科室全成本核算對(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的影響演講人01科室全成本核算對(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的影響02###一、引言：全成本核算時(shí)代下科室管理的新命題###一、引言：全成本核算時(shí)代下科室管理的新命題在醫(yī)療行業(yè)精細(xì)化管理的浪潮中，科室全成本核算已從單純的財(cái)務(wù)管理工具，演變?yōu)轵?qū)動(dòng)科室運(yùn)營(yíng)模式變革的核心引擎。作為一名深耕醫(yī)院管理實(shí)踐十余年的從業(yè)者，我親歷了從粗放式成本管控到全成本核算體系構(gòu)建的全過程：2018年，我院在心內(nèi)科試點(diǎn)全成本核算時(shí)，科室主任曾坦言“以前算的是‘大賬’，現(xiàn)在算的是‘細(xì)賬’，每一支棉簽、每一度電都要找到對(duì)應(yīng)的成本動(dòng)因”。這種轉(zhuǎn)變不僅重塑了科室的成本管理邏輯，更深刻影響著績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的生態(tài)——當(dāng)成本數(shù)據(jù)成為績(jī)效分配的“硬指標(biāo)”，當(dāng)跨科室資源消耗成為協(xié)作效率的“度量衡”，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目標(biāo)、路徑與評(píng)價(jià)體系均面臨重構(gòu)。全成本核算的本質(zhì)，是通過歸集科室直接成本（如人力、耗材、設(shè)備）與分?jǐn)傞g接成本（如管理費(fèi)用、水電費(fèi)、維修費(fèi)），實(shí)現(xiàn)“全流程、全要素、全人員”的成本責(zé)任劃分。其核心目標(biāo)并非單純“壓降成本”，而是通過成本數(shù)據(jù)揭示資源配置效率，###一、引言：全成本核算時(shí)代下科室管理的新命題引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將“成本意識(shí)”轉(zhuǎn)化為“協(xié)作行動(dòng)”。正如管理學(xué)大師彼得德魯克所言：“管理的本質(zhì)，是協(xié)調(diào)資源以創(chuàng)造價(jià)值?！痹谌杀竞怂憧蚣芟?，績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的價(jià)值創(chuàng)造邏輯，正從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率提升”，從“單兵作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“協(xié)同共贏”。本文將從理論邏輯、影響機(jī)制、實(shí)踐案例與優(yōu)化路徑四個(gè)維度，系統(tǒng)剖析全成本核算對(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的多維影響，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理實(shí)踐提供參考。03###二、全成本核算的內(nèi)涵與科室管理邏輯的重構(gòu)###二、全成本核算的內(nèi)涵與科室管理邏輯的重構(gòu)####（一）全成本核算的核心維度：從“部分成本”到“全要素覆蓋”傳統(tǒng)科室成本核算多聚焦直接可控成本（如科室人員獎(jiǎng)金、耗材支出），對(duì)間接成本（如醫(yī)院分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊）的核算往往模糊化處理。這種模式導(dǎo)致“成本責(zé)任懸空”——某科室為追求短期績(jī)效，過度使用高價(jià)耗材，卻忽視了設(shè)備折舊等隱性成本對(duì)整體效益的侵蝕。全成本核算則通過“直接成本歸集+間接成本分?jǐn)偂钡碾p軌機(jī)制，實(shí)現(xiàn)成本要素的全面覆蓋：-直接成本歸集：基于業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生頻率，將人力成本（醫(yī)生、護(hù)士、技師薪酬）、材料成本（藥品、耗材、試劑）、設(shè)備成本（折舊、維保費(fèi)）直接計(jì)入對(duì)應(yīng)科室。例如，心內(nèi)科的冠脈支架植入手術(shù)，其支架耗材費(fèi)、手術(shù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、導(dǎo)管室設(shè)備折舊均直接計(jì)入該科室成本。###二、全成本核算的內(nèi)涵與科室管理邏輯的重構(gòu)-間接成本分?jǐn)偅翰捎谩笆芤嬖瓌t”與“因果原則”，將醫(yī)院公共成本（如行政管理人員薪酬、水電費(fèi)、房屋折舊）按資源動(dòng)因分?jǐn)傊粮骺剖?。例如，檢驗(yàn)科的成本分?jǐn)偪苫诟骺剖业臋z驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)量，ICU的成本分?jǐn)倓t可基于床日數(shù)或重癥患者數(shù)。這種全要素覆蓋的成本核算體系，打破了“成本邊界模糊”的管理困境，使科室管理者能夠清晰識(shí)別“成本高地”與“價(jià)值洼地”，為績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作提供了精準(zhǔn)的“數(shù)據(jù)坐標(biāo)系”。####（二）全成本核算與績(jī)效管理的耦合：從“結(jié)果考核”到“過程引導(dǎo)”傳統(tǒng)績(jī)效考核多以“收入指標(biāo)”“業(yè)務(wù)量”為核心，易導(dǎo)致“重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量”“重創(chuàng)收、輕成本”的短期行為。例如，某醫(yī)院骨科為追求高手術(shù)量，過度使用進(jìn)口耗材，導(dǎo)致科室成本利潤(rùn)率持續(xù)低于行業(yè)平均水平。全成本核算通過“成本-效益”雙維度考核，將績(jī)效分配與成本控制深度綁定：###二、全成本核算的內(nèi)涵與科室管理邏輯的重構(gòu)-績(jī)效核算公式重構(gòu)：科室績(jī)效=（科室業(yè)務(wù)收入-科室全成本）×績(jī)效提成比例。這一公式直接將“成本節(jié)約”轉(zhuǎn)化為“績(jī)效增量”，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員從“做得多”轉(zhuǎn)向“賺得多”。-過程管控工具嵌入：通過成本預(yù)算系統(tǒng)、實(shí)時(shí)成本監(jiān)控平臺(tái)，將成本目標(biāo)分解至醫(yī)療組、甚至個(gè)人。例如，我院普外科將科室成本預(yù)算劃分為“肝膽組”“胃腸組”“肛腸組”三個(gè)子預(yù)算，各醫(yī)療組每周可查看成本執(zhí)行情況，超支部分需在科會(huì)上說明原因。這種耦合機(jī)制，使績(jī)效管理從“事后評(píng)價(jià)”轉(zhuǎn)向“事前引導(dǎo)”，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目標(biāo)從“完成業(yè)務(wù)量”升級(jí)為“提升單位業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)”，為協(xié)作行為注入了“成本理性”。04###三、全成本核算對(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的多維度影響機(jī)制###三、全成本核算對(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的多維度影響機(jī)制全成本核算通過重構(gòu)成本責(zé)任邊界、優(yōu)化資源配置邏輯、強(qiáng)化數(shù)據(jù)透明度，對(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生“正向驅(qū)動(dòng)”與“潛在挑戰(zhàn)”的雙重影響。這種影響并非線性作用，而是通過目標(biāo)協(xié)同、資源競(jìng)爭(zhēng)、信任構(gòu)建等機(jī)制，形成復(fù)雜的動(dòng)態(tài)博弈。####（一）正向影響：驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)從“分散作戰(zhàn)”到“協(xié)同增效”05目標(biāo)協(xié)同機(jī)制：統(tǒng)一“成本-效益”導(dǎo)向，消除協(xié)作壁壘目標(biāo)協(xié)同機(jī)制：統(tǒng)一“成本-效益”導(dǎo)向，消除協(xié)作壁壘全成本核算通過將科室整體成本效益目標(biāo)分解至各醫(yī)療組、各崗位，使團(tuán)隊(duì)成員形成“成本共擔(dān)、效益共享”的集體意識(shí)。例如，我院心血管內(nèi)科在推行全成本核算后，將“單例冠脈介入手術(shù)成本”從2018年的1.2萬(wàn)元降至2022年的0.9萬(wàn)元，核心在于打破了“醫(yī)生開單、護(hù)士執(zhí)行、技師配合”的碎片化協(xié)作模式——通過建立“術(shù)前-術(shù)中-術(shù)后”全流程成本管控小組，醫(yī)生在制定手術(shù)方案時(shí)主動(dòng)選擇性價(jià)比更高的國(guó)產(chǎn)耗材，護(hù)士在耗材管理中推行“零庫(kù)存”模式，技師在設(shè)備使用中優(yōu)化檢查流程，最終實(shí)現(xiàn)“降本不降質(zhì)”。這種目標(biāo)協(xié)同，使團(tuán)隊(duì)成員從“關(guān)注自身任務(wù)”轉(zhuǎn)向“關(guān)注整體效益”，協(xié)作的內(nèi)在動(dòng)力顯著增強(qiáng)。06資源配置優(yōu)化：基于成本數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)協(xié)作，減少資源浪費(fèi)資源配置優(yōu)化：基于成本數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)協(xié)作，減少資源浪費(fèi)全成本核算通過識(shí)別“高成本-低價(jià)值”的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將資源配置向“高成本-高價(jià)值”領(lǐng)域傾斜。例如，我院檢驗(yàn)科通過全成本核算發(fā)現(xiàn)，常規(guī)生化檢測(cè)的試劑成本占比達(dá)45%，而高端質(zhì)譜檢測(cè)的單樣本成本雖高（200元/樣本），但利潤(rùn)率達(dá)60%?；诖?，檢驗(yàn)科主動(dòng)與臨床科室協(xié)作：一方面，通過優(yōu)化檢測(cè)流程（如合并樣本、批量檢測(cè)）降低常規(guī)檢測(cè)成本；另一方面，與心內(nèi)科、腫瘤科聯(lián)合開展“精準(zhǔn)檢測(cè)項(xiàng)目”，提升高價(jià)值檢測(cè)占比。2021-2023年，檢驗(yàn)科人均業(yè)務(wù)量提升25%，而人均成本下降18%，這種“成本優(yōu)化-價(jià)值提升”的正向循環(huán)，正是團(tuán)隊(duì)基于成本數(shù)據(jù)精準(zhǔn)協(xié)作的結(jié)果。07數(shù)據(jù)透明化構(gòu)建：強(qiáng)化信任基礎(chǔ)，提升協(xié)作效率數(shù)據(jù)透明化構(gòu)建：強(qiáng)化信任基礎(chǔ)，提升協(xié)作效率全成本核算通過成本數(shù)據(jù)公開（如各醫(yī)療組成本排名、重點(diǎn)項(xiàng)目成本明細(xì)），打破了傳統(tǒng)管理中“信息不對(duì)稱”的壁壘。例如，我院骨科在推行成本數(shù)據(jù)透明化后，曾因“脊柱內(nèi)固定耗材成本過高”引發(fā)醫(yī)療組與采購(gòu)科的爭(zhēng)議。通過召開“成本分析會(huì)”，采購(gòu)科公開了不同供應(yīng)商的耗材價(jià)格對(duì)比，醫(yī)療組則說明了耗材的臨床適用性，最終達(dá)成了“國(guó)產(chǎn)耗材優(yōu)先使用、進(jìn)口耗材特批使用”的共識(shí)。這種基于數(shù)據(jù)的溝通，不僅解決了成本問題，更構(gòu)建了“開放、透明、互信”的協(xié)作氛圍，使團(tuán)隊(duì)從“猜忌對(duì)抗”轉(zhuǎn)向“理性對(duì)話”。####（二）潛在挑戰(zhàn)：成本壓力下的協(xié)作沖突與行為異化08目標(biāo)沖突：科室整體成本目標(biāo)與個(gè)人/小組績(jī)效目標(biāo)的矛盾目標(biāo)沖突：科室整體成本目標(biāo)與個(gè)人/小組績(jī)效目標(biāo)的矛盾在全成本核算框架下，科室整體成本控制目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)可能存在“目標(biāo)背離”。例如，某醫(yī)院呼吸內(nèi)科為降低科室整體成本，要求醫(yī)生限制高價(jià)抗生素使用；但部分醫(yī)生為追求個(gè)人績(jī)效（提成與藥品收入掛鉤），仍傾向于使用進(jìn)口抗生素，導(dǎo)致“科室成本達(dá)標(biāo)”與“個(gè)人績(jī)效最優(yōu)”的沖突。這種沖突若長(zhǎng)期存在，將引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部“零和博弈”——醫(yī)生可能通過“分解處方”“虛報(bào)診斷”等隱蔽方式規(guī)避成本管控，反而增加管理成本。09信任危機(jī)：成本分?jǐn)偣叫誀?zhēng)議引發(fā)的協(xié)作壁壘信任危機(jī)：成本分?jǐn)偣叫誀?zhēng)議引發(fā)的協(xié)作壁壘間接成本分?jǐn)偟摹爸饔^性”可能引發(fā)科室間的信任危機(jī)。例如，我院行政后勤部門的成本分?jǐn)?，最初按“科室收入比例”分?jǐn)?，?dǎo)致業(yè)務(wù)量大的外科科室分?jǐn)偝杀具^高，而內(nèi)科科室分?jǐn)偝杀据^低。外科科室認(rèn)為“行政成本應(yīng)按實(shí)際服務(wù)量分?jǐn)偂?，而?nèi)科科室則堅(jiān)持“收入比例更公平”，雙方甚至拒絕參與跨科室協(xié)作項(xiàng)目（如多學(xué)科會(huì)診）。這種信任危機(jī)的本質(zhì)，是成本分?jǐn)倷C(jī)制的科學(xué)性不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)協(xié)作的“共同基礎(chǔ)”動(dòng)搖。10協(xié)作惰性：過度依賴成本數(shù)據(jù)，忽視非量化協(xié)作價(jià)值協(xié)作惰性：過度依賴成本數(shù)據(jù)，忽視非量化協(xié)作價(jià)值全成本核算強(qiáng)調(diào)“量化指標(biāo)”，可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)忽視“非量化協(xié)作價(jià)值”。例如，某醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科在績(jī)效考核中過度強(qiáng)調(diào)“成本控制”，導(dǎo)致醫(yī)生減少與康復(fù)科、營(yíng)養(yǎng)科的溝通——雖然科室成本下降，但患者術(shù)后康復(fù)率降低、并發(fā)癥發(fā)生率上升，長(zhǎng)期來看反而增加了醫(yī)院的整體成本。這種“為了降本而降本”的行為，是團(tuán)隊(duì)對(duì)成本數(shù)據(jù)的過度依賴，違背了全成本核算“提升價(jià)值創(chuàng)造”的初衷。###四、實(shí)踐案例：全成本核算下績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的協(xié)同效應(yīng)與挑戰(zhàn)####（一）案例一：某三甲醫(yī)院多學(xué)科協(xié)作（MDT）的“成本-效益”優(yōu)化實(shí)踐背景：2020年，我院腫瘤科收治了一名晚期肺癌患者，需同時(shí)進(jìn)行化療、放療、靶向治療及營(yíng)養(yǎng)支持。傳統(tǒng)模式下，各科室獨(dú)立核算成本，化療科關(guān)注“化療藥物收入”，放療科關(guān)注“放療設(shè)備使用率”，營(yíng)養(yǎng)科關(guān)注“營(yíng)養(yǎng)制劑銷量”，導(dǎo)致患者治療方案存在“重復(fù)檢查、過度治療”問題，單次治療成本高達(dá)3.2萬(wàn)元，療效卻不理想。協(xié)作惰性：過度依賴成本數(shù)據(jù)，忽視非量化協(xié)作價(jià)值全成本核算介入：2021年，我院將MDT納入全成本核算體系，設(shè)立“腫瘤MDT成本中心”，歸集各科室參與MDT的直接成本（如專家會(huì)診費(fèi)、檢查費(fèi)）與間接成本（如分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用）。同時(shí)，設(shè)計(jì)“MDT績(jī)效激勵(lì)方案”：若MDT治療總成本低于科室平均水平且療效達(dá)標(biāo)（如腫瘤縮小率≥20%），參與科室可共享超額利潤(rùn)的30%。協(xié)作機(jī)制與效果：-成本共擔(dān)：化療科與放療科通過“聯(lián)合查房”共享檢查數(shù)據(jù)，避免重復(fù)影像學(xué)檢查，單次檢查成本從800元降至450元；-效益共享：營(yíng)養(yǎng)科根據(jù)患者體重變化動(dòng)態(tài)調(diào)整營(yíng)養(yǎng)方案，營(yíng)養(yǎng)制劑浪費(fèi)率從25%降至8%；協(xié)作惰性：過度依賴成本數(shù)據(jù)，忽視非量化協(xié)作價(jià)值-目標(biāo)協(xié)同：MDT團(tuán)隊(duì)將“單次治療成本”控制在2.5萬(wàn)元以內(nèi)，同時(shí)將患者6個(gè)月生存率從45%提升至62%。啟示：全成本核算通過“成本共擔(dān)、效益共享”機(jī)制，將跨科室協(xié)作從“行政要求”轉(zhuǎn)化為“利益驅(qū)動(dòng)”，實(shí)現(xiàn)了“降本增效”與“質(zhì)量提升”的雙贏。####（二）案例二：某二級(jí)醫(yī)院科室間成本分?jǐn)倹_突與解決路徑背景：2022年，我院檢驗(yàn)科與臨床科室因“成本分?jǐn)偙壤北l(fā)沖突：檢驗(yàn)科認(rèn)為“生化檢測(cè)的試劑成本應(yīng)由各臨床科室按項(xiàng)目數(shù)量分?jǐn)偂?，而臨床科室主張“檢驗(yàn)科設(shè)備折舊應(yīng)由醫(yī)院承擔(dān)，不應(yīng)分?jǐn)傊量剖摇?。雙方拒絕合作，導(dǎo)致檢驗(yàn)項(xiàng)目回報(bào)周期延長(zhǎng)，臨床滿意度下降至65%。協(xié)作惰性：過度依賴成本數(shù)據(jù)，忽視非量化協(xié)作價(jià)值問題診斷：通過成本數(shù)據(jù)溯源發(fā)現(xiàn)，檢驗(yàn)科設(shè)備折舊占科室總成本的40%，而分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)（“科室收入比例”）未考慮“設(shè)備使用效率”——骨科、外科等高業(yè)務(wù)量科室分?jǐn)偭诉^多折舊，而內(nèi)科、兒科等低業(yè)務(wù)量科室分?jǐn)傒^少。解決路徑：1.優(yōu)化分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)：引入“設(shè)備使用工時(shí)”作為分?jǐn)倓?dòng)因，統(tǒng)計(jì)各科室檢驗(yàn)項(xiàng)目的平均耗時(shí)，按“工時(shí)占比”分?jǐn)傇O(shè)備折舊；2.建立協(xié)商機(jī)制：成立“成本分?jǐn)偽瘑T會(huì)”，由臨床科室主任、財(cái)務(wù)科、檢驗(yàn)科代表組成，每季度召開成本分?jǐn)倻贤〞?huì)，動(dòng)態(tài)調(diào)整分?jǐn)偙壤?.數(shù)據(jù)透明化：開發(fā)“成本分?jǐn)偛樵兿到y(tǒng)”，臨床科室可實(shí)時(shí)查看本科室的檢驗(yàn)成本構(gòu)協(xié)作惰性：過度依賴成本數(shù)據(jù)，忽視非量化協(xié)作價(jià)值成及分?jǐn)偯骷?xì)。效果：3個(gè)月后，臨床科室對(duì)檢驗(yàn)科的滿意度回升至88%，檢驗(yàn)科業(yè)務(wù)量提升20%，科室成本利潤(rùn)率提升5個(gè)百分點(diǎn)。啟示：成本分?jǐn)偟目茖W(xué)性與公平性是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的“生命線”，需通過“數(shù)據(jù)支撐+民主協(xié)商”構(gòu)建信任機(jī)制，避免“一刀切”分?jǐn)傄l(fā)的矛盾。###五、優(yōu)化全成本核算下績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的路徑探索全成本核算對(duì)績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作的影響具有“雙刃劍”效應(yīng)：既能通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)協(xié)同增效，也可能因目標(biāo)沖突、信任危機(jī)引發(fā)協(xié)作障礙。優(yōu)化路徑需從“制度設(shè)計(jì)”“文化建設(shè)”“工具賦能”三個(gè)維度入手，構(gòu)建“成本理性”與“協(xié)作溫情”并重的管理生態(tài)。####（一）制度設(shè)計(jì)：構(gòu)建“協(xié)同導(dǎo)向”的全成本核算與績(jī)效體系11優(yōu)化成本分?jǐn)倷C(jī)制，確保公平性優(yōu)化成本分?jǐn)倷C(jī)制，確保公平性-分?jǐn)倓?dòng)因精細(xì)化：針對(duì)不同類型的間接成本（如管理費(fèi)用、設(shè)備折舊、維修費(fèi)），采用差異化的分?jǐn)倓?dòng)因。例如，設(shè)備折舊按“實(shí)際使用工時(shí)”分?jǐn)?，維修費(fèi)按“設(shè)備故障次數(shù)”分?jǐn)?，行政后勤費(fèi)用按“服務(wù)量”分?jǐn)偅?動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：每季度評(píng)估成本分?jǐn)偨Y(jié)果的合理性，若某科室分?jǐn)偝杀九c實(shí)際受益偏差超過10%，啟動(dòng)分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)調(diào)整程序。12設(shè)計(jì)“跨科室協(xié)作績(jī)效”指標(biāo)，強(qiáng)化協(xié)同激勵(lì)設(shè)計(jì)“跨科室協(xié)作績(jī)效”指標(biāo)，強(qiáng)化協(xié)同激勵(lì)-設(shè)立“協(xié)作貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”：對(duì)MDT、聯(lián)合病房等跨科室協(xié)作項(xiàng)目，除考核科室整體成本效益外，增設(shè)“協(xié)作效率”（如會(huì)診響應(yīng)時(shí)間）、“患者滿意度”等指標(biāo)，考核結(jié)果與參與科室的績(jī)效直接掛鉤；-推行“成本節(jié)約共享”機(jī)制：若跨科室協(xié)作項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約（如通過流程優(yōu)化減少重復(fù)檢查），節(jié)約部分的50%用于獎(jiǎng)勵(lì)參與團(tuán)隊(duì)，30%用于科室發(fā)展，20%留作風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。####（二）文化建設(shè)：培育“成本共擔(dān)、價(jià)值共創(chuàng)”的團(tuán)隊(duì)文化13領(lǐng)導(dǎo)層示范：從“成本控制者”到“協(xié)作推動(dòng)者”領(lǐng)導(dǎo)層示范：從“成本控制者”到“協(xié)作推動(dòng)者”科室主任需在全成本核算中發(fā)揮“橋梁作用”：一方面，向團(tuán)隊(duì)傳遞“成本控制不是削減必要投入，而是消除浪費(fèi)”的理念；另一方面，主動(dòng)協(xié)調(diào)跨科室資源，推動(dòng)協(xié)作項(xiàng)目落地。例如，我院心內(nèi)科主任每月組織“成本協(xié)作座談會(huì)”，邀請(qǐng)?jiān)O(shè)備科、采購(gòu)科共同參與，解決科室設(shè)備使用、耗材采購(gòu)中的協(xié)作問題。14員工參與：構(gòu)建“全員成本管控”的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)員工參與：構(gòu)建“全員成本管控”的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)-建立“成本改進(jìn)小組”：以醫(yī)療組為單位，由醫(yī)生、護(hù)士、技師組成成本改進(jìn)小組，每周分析科室成本數(shù)據(jù)，提出協(xié)作改進(jìn)建議（如優(yōu)化耗材申領(lǐng)流程、減少設(shè)備空轉(zhuǎn)）；-開展“成本協(xié)作案例”評(píng)選：每季度評(píng)選“最佳成本協(xié)作案例”，通過院內(nèi)宣傳、經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)等形式，強(qiáng)化“協(xié)作降本”的價(jià)值觀認(rèn)同。####（三）工具賦能：借助信息化手段提升協(xié)作效率15搭建“全成本核算與績(jī)效管理一體化平臺(tái)”搭建“全成本核算與績(jī)效管理一體化平臺(tái)”整合HIS系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)-績(jī)效數(shù)據(jù)”的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。例如，當(dāng)臨床科室開具檢查單時(shí)，系統(tǒng)可自動(dòng)顯示該檢查的成本構(gòu)成及對(duì)科室績(jī)效的影響；當(dāng)跨科室協(xié)作項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，系統(tǒng)可實(shí)時(shí)歸集各參與科室的成本消耗，為績(jī)效分配提供數(shù)據(jù)支持。16引入“流程挖掘”技術(shù)，優(yōu)化協(xié)作流程引入“流程挖掘”技術(shù)，優(yōu)化協(xié)作流程通過流程挖掘技術(shù)分析跨科室業(yè)務(wù)流程（如患者入院、檢查