基于DRG的成本管控與績效改革演講人目錄1.基于DRG的成本管控與績效改革2.###一、DRG支付方式改革對醫(yī)院運營的底層邏輯重塑3.###二、基于DRG的全流程成本管控體系構(gòu)建4.###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計基于DRG的成本管控與績效改革作為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)保支付方式從按項目付費到DRG（按疾病診斷相關(guān)分組付費）的深刻變革。這一變革不僅是醫(yī)?；鸸芾淼摹爸笓]棒”轉(zhuǎn)向，更倒逼醫(yī)療機構(gòu)從規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)型。在DRG支付模式下，醫(yī)院收入與病種成本直接掛鉤，“結(jié)余留用、超支不擔(dān)”的機制要求我們必須將成本管控融入診療全流程，同時通過績效改革激發(fā)內(nèi)生動力。本文將結(jié)合行業(yè)實踐，系統(tǒng)闡述基于DRG的成本管控與績效改革的核心邏輯、實施路徑及協(xié)同機制，為醫(yī)療機構(gòu)提供可落地的操作框架。###一、DRG支付方式改革對醫(yī)院運營的底層邏輯重塑DRG付費的核心是通過“疾病診斷+治療方式+資源消耗”將病例分為若干組，每組設(shè)定支付標準，醫(yī)院需在標準內(nèi)提供合理診療服務(wù)。這一機制從根本上改變了醫(yī)院的運營邏輯：從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本效益驅(qū)動”，從“粗放管理”轉(zhuǎn)向“精細化管理”。####（一）收入結(jié)構(gòu)的顛覆性變化傳統(tǒng)按項目付費模式下，醫(yī)院收入與診療數(shù)量、項目價格直接相關(guān)，容易誘導(dǎo)“多做檢查、多用耗材、多開藥品”的逐利行為。而DRG支付下，同一DRG組病例的支付標準固定，醫(yī)院若實際成本高于支付標準，需自行承擔(dān)虧損；若低于標準，則可結(jié)留用作發(fā)展資金。例如，某三甲醫(yī)院曾統(tǒng)計，實施DRG前，骨科耗材成本占病種費用比例達45%，部分高值耗材使用甚至成為科室“增收”手段；DRG后，同一DRG組的支付標準壓縮12%，倒逼科室通過優(yōu)化術(shù)式、選擇國產(chǎn)耗材將成本降至標準線以下，最終實現(xiàn)病種結(jié)余8%。###一、DRG支付方式改革對醫(yī)院運營的底層邏輯重塑####（二）成本意識的全面覺醒DRG將成本管控的責(zé)任從醫(yī)保部門轉(zhuǎn)移至醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)部，使“控費”成為全員的自覺行動。過去，成本管控多局限于財務(wù)部門，臨床科室“只管治病、不算成本”；如今，每個診療決策都需關(guān)聯(lián)成本效益——檢驗檢查是否必要？藥品耗材是否有替代方案？住院天數(shù)能否縮短？我曾參與某醫(yī)院DRG培訓(xùn)，一位內(nèi)科主任坦言：“以前覺得用進口藥‘療效好’，現(xiàn)在算下來，同一病種用國產(chǎn)仿制藥效果相當，但成本能降低30%，結(jié)余的錢還能給科室發(fā)績效，何樂而不為？”####（三）質(zhì)量效益的優(yōu)先級提升###一、DRG支付方式改革對醫(yī)院運營的底層邏輯重塑DRG并非單純“控成本”，而是通過支付標準引導(dǎo)醫(yī)院提升服務(wù)效率和質(zhì)量。支付標準已暗含對診療難度的認可（如CMI值反映病例復(fù)雜程度），對并發(fā)癥、低風(fēng)險組死亡率等質(zhì)量指標也有明確要求。若醫(yī)院為降本而減少必要診療或推諉重癥，不僅面臨醫(yī)保拒付，更會失去患者信任。某省級醫(yī)院DRG改革后，將“CMI值”“低風(fēng)險組死亡率”“患者滿意度”納入科室考核，重癥醫(yī)學(xué)科主動提升復(fù)雜病例收治比例，CMI值從0.85升至1.12，患者滿意度提高15%，實現(xiàn)“質(zhì)量-效率-效益”的良性循環(huán)。###二、基于DRG的全流程成本管控體系構(gòu)建成本管控是DRG改革的“生存線”，需構(gòu)建“事前預(yù)測-事中控制-事后分析”的全流程管理體系，將成本管控嵌入診療活動的每一個環(huán)節(jié)。####（一）病種成本核算：精準識別“成本洼地”與“出血點”病種成本是DRG成本管控的基礎(chǔ)，需通過“成本歸集-分攤-核算”三級體系，精準核算每個DRG組的實際成本。1.成本歸集：將醫(yī)院成本分為直接成本（藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等）和間接成本（管理費用、水電費等），通過HIS系統(tǒng)提取科室級數(shù)據(jù)，再按診療路徑分攤至具體病例。例如，某醫(yī)院通過成本核算發(fā)現(xiàn)，“急性闌尾炎”DRG組的成本中，抗菌藥物占比達28%，而指南推薦的一線抗菌藥物成本僅為現(xiàn)有方案的60%，成為明確的“出血點”。###二、基于DRG的全流程成本管控體系構(gòu)建2.成本分攤：針對間接成本，采用“階梯分攤法”——先將行政后勤費用分攤至臨床醫(yī)技科室，再將醫(yī)技科室費用分攤至臨床科室，最后按資源消耗系數(shù)分攤至單個病例。某腫瘤醫(yī)院通過優(yōu)化分攤模型，使放療科間接成本占比從22%降至15%，為精準定價提供依據(jù)。3.成本對標：核算自身病種成本后，需與區(qū)域平均水平、歷史數(shù)據(jù)、標桿醫(yī)院對標，找出差距。例如，某醫(yī)院“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”DRG組成本比區(qū)域均值高18%，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)其耗材采購價格高于同區(qū)域20%，通過集中采購將成本降至均值以下。####（二）臨床路徑優(yōu)化：從“隨意診療”到“標準化控費”臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制成本的核心工具，需結(jié)合DRG支付標準進行“個性化”設(shè)計。###二、基于DRG的全流程成本管控體系構(gòu)建1.路徑制定：以DRG組為單位，整合指南、專家共識及本院數(shù)據(jù)，制定“診療套餐”。例如，對于“肺炎”DRG組，路徑明確“首程抗菌藥物選擇”“檢查項目（如是否需CT增強）”“住院天數(shù)上限（≤7天）”等關(guān)鍵節(jié)點，避免過度醫(yī)療。某三甲醫(yī)院實施路徑后，“肺炎”DRG組人均住院日從8.5天降至6.2天，藥品成本降低25%。2.變異管理：臨床路徑并非一成不變，需建立“變異預(yù)警-分析-干預(yù)”機制。當實際診療路徑偏離預(yù)設(shè)路徑時（如延長住院日、使用高價耗材），系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警，科室需在24小時內(nèi)提交變異原因。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“剖宮產(chǎn)”DRG組中30%的病例存在“術(shù)后使用鎮(zhèn)痛泵”變異，經(jīng)論證發(fā)現(xiàn)鎮(zhèn)痛泵對加速康復(fù)無顯著作用，遂將其從路徑中剔除，單病種成本降低8%。###二、基于DRG的全流程成本管控體系構(gòu)建3.技術(shù)替代：通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本。例如，用“日間手術(shù)”模式替代傳統(tǒng)住院手術(shù)，某醫(yī)院“白內(nèi)障”DRG組通過日間手術(shù)路徑，將住院時間從3天縮短至1天，成本降低40%，年服務(wù)量增加200例。####（三）供應(yīng)鏈管理：從“分散采購”到“集約降本”藥品耗材成本占醫(yī)院總成本的50%-60%，是DRG成本管控的重點。1.集中采購：依托省級或聯(lián)盟采購平臺，以量換價。某醫(yī)院加入“省際高值耗材聯(lián)盟采購”，進口心臟支架價格從1.3萬元降至700元，單例手術(shù)耗材成本降低60%。同時，建立“備選目錄”——對同一通用名藥品，分別納入原研藥、國產(chǎn)仿制藥，臨床根據(jù)成本效益選擇。###二、基于DRG的全流程成本管控體系構(gòu)建2.庫存管控：通過SPD（院內(nèi)物流精細化管理）系統(tǒng)實現(xiàn)“零庫存”或“低庫存”。例如，骨科高值耗材采用“患者使用后結(jié)算”模式，醫(yī)院無需提前備貨，減少資金占用和庫存損耗，某醫(yī)院骨科耗材周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至12天，倉儲成本降低30%。3.耗占比考核：將“耗占比”（耗材成本/醫(yī)療收入）納入科室績效，對不同DRG組設(shè)定差異化標準。例如，外科耗占比控制在30%以下，內(nèi)科控制在15%以下，對超標的科室扣減績效，結(jié)余的科室給予獎勵。####（四）信息化支撐：從“經(jīng)驗判斷”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”DRG成本管控高度依賴信息系統(tǒng)，需構(gòu)建“成本核算-臨床決策-績效評價”一體化平臺。###二、基于DRG的全流程成本管控體系構(gòu)建1.成本監(jiān)控系統(tǒng)：實時抓取HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，動態(tài)核算每個病例的實時成本，并與DRG支付標準對比，當成本達到支付標準的80%時預(yù)警，90%時提示“超支風(fēng)險”。例如，某醫(yī)生開具某高價抗菌藥物時，系統(tǒng)自動彈出提示：“該藥物可使本病例成本超支5%，建議替代方案”，有效遏制不合理用藥。2.DRG績效看板：以科室、醫(yī)生為單位，展示CMI值、成本控制率、藥占比、耗占比等指標，實時排名。例如，某醫(yī)院外科系統(tǒng)看板顯示，甲醫(yī)生CMI值1.2（科室均值0.9），但成本控制率僅85%（達標線95%），提示其需在控制成本的同時提升診療難度。3.數(shù)據(jù)分析平臺：通過大數(shù)據(jù)挖掘成本異常原因。例如，通過分析發(fā)現(xiàn)，某DRG組成本超支主因是“術(shù)后感染發(fā)生率高”，院感科針對性開展“手衛(wèi)生培訓(xùn)”和“預(yù)防性抗菌藥物優(yōu)化”，術(shù)后感染率從5%降至2%，單病種成本降低15%。###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計績效改革是DRG改革的“動力源”，需通過“指揮棒”重塑，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員主動參與成本管控與質(zhì)量提升。####（一）績效理念：從“數(shù)量優(yōu)先”到“價值導(dǎo)向”DRG績效改革的核心是建立“質(zhì)量-效率-效益”三維評價體系，破除“唯收入、唯數(shù)量”的舊模式。1.質(zhì)量維度（40%）：包括醫(yī)療質(zhì)量（如術(shù)后并發(fā)癥率、低風(fēng)險組死亡率）、服務(wù)質(zhì)量（如患者滿意度、醫(yī)患溝通評分）、學(xué)科建設(shè)（如新技術(shù)開展、科研教學(xué)）。例如，某醫(yī)院將“低風(fēng)險組死亡率”與績效直接掛鉤，每發(fā)生1例扣減科室當月績效的5%，倒逼科室提升診療規(guī)范性。###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計2.效率維度（30%）：重點考核CMI值、床均出院人次、平均住院日。CMI值反映病例難度，鼓勵科室收治復(fù)雜病例；床均出院人次和平均住院日反映資源利用效率，避免“長住院、低周轉(zhuǎn)”。例如，某醫(yī)院規(guī)定，CMI值每提升0.1，科室績效增加8%；平均住院日每縮短0.5天，獎勵科室績效5%。3.效益維度（30%）：主要考核成本控制率和結(jié)余留用。成本控制率=（DRG支付標準-實際成本）/DRG支付標準×100%，正結(jié)余按比例獎勵科室，負結(jié)余則扣減績效。例如，某醫(yī)院“結(jié)余留用”政策規(guī)定，DRG組結(jié)余部分的30%用于科室獎勵，15%用于科室發(fā)展基金，極大激發(fā)了科室控費積極性。####（二）分配模式：從“大鍋飯”到“差異化激勵”績效分配需向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、貢獻突出科室傾斜，實現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計1.科室二次分配：醫(yī)院根據(jù)考核結(jié)果將績效撥付科室后，科室需根據(jù)醫(yī)生貢獻度進行二次分配?？梢隦BRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值量表）和DRG點數(shù)，量化醫(yī)生工作量。例如，一例四級手術(shù)DRG點數(shù)為10點，一級手術(shù)為2點，醫(yī)生績效=個人DRG總點數(shù)×點值×質(zhì)量系數(shù)。某醫(yī)院實施后，高年資醫(yī)生因手術(shù)難度大、點數(shù)高，績效較改革前提高25%，年輕醫(yī)生通過提升效率也獲得合理回報。2.專項獎勵：設(shè)立“技術(shù)創(chuàng)新獎”“成本節(jié)約獎”“質(zhì)量提升獎”等專項獎勵。例如，某科室通過改良術(shù)式使某DRG組成本降低20%，醫(yī)院給予科室5萬元專項獎勵；醫(yī)生發(fā)現(xiàn)并報告不合理用藥，每例獎勵500元，形成“全員控費”的氛圍。###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計3.負面清單：對“分解住院”“高套編碼”“掛床住院”等違規(guī)行為，實行“一票否決”，扣減科室當月全部績效，并對責(zé)任人進行追責(zé)。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)某科室為提高CMI值將“單純性闌尾炎”編碼升級為“復(fù)雜性闌尾炎”，對科室主任進行誡勉談話，扣減科室績效3萬元，形成有力震懾。####（三）考核周期：從“月度考核”到“季度+年度”結(jié)合DRG結(jié)算周期較長（通常按季度或年度），考核周期需與之匹配，避免短期行為。1.季度考核：重點考核效率與效益指標，如CMI值、成本控制率、結(jié)余情況，季度績效根據(jù)考核結(jié)果預(yù)發(fā)，允許“上浮下浮”，激勵科室動態(tài)調(diào)整策略。2.年度考核：綜合質(zhì)量、效率、效益及長期發(fā)展指標，如學(xué)科排名、科研產(chǎn)出、人才培養(yǎng)，年度績效與考核結(jié)果強掛鉤，同時作為科室評優(yōu)、干部任用的重要依據(jù)。例如，某醫(yī)院###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計連續(xù)兩年DRG績效排名前30%的科室，主任可直接提拔為副院長，激發(fā)科室內(nèi)生動力。###四、成本管控與績效改革的協(xié)同機制：從“單兵突進”到“系統(tǒng)集成”成本管控與績效改革并非孤立存在，需通過“目標協(xié)同、數(shù)據(jù)協(xié)同、組織協(xié)同”形成合力，避免“控費不增效”“激勵不到位”等問題。####（一）目標協(xié)同：以DRG結(jié)余為核心，實現(xiàn)“控費-提質(zhì)-增效”統(tǒng)一將DRG結(jié)余作為成本管控與績效改革的共同目標，確保兩者方向一致。例如，成本管控的目標是降低病種成本至支付標準以下，績效改革的目標是激勵科室主動降本，最終實現(xiàn)“結(jié)余留用”。某醫(yī)院設(shè)定“年度DRG結(jié)余率≥8%”的總目標，分解為成本管控目標（各DRG組成本降低10%）和績效改革目標（科室成本控制獎?wù)急?0%），通過目標倒逼協(xié)同。###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計####（二）數(shù)據(jù)協(xié)同：打破信息孤島，實現(xiàn)“成本-績效”數(shù)據(jù)互通整合成本核算系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)，建立“成本數(shù)據(jù)驅(qū)動績效分配，績效結(jié)果反饋成本優(yōu)化”的閉環(huán)。例如，成本核算系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某DRG組耗占比過高，績效系統(tǒng)則將該指標納入科室考核，科室通過優(yōu)化耗材使用降低成本后，績效系統(tǒng)根據(jù)結(jié)余情況給予獎勵，形成“數(shù)據(jù)-考核-改進”的良性循環(huán)。####（三）組織協(xié)同：建立多部門聯(lián)動機制，確保改革落地成立由院長牽頭的DRG改革領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括醫(yī)務(wù)、財務(wù)、醫(yī)保、信息、臨床科室主任，統(tǒng)籌推進成本管控與績效改革。###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計1.醫(yī)務(wù)部門：負責(zé)臨床路徑制定與變異管理，確保診療規(guī)范；2.財務(wù)部門：負責(zé)病種成本核算與成本監(jiān)控，提供數(shù)據(jù)支持；3.醫(yī)保部門：對接醫(yī)保DRG支付政策，解讀支付標準；4.信息部門：負責(zé)信息化系統(tǒng)建設(shè)與維護，保障數(shù)據(jù)暢通；5.臨床科室：作為改革主體，參與方案制定并落地執(zhí)行。例如，某醫(yī)院每周召開DRG改革推進會，各部門匯報進展、協(xié)調(diào)問題，臨床科室提出“路徑過細增加工作量”的反饋后，醫(yī)務(wù)部門簡化路徑節(jié)點，使臨床依從性從65%提升至90%。###五、總結(jié)與展望：DRG改革下醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必由之路###三、適配DRG的績效改革方案設(shè)計基于DRG的成本管控與績效改革，本質(zhì)上是醫(yī)院管理理念的深刻變革——從“外延擴張