基于作業(yè)成本法的科室成本核算演講人01基于作業(yè)成本法的科室成本核算02第一步：資源成本分配至作業(yè)（資源→作業(yè)）03第二步：作業(yè)成本分配至科室（作業(yè)→科室）04###四、總結(jié)與展望：作業(yè)成本驅(qū)動科室價(jià)值創(chuàng)造的必然趨勢目錄基于作業(yè)成本法的科室成本核算###引言：科室成本核算——醫(yī)院精細(xì)化管理的基石在醫(yī)療體制改革不斷深化的背景下，公立醫(yī)院面臨著“提質(zhì)增效、降本控費(fèi)”的雙重壓力?？剖易鳛獒t(yī)院運(yùn)營的基本單元，其成本核算的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，直接關(guān)系到資源配置效率、醫(yī)療服務(wù)定價(jià)、績效考核公平性乃至醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的科室成本核算多采用分項(xiàng)間接成本比率法或階梯分?jǐn)偡?，雖操作簡便，卻因過度依賴單一分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)（如人員數(shù)、面積），難以真實(shí)反映科室資源消耗的動因，易導(dǎo)致“成本扭曲”——高效率、高技術(shù)含量的科室可能因資源消耗“顯性化”而承擔(dān)不合理成本，而低效環(huán)節(jié)的成本則被隱性掩蓋。作為一名長期深耕醫(yī)院財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的實(shí)踐者，我曾在多家三級醫(yī)院參與成本核算體系優(yōu)化，深刻體會到：傳統(tǒng)核算方法就像用“一把尺子”丈量所有科室的成本，卻忽略了不同科室的“作業(yè)邏輯”差異?；谧鳂I(yè)成本法的科室成本核算例如，檢驗(yàn)科的成本驅(qū)動更多是設(shè)備使用次數(shù)與試劑消耗，而護(hù)理科則更多依賴人力投入與護(hù)理時(shí)長。作業(yè)成本法（Activity-BasedCosting，ABC）以其“作業(yè)消耗資源、成本對象消耗作業(yè)”的核心邏輯，為破解這一難題提供了全新視角。本文將從理論基礎(chǔ)、實(shí)踐路徑、應(yīng)用挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向四個(gè)維度，系統(tǒng)闡述基于作業(yè)成本法的科室成本核算體系構(gòu)建，以期為醫(yī)院管理者提供一套兼具理論深度與實(shí)踐價(jià)值的操作指南。###一、作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)：從“成本分?jǐn)偂钡健俺杀咀匪荨钡倪壿嫺镄伦鳂I(yè)成本法并非簡單的核算工具，而是一套以“作業(yè)”為核心的成本管理思想。其誕生源于制造業(yè)對傳統(tǒng)成本法失真的反思，后在服務(wù)業(yè)中廣泛應(yīng)用。在醫(yī)院場景中，科室成本核算的本質(zhì)是“將資源成本精準(zhǔn)歸集到醫(yī)療服務(wù)活動，再由醫(yī)療服務(wù)活動分配到科室”。要理解這一過程，需先厘清作業(yè)成本法的三大核心支柱。基于作業(yè)成本法的科室成本核算####（一）核心概念：資源、作業(yè)與成本對象的三角關(guān)系1.資源（Resources）：指醫(yī)院開展醫(yī)療服務(wù)所投入的經(jīng)濟(jì)要素，包括直接資源（如藥品、耗材、醫(yī)務(wù)人員工資）和間接資源（如設(shè)備折舊、行政辦公費(fèi)、水電費(fèi)）。在科室核算中，資源是成本分配的“起點(diǎn)”，需首先建立資源庫，明確各項(xiàng)資源的消耗數(shù)據(jù)。例如，某醫(yī)院CT設(shè)備的資源庫需包含設(shè)備購置成本、維修費(fèi)、electricity消耗、操作人員工資等細(xì)分項(xiàng)目。2.作業(yè)（Activities）：指醫(yī)院為患者提供醫(yī)療服務(wù)而進(jìn)行的各項(xiàng)具體活動，是連接資源與成本對象的“橋梁”。作業(yè)的劃分需遵循“同質(zhì)性原則”——即相同動因消耗的作業(yè)應(yīng)合并為同一作業(yè)中心。例如，檢驗(yàn)科的作業(yè)可細(xì)化為“標(biāo)本處理”“儀器檢測”“結(jié)果審核”“報(bào)告打印”等；手術(shù)室的作業(yè)可分為“術(shù)前準(zhǔn)備”“手術(shù)操作”“術(shù)后監(jiān)護(hù)”“器械消毒”等。作業(yè)的顆粒度直接影響成本核算的精度，過粗會導(dǎo)致成本歸集模糊，過細(xì)則會增加核算成本，需根據(jù)管理需求動態(tài)調(diào)整?；谧鳂I(yè)成本法的科室成本核算3.成本對象（CostObjects）：即成本歸集的最終目標(biāo)，在醫(yī)院科室核算中特指各臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室及行政科室。不同科室的成本對象屬性差異顯著：臨床科室（如內(nèi)科、外科）的成本對象是“醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目”，需核算單病種、單項(xiàng)目的成本；醫(yī)技科室（如檢驗(yàn)科、影像科）的成本對象是“檢查服務(wù)量”；行政科室的成本對象則是“管理職能”，需分?jǐn)傊潦芤婵剖摇?###（二）與傳統(tǒng)成本法的本質(zhì)區(qū)別：從“平均主義”到“精準(zhǔn)溯源”傳統(tǒng)科室成本核算多采用“間接成本-收入/人數(shù)/面積”的分?jǐn)傔壿?，本質(zhì)是“平均分配”，忽視了不同科室的資源消耗動因差異。例如，某醫(yī)院按各科室收入分?jǐn)傂姓笄诔杀?，?dǎo)致高收入的外科科室承擔(dān)了過多行政費(fèi)用，而實(shí)際行政資源消耗較少的科室（如病理科）則分?jǐn)偛蛔?。基于作業(yè)成本法的科室成本核算作業(yè)成本法的核心突破在于引入“動因”（Driver）概念，通過“資源動因”將資源成本分配至作業(yè)，再通過“作業(yè)動因”將作業(yè)成本分配至成本對象，實(shí)現(xiàn)“成本追溯”（CostTracing）而非“成本分?jǐn)偂保–ostAllocation）。這一過程如同“用不同的尺子量不同的科室”：檢驗(yàn)科的設(shè)備折舊按“設(shè)備使用小時(shí)數(shù)”分配（資源動因），標(biāo)本處理成本按“標(biāo)本處理量”分配（作業(yè)動因）；護(hù)理科的護(hù)理成本按“護(hù)理時(shí)數(shù)”分配（作業(yè)動因），真正體現(xiàn)了“誰消耗、誰承擔(dān)”的成本原則。####（三）作業(yè)成本法的適用前提：醫(yī)院場景的適配性分析作業(yè)成本法并非“萬能藥”，其成功應(yīng)用需滿足三個(gè)前提條件：-作業(yè)可識別性：科室的服務(wù)流程需標(biāo)準(zhǔn)化、可拆解，能夠明確劃分作業(yè)環(huán)節(jié)。例如，日間手術(shù)中心的“術(shù)前評估-手術(shù)-術(shù)后觀察”流程清晰，適合作業(yè)劃分；而部分中醫(yī)科依賴醫(yī)師個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，作業(yè)邊界模糊，則需結(jié)合實(shí)際情況調(diào)整。基于作業(yè)成本法的科室成本核算-數(shù)據(jù)可獲得性：需建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，能夠準(zhǔn)確記錄資源消耗（如設(shè)備使用時(shí)長、耗材領(lǐng)用量）、作業(yè)動因（如檢驗(yàn)標(biāo)本數(shù)、手術(shù)臺次）等數(shù)據(jù)。某醫(yī)院在實(shí)施初期曾因設(shè)備數(shù)據(jù)接口不兼容，導(dǎo)致設(shè)備使用時(shí)長無法自動采集，不得不采用人工記錄，大幅增加了核算成本。-管理需求支撐：作業(yè)成本法的實(shí)施需以“精細(xì)化成本管理”為目標(biāo)，而非單純滿足財(cái)務(wù)報(bào)表需求。若醫(yī)院仍停留在“粗放式考核”，僅關(guān)注科室總成本，則作業(yè)成本法的“精準(zhǔn)性”將失去價(jià)值。###二、基于作業(yè)成本法的科室成本核算實(shí)踐路徑：從理論到操作的系統(tǒng)化構(gòu)建作業(yè)成本法在科室核算中的應(yīng)用，需遵循“頂層設(shè)計(jì)-流程再造-數(shù)據(jù)支撐-結(jié)果應(yīng)用”的閉環(huán)邏輯。結(jié)合多家醫(yī)院的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本文將其拆解為六個(gè)關(guān)鍵步驟，形成可復(fù)制、可落地的操作框架。基于作業(yè)成本法的科室成本核算####（一）第一步：建立科室資源庫——成本核算的“數(shù)據(jù)底座”資源庫是成本分配的起點(diǎn)，需實(shí)現(xiàn)“資源全口徑覆蓋”與“成本顆粒度細(xì)化”。具體操作包括：1.資源分類與歸集：將醫(yī)院資源劃分為直接資源與間接資源。直接資源（如科室人員工資、專用耗材）可直接計(jì)入對應(yīng)科室，無需分?jǐn)?；間接資源（如公共設(shè)備折舊、行政后勤費(fèi)用）需按資源屬性建立二級、三級明細(xì)。例如，“水電費(fèi)”可細(xì)分為“科室專用水電”與“公共區(qū)域水電”，“公共區(qū)域水電”需進(jìn)一步按“面積”“使用時(shí)長”等動因分?jǐn)偂?.資源成本數(shù)據(jù)采集：通過醫(yī)院HIS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)資源數(shù)據(jù)的自動抓取。例如，人員工資可從HR系統(tǒng)提取“科室-崗位-工時(shí)”數(shù)據(jù)；設(shè)備折舊可從資產(chǎn)管理系統(tǒng)提取“原值-殘值-使用年限-實(shí)際使用時(shí)長”數(shù)據(jù)；耗材領(lǐng)用可從SPD系統(tǒng)提取“科室-品規(guī)-數(shù)量”數(shù)據(jù)。某三甲醫(yī)院通過系統(tǒng)集成，將資源數(shù)據(jù)采集效率提升70%，人工差錯(cuò)率降至5%以下。基于作業(yè)成本法的科室成本核算3.資源成本校驗(yàn)與調(diào)整：對采集的資源數(shù)據(jù)進(jìn)行合理性校驗(yàn)，確?！百~實(shí)相符”。例如，若某科室設(shè)備使用時(shí)長突然激增，需核查是否存在設(shè)備故障導(dǎo)致的異常數(shù)據(jù)；若耗材領(lǐng)用量遠(yuǎn)超歷史均值，需核對是否存在領(lǐng)用錯(cuò)誤或庫存盤點(diǎn)差異。####（二）第二步：劃分科室作業(yè)中心——成本歸集的“流程地圖”作業(yè)劃分是作業(yè)成本法的核心環(huán)節(jié)，需結(jié)合科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)與管理需求，構(gòu)建“層級化作業(yè)體系”。以檢驗(yàn)科為例，其作業(yè)劃分可遵循“主作業(yè)-子作業(yè)-作業(yè)活動”三級結(jié)構(gòu)：|主作業(yè)|子作業(yè)|作業(yè)活動|作業(yè)動因（示例）||------------|------------|--------------|----------------------||標(biāo)本檢測|標(biāo)本前處理|接收標(biāo)本、離心、分裝|標(biāo)本處理量|基于作業(yè)成本法的科室成本核算||儀器檢測|儀器操作、質(zhì)控校準(zhǔn)|檢測項(xiàng)目數(shù)|||結(jié)果審核|初審、復(fù)審、報(bào)告簽發(fā)|審核時(shí)長||質(zhì)量控制|室內(nèi)質(zhì)控|質(zhì)控品檢測、儀器維護(hù)|質(zhì)控次數(shù)|||室間質(zhì)評|樣本制備、結(jié)果上報(bào)|質(zhì)評項(xiàng)目數(shù)||行政管理|人員管理|排班、培訓(xùn)、績效考核|人數(shù)|||設(shè)備管理|設(shè)備采購、維修、報(bào)廢|設(shè)備臺數(shù)|作業(yè)劃分需遵循“SMART原則”：具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Time-bound）。例如，“標(biāo)本處理”作業(yè)需明確“處理1份標(biāo)本的標(biāo)準(zhǔn)耗時(shí)為5分鐘”，確保作業(yè)動因數(shù)據(jù)可量化?；谧鳂I(yè)成本法的科室成本核算####（三）第三步：確定資源動因——資源與作業(yè)的“分配橋梁”資源動因是衡量資源消耗與作業(yè)之間關(guān)系的指標(biāo)，其選擇需遵循“因果原則”——即資源動因應(yīng)與資源消耗高度相關(guān)。常見資源動因的選擇邏輯如下：|資源類型|資源動因選擇|示例||--------------|------------------|----------||人員工資|作業(yè)工時(shí)/人數(shù)|檢驗(yàn)科“儀器檢測”作業(yè)的動因?yàn)椤皺z測人員工時(shí)”||設(shè)備折舊|設(shè)備使用時(shí)長/工作量|CT設(shè)備的動因?yàn)椤霸O(shè)備掃描小時(shí)數(shù)”|基于作業(yè)成本法的科室成本核算|房屋折舊|使用面積/占用時(shí)長|科室辦公室的動因?yàn)椤皩?shí)際占用面積”||水電費(fèi)|用量/設(shè)備功率|空調(diào)的動因?yàn)椤翱照{(diào)功率×使用時(shí)長”||辦公費(fèi)|人數(shù)/工時(shí)|行政科室的動因?yàn)椤叭藬?shù)”|資源動因的選擇需避免“主觀臆斷”。例如，某醫(yī)院曾用“科室人數(shù)”分?jǐn)傇O(shè)備折舊，導(dǎo)致人員密集但設(shè)備使用率低的科室（如行政科）承擔(dān)了過多成本，后改為“設(shè)備實(shí)際使用時(shí)長”，成本分配合理性顯著提升。####（四）第四步：確定作業(yè)動因——作業(yè)與成本對象的“分配紐帶”作業(yè)動因是衡量作業(yè)消耗與成本對象（科室）之間關(guān)系的指標(biāo)，其選擇需基于“作業(yè)-成本對象”的消耗邏輯。不同科室的作業(yè)動因差異較大，需分類設(shè)計(jì)：1.臨床科室：成本對象為“醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目”，作業(yè)動因需與醫(yī)療服務(wù)量直接相關(guān)。例如基于作業(yè)成本法的科室成本核算：-手術(shù)科室：“手術(shù)操作”作業(yè)的動因?yàn)椤笆中g(shù)臺次”，“麻醉”作業(yè)的動因?yàn)椤奥樽頃r(shí)長”；-內(nèi)科科室：“診療”作業(yè)的動因?yàn)椤伴T診人次”，“住院護(hù)理”作業(yè)的動因?yàn)椤白o(hù)理時(shí)數(shù)”。2.醫(yī)技科室：成本對象為“檢查/檢驗(yàn)服務(wù)量”，作業(yè)動因需與服務(wù)量匹配。例如：-檢驗(yàn)科：“標(biāo)本檢測”作業(yè)的動因?yàn)椤皹?biāo)本數(shù)”，“生化分析”作業(yè)的動因?yàn)椤皽y試項(xiàng)目數(shù)”；-影像科：“CT掃描”作業(yè)的動因?yàn)椤皰呙鑼訑?shù)”，“MRI檢查”作業(yè)的動因?yàn)椤皰呙璨课粩?shù)”?；谧鳂I(yè)成本法的科室成本核算3.醫(yī)輔與行政科室：成本對象為“受益科室”，作業(yè)動因需體現(xiàn)資源消耗的受益程度。例如：-消毒供應(yīng)中心：“器械消毒”作業(yè)的動因?yàn)椤捌餍蛋鼣?shù)量”；-財(cái)務(wù)科：“財(cái)務(wù)核算”作業(yè)的動因?yàn)椤翱剖沂杖虢痤~”。作業(yè)動因的“量化精度”直接影響成本核算的準(zhǔn)確性。例如，某醫(yī)院護(hù)理科曾用“住院天數(shù)”作為護(hù)理作業(yè)動因，忽略了重癥護(hù)理與普通護(hù)理的資源消耗差異，后改為“護(hù)理等級×床日”，使重癥科室的護(hù)理成本更真實(shí)反映。####（五）第五步：計(jì)算作業(yè)成本與科室成本——從“作業(yè)池”到“科室賬”的成本歸集完成資源動因與作業(yè)動因的確定后，需通過“兩步分配法”計(jì)算科室成本：第一步：資源成本分配至作業(yè)（資源→作業(yè)）計(jì)算公式：某作業(yè)成本=∑（資源成本×資源動因分配率）其中，資源動因分配率=某資源成本總額/該資源動因總量例如，檢驗(yàn)科“儀器檢測”作業(yè)消耗的電費(fèi)資源動因?yàn)椤霸O(shè)備使用時(shí)長1000小時(shí)”，全院設(shè)備電費(fèi)總額為50000元，資源動因總量為5000小時(shí)，則“儀器檢測”作業(yè)分?jǐn)偟碾娰M(fèi)=（50000/5000）×1000=10000元。第二步：作業(yè)成本分配至科室（作業(yè)→科室）計(jì)算公式：某科室成本=∑（作業(yè)成本×作業(yè)動因分配率）其中，作業(yè)動因分配率=某作業(yè)成本總額/該作業(yè)動因總量例如，檢驗(yàn)科“儀器檢測”作業(yè)成本總額為200000元（含電費(fèi)、人工、耗材等），作業(yè)動因?yàn)椤皺z測項(xiàng)目數(shù)10000個(gè)”，臨床科室A全年送檢3000個(gè)項(xiàng)目，則科室A分?jǐn)偟摹皟x器檢測”作業(yè)成本=（200000/10000）×3000=60000元。通過上述兩步分配，間接資源成本被逐級追溯至科室，形成科室的“直接成本+間接成本”完整成本構(gòu)成。####（六）第六步：成本分析與報(bào)告——從“數(shù)據(jù)”到“決策”的價(jià)值轉(zhuǎn)化作業(yè)成本核算的最終目的是為管理決策提供支持，需建立“多維度、可視化”的成本分析體系。具體包括：第二步：作業(yè)成本分配至科室（作業(yè)→科室）1.科室成本構(gòu)成分析：通過餅圖、柱狀圖展示科室成本中“人員成本”“設(shè)備成本”“耗材成本”“管理分?jǐn)偂钡日急?，識別成本控制重點(diǎn)。例如，某骨科科室發(fā)現(xiàn)“耗材成本占比達(dá)60%”，而非預(yù)期的“設(shè)備成本”，遂將成本控制重心轉(zhuǎn)向耗材集中采購與使用規(guī)范。2.作業(yè)效率分析：計(jì)算“單位作業(yè)成本”，如檢驗(yàn)科的“單標(biāo)本檢測成本”、手術(shù)室的“單手術(shù)臺次成本”，通過與歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿對比，識別低效作業(yè)。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)“常規(guī)生化檢測的單位成本高于區(qū)域平均水平20%”，經(jīng)核查發(fā)現(xiàn)設(shè)備老化導(dǎo)致試劑浪費(fèi)，遂更新設(shè)備后成本下降15%。3.成本動因敏感性分析：分析關(guān)鍵動因（如設(shè)備使用時(shí)長、耗材價(jià)格）對科室成本的影響程度，為預(yù)算編制與成本預(yù)測提供依據(jù)。例如，某影像科通過敏感性分析發(fā)現(xiàn)“CT球管成本占總設(shè)備成本的40%”，遂制定“球管使用規(guī)范”，延長使用壽命。010302第二步：作業(yè)成本分配至科室（作業(yè)→科室）4.科室成本報(bào)告：定期（月度/季度）向科室負(fù)責(zé)人提交包含“成本總額、構(gòu)成、效率排名、改進(jìn)建議”的成本報(bào)告，推動科室參與成本管理。某醫(yī)院實(shí)施“科室成本報(bào)告”制度后，各科室主動提出優(yōu)化作業(yè)流程的建議23條，年節(jié)約成本超800萬元。###三、實(shí)施挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑：從“理論可行”到“實(shí)踐有效”的關(guān)鍵突破作業(yè)成本法在科室核算中的應(yīng)用并非一帆風(fēng)順，實(shí)踐中常面臨數(shù)據(jù)、流程、認(rèn)知等多重挑戰(zhàn)。結(jié)合親身經(jīng)歷，本文總結(jié)三大核心挑戰(zhàn)及針對性優(yōu)化路徑，助力醫(yī)院順利落地作業(yè)成本體系。####（一）挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)采集的“碎片化”與“失真性”第二步：作業(yè)成本分配至科室（作業(yè)→科室）問題表現(xiàn)：醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS等）多為獨(dú)立建設(shè)，數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，導(dǎo)致資源動因（如設(shè)備使用時(shí)長）、作業(yè)動因（如標(biāo)本數(shù)）無法自動采集，需人工統(tǒng)計(jì)，不僅效率低下，還存在數(shù)據(jù)誤差。例如，某醫(yī)院曾因人工記錄“手術(shù)時(shí)長”時(shí)漏記、錯(cuò)記，導(dǎo)致手術(shù)室成本核算偏差率達(dá)15%。優(yōu)化路徑：-推動系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)中臺建設(shè)：打破信息孤島，建立以“患者主索引”為核心的數(shù)據(jù)中臺，實(shí)現(xiàn)HIS、LIS、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)對接。例如，某三甲醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺自動抓取設(shè)備使用時(shí)長、耗材消耗等數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)采集時(shí)間從3天縮短至2小時(shí)，準(zhǔn)確率達(dá)99.8%。第二步：作業(yè)成本分配至科室（作業(yè)→科室）-建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機(jī)制：制定《數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）》，明確數(shù)據(jù)責(zé)任人、采集頻率、校驗(yàn)規(guī)則；開發(fā)數(shù)據(jù)異常預(yù)警系統(tǒng)，對超出合理區(qū)間的數(shù)據(jù)（如某科室耗材使用量突增200%）自動報(bào)警，確保數(shù)據(jù)“真實(shí)、完整、及時(shí)”。####（二）挑戰(zhàn)二：作業(yè)劃分的“過度簡化”與“過度復(fù)雜”問題表現(xiàn)：部分醫(yī)院為降低實(shí)施難度，將作業(yè)劃分過粗（如僅劃分“醫(yī)療服務(wù)”“行政管理”兩大主作業(yè)），導(dǎo)致成本歸集仍顯模糊；另一部分醫(yī)院則追求“極致細(xì)化”，劃分出數(shù)十個(gè)子作業(yè)，大幅增加核算工作量，卻未提升管理價(jià)值。例如，某醫(yī)院將護(hù)理科劃分為“晨間護(hù)理”“午間護(hù)理”“夜間護(hù)理”等12個(gè)子作業(yè)，但因動因數(shù)據(jù)難以獲取，最終不得不合并為“整體護(hù)理”作業(yè)，前期投入wasted。優(yōu)化路徑：第二步：作業(yè)成本分配至科室（作業(yè)→科室）-采用“價(jià)值鏈分析法”優(yōu)化作業(yè)劃分：從科室核心業(yè)務(wù)流程出發(fā)，識別“增值作業(yè)”（直接為患者創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，如手術(shù)操作）與“非增值作業(yè)”（不創(chuàng)造價(jià)值但必要的作業(yè)，如行政審批），優(yōu)先優(yōu)化非增值作業(yè)；對增值作業(yè)按“資源消耗相似性”合并同類項(xiàng)，避免過度細(xì)化。-建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制：每年度根據(jù)科室業(yè)務(wù)變化（如新增醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、設(shè)備更新）重新評估作業(yè)劃分的合理性，刪除冗余作業(yè)，補(bǔ)充新增作業(yè)，確保作業(yè)體系與實(shí)際業(yè)務(wù)匹配。####（三）挑戰(zhàn)三：認(rèn)知壁壘的“部門墻”與“抵觸情緒”問題表現(xiàn)：作業(yè)成本法的實(shí)施涉及財(cái)務(wù)、臨床、信息多部門協(xié)作，但部分臨床科室對“成本核算”存在誤解，認(rèn)為“成本控制=降低收入”“財(cái)務(wù)部門是在找麻煩”；信息部門則因系統(tǒng)改造難度大而抵觸配合。例如，某醫(yī)院在推廣作業(yè)成本法時(shí)，某臨床科室主任拒絕提供“護(hù)理時(shí)數(shù)”數(shù)據(jù)，導(dǎo)致核算無法推進(jìn)。第二步：作業(yè)成本分配至科室（作業(yè)→科室）優(yōu)化路徑：-強(qiáng)化“全員成本意識”培訓(xùn)：通過案例教學(xué)（如“某科室通過優(yōu)化作業(yè)流程降低成本10%，同時(shí)提升患者滿意度5%”