.5元”）；###五、聯(lián)動機制長效運行的保障措施####（一）制度保障：完善“規(guī)則-流程-監(jiān)督”制度體系制定《醫(yī)院成本管控與績效考核聯(lián)動管理辦法》，明確聯(lián)動機制的運行規(guī)則、各部門職責(zé)、指標(biāo)設(shè)定流程、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準及結(jié)果應(yīng)用規(guī)范；建立“考核-反饋-改進”的PDCA循環(huán)制度，要求科室每季度提交《成本績效改進報告》，醫(yī)院定期對改進效果進行評估。####（二）文化保障：培育“全員成本意識、價值醫(yī)療”文化通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號、晨會等方式，宣傳成本管控與績效考核聯(lián)動的意義；開展“成本管控先鋒科室”“節(jié)約標(biāo)兵”評選活動，樹立先進典型；將“價值醫(yī)療”理念融入醫(yī)院文化建設(shè)，引導(dǎo)醫(yī)護人員樹立“合理檢查、合理用藥、合理治療”的職業(yè)自覺。####（三）監(jiān)督保障：構(gòu)建“內(nèi)部審計-外部監(jiān)督-患者評價”多維監(jiān)督體系###五、聯(lián)動機制長效運行的保障措施-內(nèi)部審計：審計部門每半年對成本管控與績效考核聯(lián)動情況進行專項審計，重點關(guān)注數(shù)據(jù)真實性、指標(biāo)合理性、結(jié)果公平性；-外部監(jiān)督：主動接受醫(yī)保部門、衛(wèi)健委的監(jiān)督，將聯(lián)動機制運行情況納入醫(yī)院