醫(yī)院成本管控標(biāo)準(zhǔn)化手冊編制實(shí)踐演講人01#醫(yī)院成本管控標(biāo)準(zhǔn)化手冊編制實(shí)踐02##一、編制背景與核心價(jià)值：為何需要標(biāo)準(zhǔn)化手冊？03##二、編制原則與框架設(shè)計(jì)：手冊的“頂層邏輯”04|層級(jí)|模塊名稱|核心內(nèi)容|05|第六層級(jí)|附則|解釋權(quán)、生效日期、修訂流程|06##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟07##四、實(shí)施保障與持續(xù)優(yōu)化：讓手冊“用得好”的關(guān)鍵08##五、總結(jié)與展望：標(biāo)準(zhǔn)化是成本管控的“必由之路”目錄#醫(yī)院成本管控標(biāo)準(zhǔn)化手冊編制實(shí)踐在參與醫(yī)院精細(xì)化管理的十余年實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到：成本管控是現(xiàn)代醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“生命線”，而標(biāo)準(zhǔn)化手冊則是這條生命線的“導(dǎo)航系統(tǒng)”。隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推開、公立醫(yī)院績效考核的持續(xù)深化，醫(yī)院從“收入增長型”向“成本效益型”轉(zhuǎn)型的壓力日益凸顯。然而，許多醫(yī)院仍面臨成本數(shù)據(jù)口徑不一、管控責(zé)任模糊、業(yè)務(wù)流程脫節(jié)等困境——我曾協(xié)助某三甲醫(yī)院進(jìn)行成本分析，發(fā)現(xiàn)僅因“高值耗材申領(lǐng)流程不標(biāo)準(zhǔn)”，一年就造成300余萬元的資源浪費(fèi)。這一案例讓我意識(shí)到：編制一套科學(xué)、系統(tǒng)、可操作的醫(yī)院成本管控標(biāo)準(zhǔn)化手冊，不僅是政策落地的必然要求，更是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、提升核心競爭力的關(guān)鍵抓手。本文將結(jié)合親身實(shí)踐，從編制背景、框架設(shè)計(jì)、核心模塊、實(shí)施保障到持續(xù)優(yōu)化，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控標(biāo)準(zhǔn)化手冊的編制全流程。##一、編制背景與核心價(jià)值：為何需要標(biāo)準(zhǔn)化手冊？###（一）政策驅(qū)動(dòng)：從“粗放管理”到“精準(zhǔn)控費(fèi)”的必然要求近年來，國家密集出臺(tái)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》《關(guān)于推廣三明醫(yī)改經(jīng)驗(yàn)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的若干措施》等政策，明確要求公立醫(yī)院“強(qiáng)化成本管控，提高資源配置效率”。特別是DRG/DIP支付方式改革，將“按病種付費(fèi)”與“成本管控”深度綁定，醫(yī)院若缺乏標(biāo)準(zhǔn)化成本管控體系，極易出現(xiàn)“虧損病種增多、醫(yī)保結(jié)余不足”的被動(dòng)局面。例如，某省級(jí)醫(yī)院在DRG試點(diǎn)初期，因未建立病種成本標(biāo)準(zhǔn)，部分高倍率病例成本超標(biāo)率達(dá)40%，直接導(dǎo)致醫(yī)保結(jié)算虧損超千萬元。這警示我們：標(biāo)準(zhǔn)化是成本管控從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的基礎(chǔ)前提。###（二）現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)：傳統(tǒng)成本管控的“四大短板”##一、編制背景與核心價(jià)值：為何需要標(biāo)準(zhǔn)化手冊？1.數(shù)據(jù)孤島化：財(cái)務(wù)、HIS、LIS、SPD等系統(tǒng)數(shù)據(jù)未互聯(lián)互通，成本數(shù)據(jù)采集依賴人工填報(bào)，存在“口徑不一、重復(fù)統(tǒng)計(jì)、準(zhǔn)確性低”等問題。我曾調(diào)研過一家二級(jí)醫(yī)院，其物資系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一，導(dǎo)致科室衛(wèi)生材料成本核算偏差率達(dá)15%，嚴(yán)重影響管控決策。123.責(zé)任模糊化：成本管控責(zé)任未落實(shí)到科室、個(gè)人，形成“人人有責(zé)、人人無責(zé)”的困境。某醫(yī)院曾因“水電成本分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)不明確”，導(dǎo)致臨床科室與后勤部門互相推諉，節(jié)能降耗措施長期難以落地。32.流程碎片化：成本管控未嵌入業(yè)務(wù)全流程，采購、庫存、臨床診療等環(huán)節(jié)存在“重支出、輕效益”傾向。例如，某醫(yī)院手術(shù)室耗材管理缺乏“術(shù)前評(píng)估-術(shù)中監(jiān)控-術(shù)后分析”標(biāo)準(zhǔn)流程，出現(xiàn)“領(lǐng)用超量、積壓浪費(fèi)”等現(xiàn)象，年損耗率高達(dá)8%。##一、編制背景與核心價(jià)值：為何需要標(biāo)準(zhǔn)化手冊？

4.管控表面化：成本分析停留在“總成本、科室成本”等宏觀層面，未深入病種、項(xiàng)目、診療路徑等微觀環(huán)節(jié)，無法精準(zhǔn)定位成本優(yōu)化點(diǎn)。一套科學(xué)的成本管控標(biāo)準(zhǔn)化手冊，能夠?qū)崿F(xiàn)“三個(gè)賦能”：-流程賦能：將成本管控嵌入業(yè)務(wù)全流程，實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)算、事中控制、事后分析”的閉環(huán)管理；-人員賦能：明確各層級(jí)、各崗位的成本管控職責(zé)，形成“全員參與、全程管控”的文化氛圍。-數(shù)據(jù)賦能：統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集口徑與核算方法，確保成本數(shù)據(jù)“真實(shí)、準(zhǔn)確、可比”，為決策提供可靠依據(jù)；###（三）核心價(jià)值：標(biāo)準(zhǔn)化手冊的“三維賦能”##二、編制原則與框架設(shè)計(jì)：手冊的“頂層邏輯”###（一）編制原則：五大原則奠定科學(xué)基礎(chǔ)1.政策合規(guī)性原則：嚴(yán)格遵循《政府會(huì)計(jì)制度》《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》等政策要求，確保手冊內(nèi)容與國家監(jiān)管要求同頻共振。2.臨床導(dǎo)向性原則：以臨床需求為核心，避免“為控費(fèi)而控費(fèi)”，將成本管控與醫(yī)療質(zhì)量、患者安全有機(jī)結(jié)合。例如，在病種成本管控中，需優(yōu)先保障核心醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)，不得因降低成本而減少必要檢查或治療。3.可操作性原則：內(nèi)容設(shè)計(jì)“接地氣”，避免過度理論化。例如，流程標(biāo)準(zhǔn)需明確“誰來做、做什么、怎么做、何時(shí)做”，考核指標(biāo)需量化、可考核，如“科室百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗≤XX元”。##二、編制原則與框架設(shè)計(jì)：手冊的“頂層邏輯”在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容4.動(dòng)態(tài)迭代性原則：預(yù)留政策調(diào)整接口，建立“年度評(píng)估-定期修訂”機(jī)制，確保手冊適應(yīng)支付方式改革、醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展等外部環(huán)境變化。###（二）框架設(shè)計(jì)：“總-分-總”結(jié)構(gòu)構(gòu)建完整體系手冊采用“1+X”框架：“1”指《總則》，明確手冊定位、編制依據(jù)、適用范圍；“X”指若干《分冊》，覆蓋成本管控全要素。具體框架如下：5.系統(tǒng)協(xié)同性原則：與醫(yī)院現(xiàn)有HIS、HRP、SPD等信息系統(tǒng)深度對(duì)接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取、流程線上流轉(zhuǎn)，減少人工干預(yù)。|層級(jí)|模塊名稱|核心內(nèi)容||----------|----------------------|------------------------------------------------------------------------------||第一層級(jí)|總則|手冊編制目的、適用范圍（全院科室、部門）、術(shù)語定義（如“直接成本”“成本動(dòng)因”）||第二層級(jí)|成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化分冊|數(shù)據(jù)采集規(guī)范（范圍、頻率、責(zé)任人）、成本核算方法（科室、病種、項(xiàng)目成本核算）||第三層級(jí)|業(yè)務(wù)流程成本管控分冊|采購流程、庫存管理、臨床診療路徑、后勤運(yùn)維等環(huán)節(jié)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)||層級(jí)|模塊名稱|核心內(nèi)容||第四層級(jí)|成本責(zé)任體系分冊|成本管控責(zé)任主體（院級(jí)、科室、個(gè)人）、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、激勵(lì)約束機(jī)制||第五層級(jí)|信息化支撐分冊|成本信息系統(tǒng)功能模塊、數(shù)據(jù)對(duì)接標(biāo)準(zhǔn)、操作手冊|##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟###（一）成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化分冊：讓數(shù)據(jù)“說話”的前提####1.數(shù)據(jù)采集規(guī)范：“四統(tǒng)一”破解數(shù)據(jù)孤島-統(tǒng)一采集范圍：明確成本數(shù)據(jù)涵蓋“直接成本”（人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料、藥品等）與“間接成本”（固定資產(chǎn)折舊、管理費(fèi)用等），其中間接成本需按“受益原則”分?jǐn)傊量剖?、病種。-統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑：定義核心指標(biāo)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，如“衛(wèi)生材料消耗=領(lǐng)用量-退庫量-庫存結(jié)轉(zhuǎn)量”，避免“以領(lǐng)代耗”導(dǎo)致的成本虛增。-統(tǒng)一采集頻率：區(qū)分“實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)”（如高值耗材掃碼出入庫）、“日數(shù)據(jù)”（門診人次、住院人次）、“月數(shù)據(jù)”（科室成本、病種成本），確保數(shù)據(jù)時(shí)效性。##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-統(tǒng)一責(zé)任人：明確各數(shù)據(jù)采集崗位的職責(zé)，如護(hù)士長負(fù)責(zé)科室衛(wèi)生材料消耗數(shù)據(jù)核對(duì)、信息科負(fù)責(zé)HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)接，確?！皵?shù)據(jù)可追溯”。實(shí)踐案例：某醫(yī)院通過統(tǒng)一“高值耗材編碼”（將原12套編碼整合為1套標(biāo)準(zhǔn)編碼），實(shí)現(xiàn)SPD系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動(dòng)同步，耗材數(shù)據(jù)采集時(shí)間從原來的3天縮短至2小時(shí)，準(zhǔn)確率提升至99.8%。####2.成本核算方法標(biāo)準(zhǔn)化：“三層核算”精準(zhǔn)反映成本結(jié)構(gòu)-第一層：科室級(jí)成本核算：采用“直接歸集+分?jǐn)偂狈?，將人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料等直接成本計(jì)入科室，間接成本按“人員比例、收入占比、面積占比”等動(dòng)因分?jǐn)?。例如，行政后勤管理費(fèi)用按“各科室人員數(shù)占比”分?jǐn)傊僚R床、醫(yī)技科室。##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-第二層：病種級(jí)成本核算：基于DRG/DIP病組，采用“成本歸集-分?jǐn)?還原”法，將科室成本分?jǐn)傊敛》N。其中，直接醫(yī)療成本（如藥品、耗材）按實(shí)際消耗歸集，間接成本（如設(shè)備折舊）按“操作時(shí)間、收入占比”分?jǐn)偂?第三層：項(xiàng)目級(jí)成本核算：針對(duì)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目（如手術(shù)、檢查），采用“資源消耗模型”核算成本，明確“人力、設(shè)備、耗材、管理”四類資源消耗標(biāo)準(zhǔn)，為價(jià)格調(diào)整、醫(yī)保談判提供依據(jù)。關(guān)鍵點(diǎn)：需建立“成本動(dòng)因庫”，例如CT設(shè)備的間接成本分?jǐn)倓?dòng)因可設(shè)定為“掃描層數(shù)、掃描時(shí)間”，確保分?jǐn)偤侠硇浴?###3.數(shù)據(jù)質(zhì)量控制機(jī)制：“三級(jí)審核”確保數(shù)據(jù)可信-一級(jí)審核（科室級(jí)）：科室成本管理員每日核對(duì)數(shù)據(jù)，簽字確認(rèn)后提交財(cái)務(wù)科；##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟1-二級(jí)審核（財(cái)務(wù)科）：成本核算組每月對(duì)科室數(shù)據(jù)進(jìn)行交叉驗(yàn)證，重點(diǎn)核查“異常波動(dòng)”（如某科室衛(wèi)生材料成本突增30%）；2-三級(jí)審核（院級(jí)）：成立由院長、財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科組成的成本管控委員會(huì)，每季度審核成本核算結(jié)果，對(duì)重大異常啟動(dòng)專項(xiàng)調(diào)查。3###（二）業(yè)務(wù)流程成本管控分冊：讓成本“可控”的關(guān)鍵6-招標(biāo)采購權(quán)：采購辦組織“公開招標(biāo)、競爭性談判、單一來源采購”，明確“價(jià)格上限、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交付周期”；5-需求提報(bào)權(quán)：臨床科室根據(jù)“臨床路徑+庫存預(yù)警”提交采購申請(qǐng)，避免“盲目采購”；4####1.采購流程成本管控：“三權(quán)分立”降低采購成本##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-驗(yàn)收使用權(quán)：物資科聯(lián)合臨床科室對(duì)到貨物資進(jìn)行“數(shù)量+質(zhì)量”驗(yàn)收，不符合要求的堅(jiān)決拒收。創(chuàng)新實(shí)踐：某醫(yī)院推行“SPD供應(yīng)鏈管理模式”，通過“供應(yīng)商直供、院內(nèi)零庫存”，將高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天降至7天，年節(jié)約資金約500萬元。####2.庫存管理成本管控：“ABC分類法”優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)-A類物資（高值、高頻）：如心臟支架、人工關(guān)節(jié)，采用“實(shí)時(shí)監(jiān)控、定量采購”，庫存周轉(zhuǎn)率≥12次/年；-B類物資（中值、中頻）：如普通耗材、藥品，采用“定期盤點(diǎn)、安全庫存管理”，庫存周轉(zhuǎn)率≥8次/年；##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-C類物資（低值、低頻）：如辦公用品、清潔用品，采用“集中采購、按需申領(lǐng)”，庫存周轉(zhuǎn)率≥4次/年。管控紅線：嚴(yán)禁“超量采購、積壓浪費(fèi)”，對(duì)科室?guī)齑娣e壓實(shí)行“季度通報(bào)、年度考核”，與科室績效掛鉤。####3.臨床診療路徑成本管控：“路徑化”實(shí)現(xiàn)“同病同控同價(jià)”-路徑制定：以病種（如“急性心肌梗死”“腦梗死”）為單位，組織臨床、護(hù)理、藥劑、財(cái)務(wù)等多學(xué)科團(tuán)隊(duì)，制定“標(biāo)準(zhǔn)化診療路徑”，明確“檢查項(xiàng)目、用藥范圍、耗材使用、住院天數(shù)”等標(biāo)準(zhǔn)；-路徑執(zhí)行：醫(yī)生在HIS系統(tǒng)中按路徑開具醫(yī)囑，系統(tǒng)自動(dòng)提示“超范圍用藥/耗材”，需填寫《特殊申請(qǐng)單》并經(jīng)科室主任審批；##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-路徑分析：每月對(duì)比“實(shí)際路徑”與“標(biāo)準(zhǔn)路徑”的成本差異，分析原因并優(yōu)化路徑。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”路徑，將平均住院天數(shù)從5天縮短至3天，人均住院成本降低15%。####4.后勤運(yùn)維成本管控：“精細(xì)化”降低隱性成本-能源管理：安裝“智能電表、水表”，實(shí)時(shí)監(jiān)控科室能耗數(shù)據(jù)，對(duì)“能耗異?！笨剖疫M(jìn)行預(yù)警；推行“空調(diào)溫度標(biāo)準(zhǔn)”（夏季≥26℃，冬季≤20℃），實(shí)行“能耗指標(biāo)與科室績效掛鉤”；-設(shè)備管理：建立“設(shè)備全生命周期檔案”，明確“采購成本、維修成本、使用效率”等指標(biāo)，對(duì)“使用率低、維修率高”的設(shè)備實(shí)行“共享調(diào)配或報(bào)廢處置”；##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-維修管理：推行“報(bào)修響應(yīng)時(shí)限”（30分鐘內(nèi)響應(yīng)、4小時(shí)內(nèi)解決），減少“停機(jī)損失”；對(duì)“重復(fù)維修”的設(shè)備進(jìn)行原因分析，追究供應(yīng)商責(zé)任。###（三）成本責(zé)任體系分冊：讓成本“有人管”的保障####1.責(zé)任主體劃分：“三級(jí)責(zé)任體系”壓實(shí)管控責(zé)任-院級(jí)責(zé)任：院長為成本管控第一責(zé)任人，分管副院長負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；成本管控委員會(huì)負(fù)責(zé)制定年度成本目標(biāo)、審批重大成本支出、考核管控成效；-科室責(zé)任：科室主任為本科室成本管控第一責(zé)任人，護(hù)士長、科室成本管理員協(xié)助落實(shí)；科室需制定“年度成本預(yù)算”，分解至月份、個(gè)人；-個(gè)人責(zé)任：醫(yī)務(wù)人員需樹立“成本意識(shí)”，合理使用耗材、控制檢查頻次，避免“過度醫(yī)療”；行政后勤人員需提升服務(wù)效率，降低管理成本。##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟####2.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)：“量化+定性”全面評(píng)價(jià)-量化指標(biāo)：-臨床科室：百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、科室成本結(jié)余率、病種成本控制達(dá)標(biāo)率；-醫(yī)技科室：檢查項(xiàng)目成本控制率、設(shè)備使用率；-行政后勤部門：管理費(fèi)用占醫(yī)療收入比重、人均辦公經(jīng)費(fèi)。-定性指標(biāo)：成本管控制度建設(shè)、流程優(yōu)化建議、全員培訓(xùn)參與度等?？己酥芷冢涸露韧▓?bào)、季度考核、年度總評(píng)，考核結(jié)果與科室績效、個(gè)人晉升直接掛鉤。####3.激勵(lì)約束機(jī)制：“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力-正向激勵(lì)：對(duì)成本管控成效突出的科室，提取“成本結(jié)余的10%-20%”作為獎(jiǎng)勵(lì)資金，用于科室發(fā)展、員工福利；對(duì)提出“金點(diǎn)子”的員工（如優(yōu)化流程節(jié)約成本），給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)（節(jié)約金額的1%-5%）。##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-負(fù)向約束：對(duì)“未完成成本目標(biāo)、存在嚴(yán)重浪費(fèi)”的科室，扣減科室績效；對(duì)“違規(guī)使用高值耗材、虛報(bào)成本”的個(gè)人，依法依規(guī)處理。實(shí)踐案例：某醫(yī)院實(shí)施“成本管控專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”，某科室通過優(yōu)化“血液透析耗材管理”，年節(jié)約成本80萬元，科室獲得8萬元獎(jiǎng)勵(lì)，員工人均獎(jiǎng)勵(lì)3000元，極大提升了全員參與積極性。###（四）信息化支撐分冊：讓成本“智能管”的基礎(chǔ)####1.成本信息系統(tǒng)功能模塊：“一體化”平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享-數(shù)據(jù)采集模塊：對(duì)接HIS、LIS、SPD、HRP等系統(tǒng)，自動(dòng)抓取人員、物資、設(shè)備、診療等數(shù)據(jù)；##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-成本核算模塊：支持科室、病種、項(xiàng)目成本自動(dòng)核算，生成“成本報(bào)表、成本趨勢分析圖”；01-決策支持模塊：提供“成本結(jié)構(gòu)分析、成本效益評(píng)估、成本優(yōu)化建議”等決策支持功能。03-明確各系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口的“數(shù)據(jù)格式（如JSON、XML）、字段映射（如科室編碼統(tǒng)一）、傳輸頻率（實(shí)時(shí)/定時(shí)）”；05-管控預(yù)警模塊：設(shè)置“成本閾值”（如科室成本超預(yù)算10%、病種成本超標(biāo)準(zhǔn)5%），實(shí)時(shí)推送預(yù)警信息；02####2.數(shù)據(jù)對(duì)接標(biāo)準(zhǔn)：“接口標(biāo)準(zhǔn)化”確保數(shù)據(jù)暢通04##三、核心模塊編制實(shí)踐：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵步驟-建立“數(shù)據(jù)對(duì)接異常處理機(jī)制”，信息科需在24小時(shí)內(nèi)響應(yīng)數(shù)據(jù)對(duì)接問題，確保數(shù)據(jù)“不斷鏈、不丟失”。####3.操作手冊：“傻瓜式”指南提升使用效率-針對(duì)不同崗位（如科室成本管理員、財(cái)務(wù)科核算員），編寫“圖文并茂、步驟清晰”的操作手冊，明確“系統(tǒng)登錄、數(shù)據(jù)查詢、報(bào)表生成”等操作流程；-定期開展“信息系統(tǒng)操作培訓(xùn)”，確保相關(guān)人員“會(huì)用、敢用、善用”系統(tǒng)。##四、實(shí)施保障與持續(xù)優(yōu)化：讓手冊“用得好”的關(guān)鍵###（一）實(shí)施保障：“三大支撐”確保落地見效1.組織保障：成立“成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組”（院長任組長），下設(shè)“工作專班”（財(cái)務(wù)科牽頭，醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、信息科等參與），負(fù)責(zé)手冊宣貫、培訓(xùn)、督導(dǎo)；2.人員保障：選拔“懂財(cái)務(wù)、懂臨床、懂管理”的人員組建成本管控團(tuán)隊(duì)，定期參加“醫(yī)院成本管理、DRG/DIP成本核算”等專題培訓(xùn)；3.文化保障：通過“院內(nèi)宣傳欄、專題講座、案例分享”等形式，宣傳成本管控理念，營造“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”的文化氛圍。###（二）持續(xù)