醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置與效能提升演講人01#醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置與效能提升#醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置與效能提升作為在醫(yī)院管理一線耕耘十余年的實(shí)踐者，我深刻體會(huì)到：人力成本是醫(yī)院運(yùn)營成本的核心構(gòu)成，占比通常高達(dá)30%-50%；而人力效能，則是決定醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、學(xué)科競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵變量。近年來，隨著公立醫(yī)院績效考核“國考”深化、DRG/DIP支付方式改革全面推進(jìn)、患者健康需求多元化迭代，傳統(tǒng)“粗放式”人力管理模式——依賴經(jīng)驗(yàn)配置、按科室人頭分?jǐn)偂⒅赝度胼p產(chǎn)出——已難以適應(yīng)新時(shí)代醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的要求。如何以“精細(xì)化配置”優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)，以“效能提升”激活人力價(jià)值，成為醫(yī)院管理者必須破解的時(shí)代命題。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，從內(nèi)涵認(rèn)知、現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、路徑方法到保障機(jī)制，系統(tǒng)探討醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置與效能提升的實(shí)踐框架。02##一、醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置的內(nèi)涵與必要性##一、醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置的內(nèi)涵與必要性###（一）精細(xì)化配置的核心要義醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置，絕非簡單的“減人增效”或“成本壓縮”，而是以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以工作量數(shù)據(jù)為支撐，通過科學(xué)核算人力需求、精準(zhǔn)匹配人員結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)優(yōu)化成本投入，實(shí)現(xiàn)“人崗適配、人盡其才、成本可控、效能最優(yōu)”的閉環(huán)管理。其核心要義體現(xiàn)在三個(gè)維度：1.精準(zhǔn)化：打破“拍腦袋”定編的傳統(tǒng)模式，基于歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，量化各崗位、各科室的人力需求，實(shí)現(xiàn)“按需設(shè)崗、以崗定人”。2.差異化：區(qū)分臨床、醫(yī)技、行政、后勤等不同序列，根據(jù)業(yè)務(wù)特性（如急診與門診、手術(shù)與非手術(shù)科室）制定差異化的配置標(biāo)準(zhǔn)與成本管控策略。3.動(dòng)態(tài)化：建立人力需求與業(yè)務(wù)量、患者結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展的聯(lián)動(dòng)調(diào)整機(jī)制，避免“固定##一、醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置的內(nèi)涵與必要性成本剛性化”，實(shí)現(xiàn)人力成本的彈性優(yōu)化。###（二）精細(xì)化配置的時(shí)代必要性03政策倒逼：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“內(nèi)涵發(fā)展”的轉(zhuǎn)型要求政策倒逼：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“內(nèi)涵發(fā)展”的轉(zhuǎn)型要求國家衛(wèi)健委《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評(píng)價(jià)指標(biāo)（2023版）》明確將“人員經(jīng)費(fèi)支出占業(yè)務(wù)支出比率”“萬元收入人員經(jīng)費(fèi)支出”“人均業(yè)務(wù)收入”等指標(biāo)納入考核，引導(dǎo)醫(yī)院從“粗放式規(guī)模增長”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化價(jià)值創(chuàng)造”。DRG/DIP付費(fèi)改革下，醫(yī)院需通過優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)縮短平均住院日、降低并發(fā)癥率，人力成本配置直接關(guān)聯(lián)醫(yī)保結(jié)余與盈虧平衡。04需求升級(jí)：患者對“優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源”的迫切呼喚需求升級(jí)：患者對“優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源”的迫切呼喚隨著人口老齡化、慢性病高發(fā)及健康意識(shí)提升，患者對醫(yī)療服務(wù)的專業(yè)性、便捷性、人文性要求顯著提高。例如，腫瘤MDT多學(xué)科診療需要臨床、病理、影像、放療等多科室專家協(xié)同，老年患者照護(hù)需要配備經(jīng)過老年醫(yī)學(xué)?？婆嘤?xùn)的護(hù)士，這些需求倒逼醫(yī)院必須通過精細(xì)化配置，將優(yōu)質(zhì)人力資源向核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位傾斜。05瓶頸突破：破解“人力浪費(fèi)與短缺并存”的結(jié)構(gòu)性矛盾瓶頸突破：破解“人力浪費(fèi)與短缺并存”的結(jié)構(gòu)性矛盾當(dāng)前醫(yī)院普遍存在“三三制”現(xiàn)象：約30%的崗位（如部分行政、后勤輔助崗位）人員冗余、效能低下；約30%的崗位（如臨床一線、緊缺?？漆t(yī)師）人員不足、超負(fù)荷工作；約40%的崗位人員結(jié)構(gòu)不合理（如高級(jí)職稱占比過高或過低、醫(yī)護(hù)比失衡）。精細(xì)化配置正是通過“削峰填谷”，實(shí)現(xiàn)人力資源的動(dòng)態(tài)平衡。##二、醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)###（一）配置標(biāo)準(zhǔn)模糊：缺乏科學(xué)依據(jù)的“經(jīng)驗(yàn)主義”多數(shù)醫(yī)院仍沿用“床護(hù)比1:0.4”“醫(yī)師比1:1.5”等單一國家標(biāo)準(zhǔn)，未結(jié)合科室業(yè)務(wù)量、患者病情復(fù)雜度、技術(shù)難度等差異化因素。例如，某三甲醫(yī)院心內(nèi)科CCU病房與普通內(nèi)科病房均按1:0.4配置護(hù)士，但CCU患者多為急性心衰、心律失常等危重癥，實(shí)際護(hù)理需求是普通病房的2-3倍，導(dǎo)致護(hù)士超時(shí)工作、護(hù)理質(zhì)量下降；而部分體檢中心則因人力冗余，造成資源閑置。###（二）人力結(jié)構(gòu)失衡：序列、職稱、能力的錯(cuò)配1.序列失衡：行政后勤人員占比偏高（部分醫(yī)院達(dá)15%-20%），遠(yuǎn)超國際先進(jìn)醫(yī)院（5%-8%）；臨床醫(yī)師與護(hù)士比倒置（部分醫(yī)院僅1:1.2，低于1:2的國際標(biāo)準(zhǔn)），制約護(hù)理質(zhì)量提升。##二、醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)2.職稱失衡：“頭重腳輕”或“頭輕腳重”現(xiàn)象并存：部分醫(yī)院高級(jí)職稱人員扎堆管理崗位，臨床一線中高級(jí)醫(yī)師占比不足；部分基層醫(yī)院則因缺乏高級(jí)職稱學(xué)科帶頭人，難以開展復(fù)雜技術(shù)。3.能力錯(cuò)配：高學(xué)歷、高職稱人員從事簡單重復(fù)性工作（如部分研究生從事病歷錄入、導(dǎo)診等），而基層護(hù)理人員因缺乏?？婆嘤?xùn)，難以勝任重癥護(hù)理、傷口造口護(hù)理等復(fù)雜需求，導(dǎo)致“大材小用”與“小材難用”并存。###（三）成本核算粗放：“一刀切”分?jǐn)傃谏w真實(shí)效率多數(shù)醫(yī)院人力成本核算仍停留在“科室人員工資總和”層面，未細(xì)化到崗位、項(xiàng)目、病種。例如，某醫(yī)院骨科手術(shù)室醫(yī)師人力成本按科室總?cè)藬?shù)平均分?jǐn)?，?shí)則一臺(tái)復(fù)雜脊柱手術(shù)與簡單四肢骨折手術(shù)的醫(yī)師投入差異達(dá)3-5倍，粗放核算導(dǎo)致“高難度手術(shù)低回報(bào)、簡單手術(shù)高回報(bào)”的逆向激勵(lì)，影響醫(yī)務(wù)人員開展技術(shù)創(chuàng)新的積極性。##二、醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)###（四）激勵(lì)機(jī)制脫節(jié)：“重資歷輕貢獻(xiàn)”的分配壁壘傳統(tǒng)績效分配仍受“職稱、工齡”等因素影響，未能充分體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。例如，某醫(yī)院夜班費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)固定（50元/班），與急診量、危重癥患者占比無關(guān)，導(dǎo)致急診科夜班護(hù)士積極性低下；而部分高年資醫(yī)師因“躺平”，不愿參與新技術(shù)開展，卻因職稱高獲得較高績效，形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)。##三、醫(yī)院人力成本精細(xì)化配置的路徑與方法###（一）基于戰(zhàn)略目標(biāo)的崗位重構(gòu)：從“因人設(shè)崗”到“因事設(shè)崗”06繪制“戰(zhàn)略-崗位”圖譜繪制“戰(zhàn)略-崗位”圖譜結(jié)合醫(yī)院“十四五”規(guī)劃（如打造心血管、腫瘤區(qū)域醫(yī)療中心），明確核心業(yè)務(wù)（如微創(chuàng)手術(shù)、腫瘤綜合治療）、支撐業(yè)務(wù)（如醫(yī)學(xué)影像、檢驗(yàn)病理）、保障業(yè)務(wù)（如后勤服務(wù)、信息運(yùn)維）的崗位需求。例如，某醫(yī)院為建設(shè)胸痛中心，新增“胸痛中心協(xié)調(diào)員”“急診介入護(hù)士”等崗位，將心內(nèi)科、急診科、導(dǎo)管室人力資源整合，實(shí)現(xiàn)“患者進(jìn)門-球囊擴(kuò)張”時(shí)間從90分鐘縮短至60分鐘。07開展崗位價(jià)值評(píng)估開展崗位價(jià)值評(píng)估采用“因素計(jì)點(diǎn)法”，從崗位責(zé)任（如醫(yī)療安全風(fēng)險(xiǎn)）、工作強(qiáng)度（如日均工作時(shí)間）、技能要求（如專科資質(zhì)）、工作環(huán)境（如放療科、感染科）等維度量化評(píng)分，劃分核心崗（如主任醫(yī)師、?？谱o(hù)士）、關(guān)鍵崗（如住院醫(yī)師、責(zé)任護(hù)士）、輔助崗（如收費(fèi)員、保潔員）三級(jí)。例如，某醫(yī)院將急診科創(chuàng)傷外科醫(yī)師崗位價(jià)值評(píng)分設(shè)為100分（滿分），而體檢中心醫(yī)師僅60分，配置時(shí)優(yōu)先向核心崗傾斜。###（二）以工作量核算為基礎(chǔ)的人員定編：從“靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)”到“動(dòng)態(tài)模型”08建立“工作量-人力需求”核算模型建立“工作量-人力需求”核算模型不同科室采用差異化指標(biāo)：-臨床科室：以門急診人次、出院人次、手術(shù)臺(tái)次、護(hù)理時(shí)數(shù)（含基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、病情觀察）為基礎(chǔ)，結(jié)合CMI值（病例組合指數(shù)）、平均住院日等調(diào)整。例如，某醫(yī)院外科病房人力需求計(jì)算公式：\[\text{護(hù)士人數(shù)}=\frac{\text{日均出院人數(shù)}\times\text{住院日}\times\text{護(hù)理時(shí)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/人日）}}{8\text{小時(shí)}\times\text{護(hù)士配置系數(shù)（如1.2）}}\]建立“工作量-人力需求”核算模型-醫(yī)技科室：以檢查檢驗(yàn)人次、設(shè)備開機(jī)時(shí)長、報(bào)告出具量為依據(jù)，如檢驗(yàn)科技師人數(shù)=（日均標(biāo)本量×每標(biāo)本處理時(shí)間）/（8小時(shí)×工作效率系數(shù)）。-行政后勤：以服務(wù)半徑、服務(wù)對象數(shù)量為基準(zhǔn)，如病案室編碼員人數(shù)=（年均出院人數(shù)×每份病歷編碼耗時(shí)）/（8小時(shí)×工作飽和度）。09引入“彈性排班+機(jī)動(dòng)庫”機(jī)制引入“彈性排班+機(jī)動(dòng)庫”機(jī)制對季節(jié)性波動(dòng)明顯的科室（如兒科冬季高峰、體檢中心春秋季高峰），建立“固定人員+臨時(shí)機(jī)動(dòng)”模式：固定人員占70%，保障日常運(yùn)轉(zhuǎn)；機(jī)動(dòng)人員占30%，通過院內(nèi)人力資源池（如從工作量不足科室抽調(diào)）或社會(huì)化購買服務(wù)補(bǔ)充。例如，某醫(yī)院兒科在流感季通過“院內(nèi)調(diào)配+臨時(shí)護(hù)士”，將護(hù)士配置從1:0.3提升至1:0.5，未增加固定人力成本。###（三）差異化的人力成本預(yù)算管理：從“總額控制”到“精準(zhǔn)投放”10劃分成本屬性，實(shí)施分類管控劃分成本屬性，實(shí)施分類管控-固定成本：如基本工資、社保福利，根據(jù)崗位編制剛性保障，重點(diǎn)控制編制總量（如行政后勤編制占比不超過8%）。-變動(dòng)成本：如績效工資、加班費(fèi)，與工作量、效能指標(biāo)掛鉤，實(shí)行“上不封頂、下不保底”。例如，某醫(yī)院手術(shù)室績效與“手術(shù)臺(tái)次、四級(jí)手術(shù)占比、麻醉并發(fā)癥率”聯(lián)動(dòng)，四級(jí)手術(shù)績效系數(shù)為1.5，簡單手術(shù)為0.8。11建立“科室成本-效益”分析機(jī)制建立“科室成本-效益”分析機(jī)制每月核算科室“萬元人力產(chǎn)出業(yè)務(wù)收入”“百元業(yè)務(wù)收入人力成本”“人均CMI值”等指標(biāo)，對產(chǎn)出率低于平均水平、成本增長率高于業(yè)務(wù)量增長率的科室進(jìn)行預(yù)警。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)某內(nèi)科科室人力成本年增15%，但業(yè)務(wù)收入僅增8%，經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)因高年資醫(yī)師減少普通門診，導(dǎo)致患者流失，遂通過“高年資醫(yī)師專家門診+低年資醫(yī)師普通門診”組合優(yōu)化，次年人力成本增速降至5%，業(yè)務(wù)收入增12%。###（四）智能化的人力資源配置工具：從“人工統(tǒng)計(jì)”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”12打通HR系統(tǒng)與HIS/EMR系統(tǒng)打通HR系統(tǒng)與HIS/EMR系統(tǒng)通過信息化平臺(tái)實(shí)時(shí)抓取科室工作量數(shù)據(jù)（如門診量、手術(shù)時(shí)長、住院日）、人力數(shù)據(jù)（在崗人數(shù)、加班時(shí)長、離職率）、效能數(shù)據(jù)（患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量安全指標(biāo)），生成“人力配置熱力圖”。例如，某醫(yī)院通過系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某外科病房周五手術(shù)量集中，但人力配置僅與日均工作量匹配，遂在周五增加1名主刀醫(yī)師、2名器械護(hù)士，術(shù)后并發(fā)癥率下降20%。13應(yīng)用AI預(yù)測模型優(yōu)化人力規(guī)劃應(yīng)用AI預(yù)測模型優(yōu)化人力規(guī)劃基于歷史數(shù)據(jù)與未來3年業(yè)務(wù)量預(yù)測（如醫(yī)院擴(kuò)建后開放床位增加、新科室開設(shè)），通過機(jī)器學(xué)習(xí)模型預(yù)測未來1-3年人力需求。例如，某醫(yī)院計(jì)劃開設(shè)“日間手術(shù)中心”，通過AI模型模擬不同配置方案（如醫(yī)師5名、護(hù)士8名vs醫(yī)師7名、護(hù)士10名）的運(yùn)營效率與成本，最終選擇前者，首年人力成本節(jié)約120萬元。##四、人力效能提升的核心策略：從“配置優(yōu)化”到“價(jià)值激活”###（一）構(gòu)建“以效能為核心”的績效管理體系14設(shè)計(jì)“三維一體”績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)“三維一體”績效考核指標(biāo)-效率維度：人均門急診量、人均手術(shù)量、平均住院日、床位使用率；-質(zhì)量維度：三四級(jí)手術(shù)占比、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、患者滿意度、醫(yī)院感染率；-價(jià)值維度：CMI值、DRG/DIP組數(shù)、成本控制率、新技術(shù)新項(xiàng)目開展數(shù)。例如，某醫(yī)院將臨床醫(yī)師績效公式設(shè)為：\[\text{績效工資}=\text{基礎(chǔ)績效}+(\text{業(yè)務(wù)量}\times0.3+\text{CMI值}\times0.4+\text{患者滿意度}\times0.3)\times\text{科室調(diào)節(jié)系數(shù)}\]向高難度、高價(jià)值、高滿意度傾斜。15推行“科室-個(gè)人”雙維度考核推行“科室-個(gè)人”雙維度考核科室考核結(jié)果決定科室績效總額，個(gè)人考核結(jié)果決定個(gè)人分配系數(shù)。例如，某科室考核優(yōu)秀（系數(shù)1.2），科室績效總額=醫(yī)院核定基數(shù)×1.2；科室內(nèi)部再根據(jù)醫(yī)師手術(shù)量、病歷質(zhì)量、患者投訴等個(gè)人指標(biāo)分配，避免“大鍋飯”。###（二）以能力建設(shè)提升人力“內(nèi)效能”16分層分類培訓(xùn)體系分層分類培訓(xùn)體系03-管理人員：開設(shè)“醫(yī)院運(yùn)營管理”“DRG成本管控”等課程，提升精細(xì)化管理能力。02-骨干員工：選派至國內(nèi)外頂尖醫(yī)院進(jìn)修，重點(diǎn)培養(yǎng)微創(chuàng)手術(shù)、重癥監(jiān)護(hù)等核心技術(shù)；01-新員工：實(shí)施“導(dǎo)師制”，通過輪崗熟悉全流程，1年內(nèi)獨(dú)立上崗率達(dá)90%；04例如，某醫(yī)院為提升護(hù)理?？扑?，設(shè)立傷口造口、糖尿病護(hù)理等10個(gè)?？谱o(hù)士崗位，經(jīng)過培訓(xùn)后，專科護(hù)理并發(fā)癥率下降35%，患者滿意度提升28%。17建立“雙通道”職業(yè)發(fā)展路徑建立“雙通道”職業(yè)發(fā)展路徑打破“唯職稱論”，設(shè)置“管理序列”與“技術(shù)序列”晉升通道：技術(shù)序列醫(yī)師可通過“主治醫(yī)師→副主任醫(yī)師→主任醫(yī)師”或“住院醫(yī)師→主治醫(yī)師→主任技師”晉升，同等享受待遇。例如，某醫(yī)院檢驗(yàn)科技師通過技術(shù)創(chuàng)新開展“基因測序”項(xiàng)目，獲評(píng)“主任技師”，績效高于同級(jí)管理崗位副院長。###（三）以流程優(yōu)化釋放人力“外效能”18推行“MDT多學(xué)科協(xié)作”模式推行“MDT多學(xué)科協(xié)作”模式整合臨床、醫(yī)技、科室人力，針對腫瘤、復(fù)雜心腦血管疾病等，組建固定MDT團(tuán)隊(duì)，減少患者重復(fù)檢查、轉(zhuǎn)科等待時(shí)間。例如，某醫(yī)院肺癌MDT團(tuán)隊(duì)包括胸外科、腫瘤科、影像科、病理科醫(yī)師各1名，平均會(huì)診時(shí)間從3天縮短至4小時(shí)，患者住院日減少6天，人力利用率提升40%。19優(yōu)化“非醫(yī)療服務(wù)”流程優(yōu)化“非醫(yī)療服務(wù)”流程將病歷復(fù)印、醫(yī)保結(jié)算、后勤配送等非醫(yī)療工作交由專職人員或社會(huì)化機(jī)構(gòu)承擔(dān)，讓醫(yī)務(wù)人員聚焦診療核心業(yè)務(wù)。例如，某醫(yī)院引入“智能物流機(jī)器人”配送藥品、標(biāo)本，護(hù)士日均往返藥房時(shí)間從40分鐘減少至10分鐘，直接護(hù)理時(shí)間增加2小時(shí)/日。###（四）以員工體驗(yàn)激發(fā)人力“可持續(xù)效能”20科學(xué)排班與人文關(guān)懷科學(xué)排班與人文關(guān)懷推行“彈性排班+連續(xù)工作制”，如手術(shù)室實(shí)行“4天工作制+2天值班”，減少頻繁夜班對生物鐘的干擾；設(shè)立“員工關(guān)愛基金”，為孕期、哺乳期護(hù)士提供崗位調(diào)整，離職率從18%降至8%。21構(gòu)建“醫(yī)院-員工”利益共同體構(gòu)建“醫(yī)院-員工”利益共同體推行“項(xiàng)目跟投制”，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員參與新技術(shù)、新項(xiàng)目開發(fā)，按貢獻(xiàn)度分享收益；設(shè)立“醫(yī)院發(fā)展貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，對在學(xué)科建設(shè)、科研創(chuàng)新中做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)歸屬感與創(chuàng)造力。22##五、實(shí)施保障與風(fēng)險(xiǎn)防范##五、實(shí)施保障與風(fēng)險(xiǎn)防范###（一）組織保障：成立“人力成本管理委員會(huì)”由院長任主任，分管副院長、人力資源部、財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部負(fù)責(zé)人及臨床科室主任代表為成員，負(fù)責(zé)制定配置標(biāo)準(zhǔn)、審核預(yù)算、評(píng)估效能、協(xié)調(diào)爭議。例如，某醫(yī)院委員會(huì)每月召開例會(huì)，分析各科室人力成本數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)調(diào)整配置方案，決策效率提升60%。###（二）制度保障：完善“人力成本全流程管理制度”制定《醫(yī)院崗位設(shè)置管理辦法》《人力成本核算細(xì)則》《績效考核與分配方案》等制度，明確配置標(biāo)準(zhǔn)、核算流程、考核指標(biāo)、獎(jiǎng)懲措施，確保“有章可循、有據(jù)可依”。制度制定前充分征求職工代表意見，避免“自上而下”推行阻力。###（三）信息化保障：建設(shè)“一體化人力資源信息平臺(tái)”##五、實(shí)施保障與風(fēng)險(xiǎn)防范整合HR系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、績效系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“人員數(shù)據(jù)-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)-績效數(shù)據(jù)”實(shí)時(shí)互通，為配置決策提供數(shù)據(jù)支撐。例如，某醫(yī)院通過平臺(tái)實(shí)時(shí)監(jiān)控各科室“人力成本占比”“人均業(yè)務(wù)收入”等指標(biāo)，異常波動(dòng)自動(dòng)預(yù)警，管理人員可第一時(shí)間介入分析。###（四）風(fēng)險(xiǎn)防范：設(shè)置“人力配置安全底線”1