社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控模式創(chuàng)新演講人CONTENTS#社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控模式創(chuàng)新##一、社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控的現(xiàn)狀與困境##二、成本管控模式創(chuàng)新的核心理念與原則##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐##四、創(chuàng)新模式的保障機制與成效評估##五、總結與展望目錄#社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控模式創(chuàng)新作為社區(qū)衛(wèi)生服務中心的管理者，我深知基層醫(yī)療衛(wèi)生機構是守護居民健康的第一道防線，其運營效率直接關系到“健康中國”戰(zhàn)略在基層的落地成效。近年來，隨著分級診療制度的深入推進、基本公共衛(wèi)生服務項目的擴容以及醫(yī)保支付方式改革的全面推開，社區(qū)衛(wèi)生服務中心面臨著“既要保基本、強基層，又要控成本、提效能”的雙重壓力。傳統(tǒng)的粗放式成本管控模式已難以適應新時代要求，唯有通過系統(tǒng)性創(chuàng)新，才能在保障公益性的前提下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文結合行業(yè)實踐與探索，從現(xiàn)狀困境、理念革新、路徑創(chuàng)新到保障機制，對社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控模式創(chuàng)新進行全方位闡述。##一、社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控的現(xiàn)狀與困境當前，社區(qū)衛(wèi)生服務中心的成本管控普遍處于“被動應對”階段，存在結構性、機制性、技術性等多重困境，這些困境不僅制約了運營效率的提升，更影響了服務質量的改善。深入剖析這些問題，是創(chuàng)新成本管控模式的前提與基礎。###1.1成本結構失衡，資源配置效率低下社區(qū)衛(wèi)生服務中心的成本構成中，人力成本、藥品及耗材成本、固定成本（如設備折舊、房屋租金）占比高達85%以上，但三者之間的配比卻存在明顯失衡。-人力成本占比過高且結構不合理：基層醫(yī)療機構普遍面臨“招人難、留人難”問題，為保障服務供給，不得不大量聘用編外人員，導致人力成本占比達40%-50%，遠超國際公認的30%-35%的合理區(qū)間。同時，醫(yī)護人員、行政后勤人員、公共衛(wèi)生人員之間的結構比例失調，部分中心存在“重醫(yī)療、公衛(wèi)弱”現(xiàn)象，公衛(wèi)人員力量不足，進一步推高了人均服務成本。##一、社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控的現(xiàn)狀與困境-藥品與耗材成本管控粗放：“藥品零差率”政策實施后，藥品收入不再是中心的主要來源，但藥品采購、儲存、配送等環(huán)節(jié)的成本依然居高不下。部分中心仍采用“經(jīng)驗采購”模式，缺乏對臨床用藥數(shù)據(jù)的動態(tài)分析，導致某些藥品積壓過期而另一些藥品短缺，庫存周轉率僅為8-10次/年，低于三級醫(yī)院15-18次/年的水平。高值耗材的使用更是缺乏規(guī)范，存在“重使用、輕管理”傾向，個別科室為追求業(yè)務量過度檢查、過度治療，間接推高了耗材成本。-固定成本利用不足：近年來，政府加大了對基層醫(yī)療機構的投入，新建或改擴建了一批社區(qū)衛(wèi)生服務中心，但部分區(qū)域存在“重硬件投入、輕軟件配套”問題，高端設備使用率不足50%，房屋面積超標但功能分區(qū)不合理，導致固定成本被嚴重浪費。###1.2管控手段傳統(tǒng)，業(yè)財融合深度不足##一、社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控的現(xiàn)狀與困境多數(shù)社區(qū)衛(wèi)生服務中心的成本管控仍停留在“事后核算、事后分析”階段，缺乏“事前預測、事中控制、事后評價”的全流程管理閉環(huán)，業(yè)務部門與財務部門之間的協(xié)同機制尚未形成。-成本核算體系不健全：多數(shù)中心僅能核算科室總成本，無法精確到單病種、單項目、單服務，更難以區(qū)分直接成本與間接成本。例如，公共衛(wèi)生服務項目如健康檔案建立、老年人體檢等，其成本構成中人力、物資、設備折舊等占比模糊，導致項目定價缺乏依據(jù)，也難以評估服務效益。-預算管理形式化：年度預算編制多采用“基數(shù)增長法”，以上年支出為基礎簡單增減，未結合區(qū)域人口結構變化、服務需求增長等因素進行科學預測。預算執(zhí)行過程中缺乏動態(tài)監(jiān)控，超預算、無預算支出現(xiàn)象時有發(fā)生，預算調整的隨意性較大，難以發(fā)揮對成本的事前控制作用。##一、社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控的現(xiàn)狀與困境-業(yè)財信息“兩張皮”：業(yè)務系統(tǒng)（如HIS系統(tǒng)、公衛(wèi)系統(tǒng)）與財務系統(tǒng)（如財務核算系統(tǒng)、預算系統(tǒng)）相互獨立，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、接口不互通，形成“信息孤島”。醫(yī)護人員在診療過程中產(chǎn)生的服務量、耗材使用等數(shù)據(jù)無法實時傳輸至財務系統(tǒng)，財務部門只能通過手工統(tǒng)計獲取成本信息，時效性與準確性大打折扣，難以支撐管理決策。###1.3信息化水平滯后，數(shù)據(jù)價值挖掘不足信息化是成本管控的重要支撐，但社區(qū)衛(wèi)生服務中心的信息化建設普遍存在“重系統(tǒng)建設、輕數(shù)據(jù)應用”的問題，數(shù)據(jù)資源的價值遠未得到充分發(fā)揮。-系統(tǒng)功能單一：多數(shù)中心已部署HIS、LIS等基礎業(yè)務系統(tǒng)，但缺乏集成化的成本管控信息系統(tǒng)，無法實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的自動采集、實時匯總與智能分析。例如，藥品入庫后，庫存數(shù)據(jù)無法自動觸發(fā)成本核算，仍需財務人員手動錄入，不僅效率低下，還易出現(xiàn)錯漏。##一、社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控的現(xiàn)狀與困境-數(shù)據(jù)分析能力薄弱：即使擁有一定數(shù)據(jù)基礎，多數(shù)中心也僅能進行簡單的描述性分析（如成本總額、構成比例），缺乏預測性分析（如成本趨勢預測、敏感性分析）和診斷性分析（如成本動因識別、異常成本預警）。例如，當某季度水電成本異常升高時，系統(tǒng)無法自動定位原因（如設備故障、使用效率下降），仍需管理人員人工排查，錯失了成本控制的最佳時機。-數(shù)據(jù)共享機制缺失：與上級醫(yī)院、醫(yī)保部門、公共衛(wèi)生管理機構之間的數(shù)據(jù)共享不暢，導致重復檢查、重復錄入現(xiàn)象頻發(fā)。例如，居民在上級醫(yī)院做的檢驗檢查，結果無法實時同步至社區(qū)衛(wèi)生服務中心，公衛(wèi)人員仍需重新組織體檢，既增加了居民負擔，也推高了服務成本。###1.4激勵機制缺位，全員成本意識薄弱##一、社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控的現(xiàn)狀與困境成本管控不僅是財務部門的責任，更需要全體員工的共同參與。但當前多數(shù)中心的績效考核體系仍以“業(yè)務量、收入”為核心指標，成本管控指標權重偏低，難以調動員工的積極性。-考核導向偏差：部分科室為完成績效考核指標，盲目追求診療人次、藥品銷售額，忽視成本控制。例如，全科醫(yī)生為增加收入，過度開具高價藥品；醫(yī)技科室為提高檢查收入，重復進行不必要的影像學檢查，導致“高收入、高成本”的惡性循環(huán)。-成本責任不明確：成本管控責任未落實到具體科室、具體崗位、具體人員，存在“人人有責、人人無責”的現(xiàn)象。例如，某設備因操作不當損壞，維修成本由中心統(tǒng)一承擔，未追究相關責任人，導致類似問題反復發(fā)生。##一、社區(qū)衛(wèi)生服務中心成本管控的現(xiàn)狀與困境-培訓體系不完善：多數(shù)中心未開展系統(tǒng)的成本管控培訓，醫(yī)護人員對成本構成、管控方法缺乏了解，甚至存在“成本管控是財務部門的事，與我無關”的錯誤認識。例如，部分護士在輸液操作中，不嚴格按照規(guī)范使用耗材，造成浪費，卻不知這些行為直接推高了科室運營成本。##二、成本管控模式創(chuàng)新的核心理念與原則面對上述困境，社區(qū)衛(wèi)生服務中心的成本管控模式創(chuàng)新必須跳出“為控成本而控成本”的誤區(qū)，以新的理念為指導，以科學的原則為約束，實現(xiàn)“公益性與效率性、質量與成本、短期控制與長期發(fā)展”的有機統(tǒng)一。###2.1核心理念：從“成本節(jié)約”到“價值創(chuàng)造”傳統(tǒng)的成本管控以“節(jié)約開支”為核心目標，往往通過削減必要投入、降低服務質量來實現(xiàn)短期成本下降，這種模式在基層醫(yī)療領域顯然不可持續(xù)。創(chuàng)新模式必須實現(xiàn)從“成本節(jié)約”到“價值創(chuàng)造”的理念轉變，即在保障公益性的前提下，通過優(yōu)化資源配置、提升服務效率，實現(xiàn)“成本投入-健康產(chǎn)出”比的最大化。##二、成本管控模式創(chuàng)新的核心理念與原則-以健康為中心重塑成本邏輯：社區(qū)衛(wèi)生服務中心的核心價值是“促進健康、預防疾病”，而非單純“治療疾病”。因此，成本管控應聚焦于“健康結果”，將資源向預防保健、慢性病管理、康復護理等“低成本、高價值”領域傾斜。例如，通過加強高血壓患者的規(guī)范化管理，減少并發(fā)癥的發(fā)生，降低長期醫(yī)療費用；通過開展老年人跌倒預防干預，減少因跌倒導致的住院成本，實現(xiàn)“少投入、多健康”。-全生命周期成本管理：將成本管控從“運營階段”延伸至“規(guī)劃、設計、建設、運維、報廢”全生命周期。例如，在新建社區(qū)衛(wèi)生服務中心時，不僅要考慮建設成本，更要評估后期運維成本（如能源消耗、設備維護），選擇“全生命周期成本最低”的方案；在設備采購時，不僅要關注采購價格，更要分析設備的使用效率、維護成本、使用壽命，避免“重采購、輕管理”。##二、成本管控模式創(chuàng)新的核心理念與原則-業(yè)財融合驅動流程優(yōu)化：打破業(yè)務部門與財務部門的壁壘，推動“業(yè)務數(shù)據(jù)”與“財務數(shù)據(jù)”的深度融合。財務部門應嵌入業(yè)務流程前端，參與服務項目設計、資源配置決策、績效目標制定等環(huán)節(jié)；業(yè)務部門應樹立“成本意識”，在診療服務、耗材使用、設備操作等過程中主動控制成本。例如，公衛(wèi)部門在設計家庭醫(yī)生簽約服務包時，財務部門應同步測算服務成本，確保服務包的定價既能覆蓋成本，又讓居民負擔得起。###2.2基本原則：公益性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、創(chuàng)新性成本管控模式創(chuàng)新必須遵循以下基本原則，確保改革方向不偏離、改革措施可落地：-公益性原則：社區(qū)衛(wèi)生服務中心是公益性事業(yè)單位，成本管控的底線是不能損害居民健康權益和服務質量。任何控成本措施都不能以“降低服務質量、減少服務項目、推高患者負擔”為代價，必須始終堅持“以人民健康為中心”的發(fā)展思想。##二、成本管控模式創(chuàng)新的核心理念與原則-系統(tǒng)性原則：成本管控是一項系統(tǒng)工程，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多個方面，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)同推進。避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的局部優(yōu)化，實現(xiàn)“全要素、全流程、全人員”的系統(tǒng)管控。12-創(chuàng)新性原則：突破傳統(tǒng)思維定式，在管理模式、技術應用、資源整合等方面大膽創(chuàng)新。例如，引入“精益管理”理念消除服務流程中的浪費；運用“大數(shù)據(jù)”“人工智能”技術提升成本管控的精準性；通過“醫(yī)聯(lián)體”“醫(yī)共體”整合區(qū)域資源，降低整體服務成本。3-動態(tài)性原則：醫(yī)療衛(wèi)生政策、服務需求、技術環(huán)境等外部因素處于不斷變化中，成本管控模式必須動態(tài)調整、持續(xù)優(yōu)化。例如，隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推開，中心需從“按項目付費”的成本管控轉向“按病種付費”的成本管控，重點降低病種的臨床路徑成本。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐基于上述理念與原則，社區(qū)衛(wèi)生服務中心的成本管控模式創(chuàng)新應從戰(zhàn)略重構、業(yè)務優(yōu)化、數(shù)字賦能、激勵改革、資源整合五個維度同步推進，構建“戰(zhàn)略引領、業(yè)務驅動、數(shù)字支撐、全員參與”的新型成本管控體系。###3.1戰(zhàn)略重構：以功能定位引領成本方向社區(qū)衛(wèi)生服務中心的功能定位是“基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生、健康管理”三位一體，成本管控必須圍繞這一核心功能展開，避免盲目擴張和資源錯配。-明確服務優(yōu)先級，優(yōu)化成本投向：基于區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和居民健康需求，確定“強基本醫(yī)療、優(yōu)公共衛(wèi)生、重健康管理”的成本投入策略。例如，對于老年人、兒童、慢性病患者等重點人群，加大預防保健、健康管理的成本投入；對于常見病、多發(fā)病的基本醫(yī)療服務，通過推廣適宜技術、規(guī)范診療路徑降低成本；對于疑難重癥，通過雙向轉診引導至上級醫(yī)院，減少不必要的設備投入和成本消耗。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐-開展成本動因分析，實施精準管控：運用作業(yè)成本法（ABC），識別影響成本的關鍵動因，實施“靶向治療”。例如，通過分析發(fā)現(xiàn)，某中心慢性病管理成本高的主要動因是“患者隨訪依從性低”，導致重復建檔、重復檢查。為此，中心開發(fā)了“智能隨訪管理系統(tǒng)”，通過APP提醒、電話隨訪、家醫(yī)團隊上門服務相結合的方式，將隨訪依從性從60%提升至90%，單例慢性病患者管理成本降低25%。-推行戰(zhàn)略成本預算，強化目標引領：將戰(zhàn)略目標分解為具體的成本控制指標，納入年度預算管理。例如，某中心設定“年度業(yè)務量增長10%，但總成本增長不超過5%”的戰(zhàn)略目標，通過“業(yè)務量增長-成本節(jié)約”雙向調節(jié)，實現(xiàn)“增效不增費”。具體措施包括：推廣日間手術縮短平均住院日，提高病床周轉率；通過集中采購降低藥品耗材成本；優(yōu)化排班制度提高醫(yī)護人員工作效率。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐###3.2業(yè)務流程優(yōu)化：以精益管理消除資源浪費精益管理的核心是“消除浪費、創(chuàng)造價值”，社區(qū)衛(wèi)生服務中心可將其應用于診療服務、公共衛(wèi)生、供應鏈等全流程，實現(xiàn)“降本增效”。-診療流程再造，提升服務效率：打破“患者排隊-掛號-候診-就診-繳費-取藥”的傳統(tǒng)線性流程，推行“一站式”服務、“預分診”制度，減少患者等待時間。例如，某中心將全科門診、中醫(yī)科、檢驗科、藥房等功能區(qū)域整合為“綜合診療區(qū)”，患者就診后可在區(qū)內(nèi)完成所有檢查，平均就診時間從45分鐘縮短至25分鐘，不僅提升了患者滿意度，還降低了單位時間的人力成本。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐-公共衛(wèi)生服務標準化，減少無效勞動：針對健康檔案建立、預防接種、慢病隨訪等公共衛(wèi)生服務，制定“服務標準操作規(guī)程（SOP）”，明確服務內(nèi)容、流程、時限和質量要求，減少重復勞動和資源浪費。例如，某中心將老年人體檢流程優(yōu)化為“信息錄入-體格檢查-輔助檢查-健康評估-結果反饋”五個標準化環(huán)節(jié)，通過信息化手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集，單例體檢耗時從30分鐘縮短至15分鐘，人力成本降低40%。-供應鏈精益化，降低采購與庫存成本：推行“藥品耗材SPD（院內(nèi)物流精細化管理）”模式，實現(xiàn)“采購-入庫-儲存-使用-結算”全流程閉環(huán)管理。例如，某中心與醫(yī)藥公司合作建立“智慧藥房”，通過物聯(lián)網(wǎng)技術實時監(jiān)控藥品庫存，當庫存量低于安全庫存時，系統(tǒng)自動觸發(fā)采購訂單，藥品采購周期從7天縮短至2天，庫存周轉率提升至15次/年，庫存成本降低30%。同時，通過“高值耗材條碼管理”，實現(xiàn)耗材使用全程可追溯，避免“跑冒滴漏”。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐###3.3數(shù)字化賦能：以信息技術提升管控精度數(shù)字化轉型是成本管控模式創(chuàng)新的核心引擎，社區(qū)衛(wèi)生服務中心應通過建設智慧成本管理系統(tǒng)、深化數(shù)據(jù)應用、推動信息共享，實現(xiàn)成本管控的“實時化、精準化、智能化”。-建設集成化成本管控平臺，打破信息孤島：整合HIS系統(tǒng)、公衛(wèi)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)等，構建“業(yè)財一體化”成本管控平臺。例如，某中心開發(fā)的“智慧成本管理系統(tǒng)”，可自動采集門診診療、住院服務、耗材使用、設備運行等業(yè)務數(shù)據(jù)，與財務數(shù)據(jù)實時對接，自動生成科室成本、項目成本、病種成本報表，管理人員可通過平臺實時監(jiān)控成本動態(tài)，實現(xiàn)“事前預警、事中控制、事后分析”。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐-運用大數(shù)據(jù)分析，預測成本趨勢：基于歷史成本數(shù)據(jù)和服務量數(shù)據(jù)，運用大數(shù)據(jù)挖掘技術，構建成本預測模型。例如，某中心通過分析近3年的門診量、藥品消耗、人力成本等數(shù)據(jù)，建立了“季節(jié)性成本預測模型”，可提前3個月預測季度成本趨勢。根據(jù)模型預測，中心在流感季來臨前1個月，增加抗病毒藥品儲備、調整醫(yī)護人員排班，避免了藥品短缺或人力閑置導致的成本波動。-引入人工智能輔助決策，優(yōu)化資源配置：利用人工智能技術，輔助管理人員進行資源優(yōu)化配置。例如，某中心引入“AI設備使用率分析系統(tǒng)”，通過分析CT、超聲等大型設備的運行數(shù)據(jù)，識別“使用高峰時段”與“空閑時段”，通過彈性預約、共享檢查等方式，將設備使用率從50%提升至75%，單次檢查成本降低20%。同時，AI系統(tǒng)還可對醫(yī)保費用進行智能審核，自動識別過度檢查、超適應癥用藥等違規(guī)行為，減少醫(yī)保拒付成本。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐###3.4績效激勵改革：以全員參與激發(fā)內(nèi)生動力成本管控的成功離不開全體員工的積極參與，必須通過績效考核改革，構建“成本管控與績效掛鉤、個人貢獻與團隊獎勵聯(lián)動”的激勵機制，讓“控成本、增效益”成為每個人的自覺行動。-構建“成本+質量+滿意度”三維績效考核體系：改變以往以“業(yè)務量”為核心的單一考核模式，將“成本控制率”“成本節(jié)約額”“人均服務量”“服務質量合格率”“患者滿意度”等指標納入績效考核，賦予不同指標相應權重。例如，某中心將科室績效考核的30%權重賦予“成本管控指標”，包括科室成本控制率（15%）、百元醫(yī)療收入成本（10%）、醫(yī)用耗材占比（5%），引導科室主動控制成本。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐-推行“成本節(jié)約分享”機制，激發(fā)員工積極性：對于通過流程優(yōu)化、技術創(chuàng)新等實現(xiàn)成本節(jié)約的科室或個人，按照“節(jié)約成本的一定比例”給予獎勵。例如，某中心規(guī)定，科室年度成本節(jié)約額的10%可用于團隊獎勵，其中60%獎勵科室負責人，40%獎勵團隊成員。某全科科室通過優(yōu)化門診流程，年度節(jié)約成本5萬元，獲得5000元團隊獎勵，員工人均獎勵625元，有效激發(fā)了員工的控成本熱情。-開展全員成本管控培訓，提升專業(yè)能力：將成本管控知識納入員工必修課程，定期開展專題培訓，內(nèi)容包括成本構成、核算方法、管控工具、典型案例等。例如，某中心與本地高校合作，開設“基層醫(yī)療機構成本管控”培訓班，組織醫(yī)護人員、財務人員、行政后勤人員共同參與，通過案例分析、情景模擬等方式，提升全員成本意識和管控能力。培訓后，員工提出的“成本節(jié)約建議”數(shù)量同比增長80%，其中30%的建議被采納實施，年節(jié)約成本約20萬元。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐###3.5社會資源整合：以協(xié)同發(fā)展降低整體成本社區(qū)衛(wèi)生服務中心的資源是有限的，必須通過整合區(qū)域內(nèi)外的社會資源，構建“資源共享、優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展”的成本管控新格局，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應。-深化醫(yī)聯(lián)體建設，實現(xiàn)資源共享：主動融入醫(yī)聯(lián)體，與上級醫(yī)院、二級醫(yī)院建立“檢查結果互認、設備共享、人才流動”機制。例如，某中心與市人民醫(yī)院合作，居民在中心做的常規(guī)檢驗檢查，結果可直接被醫(yī)院認可，無需重復檢查；中心共享醫(yī)院的MRI、CT等大型設備，按使用比例支付費用，避免了設備重復購置的高成本。同時，上級醫(yī)院定期派專家下沉坐診，提升了中心的服務能力，減少了患者向上轉診率，間接降低了醫(yī)療成本。##三、成本管控模式創(chuàng)新的具體路徑與實踐-引入第三方服務，降低非核心業(yè)務成本：將后勤保障、設備維護、信息化建設等非核心業(yè)務外包給專業(yè)第三方機構，通過市場化競爭降低服務成本。例如，某中心將食堂、保潔、安保等后勤服務外包給專業(yè)物業(yè)公司，年節(jié)約成本約15萬元，同時服務質量顯著提升；將醫(yī)療設備維護外包給廠家，按“年服務費”模式支付，避免了設備故障導致的維修成本波動和停機損失。-聯(lián)動社區(qū)組織，拓展健康管理服務：與社區(qū)居委會、養(yǎng)老機構、社會組織合作，共同開展健康管理服務。例如，某中心與社區(qū)養(yǎng)老機構合作，為機構內(nèi)老人提供“醫(yī)療+養(yǎng)老”整合照護服務，中心的醫(yī)護人員定期上門巡診，養(yǎng)老機構提供生活照料，雙方按服務量結算，既降低了中心的運營成本（無需建設養(yǎng)老床位），又滿足了老年人的健康養(yǎng)老需求，實現(xiàn)了“雙贏”。##四、創(chuàng)新模式的保障機制與成效評估成本管控模式創(chuàng)新是一項長期任務，需要建立完善的保障機制，確保改革措施落地見效；同時，通過科學的成效評估，及時發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)優(yōu)化改進。###4.1保障機制：為創(chuàng)新提供堅實支撐-組織保障：成立由院長任組長，財務、醫(yī)務、公衛(wèi)、信息、后勤等部門負責人為成員的“成本管控領導小組”，負責統(tǒng)籌規(guī)劃、決策部署、協(xié)調推進；下設成本管控辦公室，配備專職成本核算員，負責日常成本數(shù)據(jù)的采集、分析、上報。同時，明確各部門、各崗位的成本管控職責，形成“一把手負總責、分管領導具體抓、職能部門抓落實、全員齊參與”的責任體系。##四、創(chuàng)新模式的保障機制與成效評估-制度保障：制定《成本核算管理辦法》《預算管理實施細則》《績效考核辦法》《成本節(jié)約獎勵辦法》等一系列制度，明確成本管控的目標、流程、標準、責任和獎懲，將成本管控納入制度化、規(guī)范化軌道。例如，某中心制定的《醫(yī)用耗材管理規(guī)范》，明確了耗材的采購、入庫、領用、使用、報廢等環(huán)節(jié)的管理要求，建立了“領用登記、使用追溯、報廢審批”的全流程管理制度，有效遏制了耗材浪費。-人才保障：加強成本管控人才隊伍建設，引進或培養(yǎng)既懂醫(yī)療業(yè)務又懂財務管理的復合型人才。例如，某中心與本地職業(yè)技術學院合作，開設“基層醫(yī)療機構成本管理”定向培養(yǎng)班，培養(yǎng)具備醫(yī)療、財務、信息技術綜合能力的專業(yè)人才；同時，組織現(xiàn)有財務人員參加“醫(yī)院成本管理師”培訓，提升其專業(yè)能力，為成本管控模式創(chuàng)新提供人才支撐。##四、創(chuàng)新模式的保障機制與成效評估-文化保障：培育“人人講成本、事事算效益、處處謀節(jié)約”的成本文化，通過內(nèi)部宣傳欄、微信公眾號、員工大會等載體，宣傳成本管控的重要性和先進典型；開展“成本管控標兵”“節(jié)約金點子”評選活動，營造“比學趕超”的良好氛圍。例如，某中心定期舉辦“成本管控經(jīng)驗交流會”，讓科室負責人分享控成本的好經(jīng)驗、好做法，形成了“經(jīng)驗共享、問題共解、共同進步”的文化氛圍。###4.2成效評估：檢驗創(chuàng)新成果的“試金石”成本管控模式創(chuàng)新的成效需要通過定量與定性相結合的指標體系進行評估，既要看成本下降的“硬指標”，也要看服務質量提升的“軟指標”。-定量指標：##四、創(chuàng)新模式的保障機制與成效評估-成本指標：業(yè)務收入成本率（總成本/業(yè)務收入）、百元醫(yī)療收入成本（醫(yī)療總成本/醫(yī)療業(yè)務收入×100）、藥品占比（藥品收入/醫(yī)療收入）、耗材占比（耗材成本/醫(yī)療成本）、人均服務成本（總成本/服務人次）等，這些指標直接反映成本管控的效率和效益。