精細(xì)化成本管理在醫(yī)院運營中的落地演講人精細(xì)化成本管理在醫(yī)院運營中的落地在參與醫(yī)院運營管理的十余年間，我深刻感受到傳統(tǒng)成本核算模式的局限性——粗放的分?jǐn)?、滯后的?shù)據(jù)、割裂的流程，曾讓多少醫(yī)院陷入“增收不增利”的困境？隨著醫(yī)保支付方式改革從“按項目付費”向“DRG/DIP付費”全面轉(zhuǎn)型，公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的要求從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“提質(zhì)增效”，患者對醫(yī)療質(zhì)量與就醫(yī)成本的期待日益提升，“精細(xì)化成本管理”已不再是選擇題，而是醫(yī)院生存與發(fā)展的必答題。本文將從行業(yè)實踐者的視角，結(jié)合理論與案例，系統(tǒng)闡述精細(xì)化成本管理在醫(yī)院運營中的落地路徑，與同仁共同探索如何讓成本管控“精準(zhǔn)發(fā)力”，讓每一分醫(yī)療資源創(chuàng)造更大價值。###一、精細(xì)化成本管理的內(nèi)涵與核心原則精細(xì)化成本管理并非簡單的“節(jié)流”，而是以“價值創(chuàng)造”為導(dǎo)向，通過全流程、多維度的成本核算、控制、分析與優(yōu)化，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與醫(yī)療效益的最大化。其核心內(nèi)涵可概括為“三個轉(zhuǎn)變”：從“事后核算”向“事前預(yù)測、事中控制、事后分析”的全流程管理轉(zhuǎn)變；從“粗放分?jǐn)偂毕颉熬珳?zhǔn)歸集、動因驅(qū)動”的精細(xì)核算轉(zhuǎn)變；從“部門單打獨斗”向“全員參與、跨部門協(xié)同”的系統(tǒng)管控轉(zhuǎn)變。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，需遵循以下核心原則：####（一）全流程覆蓋原則成本管理需貫穿醫(yī)院運營的“生命全周期”：從采購環(huán)節(jié)的供應(yīng)商選擇與價格談判，到存儲環(huán)節(jié)的庫存周轉(zhuǎn)與損耗控制；從臨床環(huán)節(jié)的路徑規(guī)范與耗材使用，到后勤環(huán)節(jié)的能源消耗與設(shè)備維護(hù)；從財務(wù)環(huán)節(jié)的核算口徑與數(shù)據(jù)分析，到?jīng)Q策環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出與效益評估。任一環(huán)節(jié)的疏漏，都會導(dǎo)致整體成本管控的失效。例如，某三甲醫(yī)院曾因忽視手術(shù)室高頻電極頭的回收復(fù)用，年浪費成本超百萬元，直至建立“使用-回收-消毒-復(fù)用”全流程臺賬，才實現(xiàn)成本的有效壓降。###一、精細(xì)化成本管理的內(nèi)涵與核心原則####（二）數(shù)據(jù)驅(qū)動原則精細(xì)化成本管理的基礎(chǔ)是“高質(zhì)量數(shù)據(jù)”。沒有精準(zhǔn)的成本數(shù)據(jù)，管控便如“盲人摸象”。需構(gòu)建“業(yè)財融合”的數(shù)據(jù)體系，將HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理系統(tǒng)）等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)深度對接，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)一次采集、多維度應(yīng)用”。例如，通過SPD系統(tǒng)可實時獲取高值耗材的“進(jìn)、銷、存”數(shù)據(jù)，結(jié)合手術(shù)排班與患者信息，精準(zhǔn)核算單臺手術(shù)的耗材成本；通過電子病歷系統(tǒng)提取臨床路徑數(shù)據(jù)，可分析不同治療方案的成本差異。####（三）價值導(dǎo)向原則成本管控的最終目的是“提升醫(yī)療價值”，而非單純降低成本。需堅持“質(zhì)量優(yōu)先、成本適配”原則，避免為降成本而犧牲醫(yī)療質(zhì)量或患者體驗。例如，某科室為降低藥品成本，選擇使用療效不明確的低價替代藥，導(dǎo)致患者住院天數(shù)延長，反而增加了整體成本?？茖W(xué)的做法是：基于臨床指南與循證醫(yī)學(xué)，在保證療效的前提下，通過優(yōu)化用藥結(jié)構(gòu)、開展仿制藥替代、negotiatewithsuppliers（與供應(yīng)商談判）等方式降低成本，實現(xiàn)“降本提質(zhì)增效”的統(tǒng)一。###二、精細(xì)化成本管理的落地路徑落地精細(xì)化成本管理，需構(gòu)建“頂層設(shè)計-體系重構(gòu)-流程優(yōu)化-考核激勵”四位一體的實施框架，確保管理理念轉(zhuǎn)化為具體行動，成本管控滲透到運營的每個細(xì)胞。####（一）頂層設(shè)計：明確戰(zhàn)略定位與組織保障1.戰(zhàn)略對齊：將成本管理納入醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略，明確“成本管控服務(wù)于醫(yī)療質(zhì)量提升”的目標(biāo)。例如，在公立醫(yī)院績效考核（國考）指標(biāo)體系中，“費用控制”“百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料”等權(quán)重持續(xù)提升，醫(yī)院需以此為導(dǎo)向，將成本管理目標(biāo)分解到科室、崗位和個人。2.組織架構(gòu)：成立“成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，由院長任組長，財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購、后勤等部門負(fù)責(zé)人為成員，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)成本管控工作；下設(shè)“成本核算與管理辦公室”，配備專職成本核算師（建議具備醫(yī)療背景與財務(wù)知識），負(fù)責(zé)日常成本數(shù)據(jù)收集、核算與分析；各科室設(shè)立“成本管理員”（可由科室護(hù)士長或總務(wù)兼任），形成“院級-科室-班組”三級成本管控網(wǎng)絡(luò)。###二、精細(xì)化成本管理的落地路徑3.制度體系：制定《醫(yī)院成本管理辦法》《科室成本核算細(xì)則》《高值耗材管理規(guī)范》《節(jié)能降耗實施方案》等制度，明確成本管控的責(zé)任主體、流程標(biāo)準(zhǔn)與考核機(jī)制，確?！坝姓驴裳⒂袚?jù)可依”。####（二）體系重構(gòu)：構(gòu)建“多維一體”的成本核算體系傳統(tǒng)成本核算多采用“科室級分?jǐn)偡ā?，難以精準(zhǔn)反映醫(yī)療服務(wù)項目的真實成本。需構(gòu)建“科室成本-項目成本-病種成本-DRG/DIP成本”四級成本核算體系，實現(xiàn)從“粗放”到“精細(xì)”的跨越?？剖页杀竞怂悖喝杀練w集與分?jǐn)偅?）成本歸集：將醫(yī)院成本分為“直接成本”與“間接成本”。直接成本包括人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料、藥品、固定資產(chǎn)折舊等可直接計入科室的成本；間接成本包括水電費、維修費、管理費用等需分?jǐn)偟某杀?。?）分?jǐn)偡椒ǎ翰捎谩半A梯分?jǐn)偡ā?，按照“受益原則”逐級分?jǐn)?。例如，后勤科室的成本按“面積占比”分?jǐn)傊僚R床科室；行政科室的成本按“人數(shù)占比”或“收入占比”分?jǐn)傊翗I(yè)務(wù)科室。某醫(yī)院通過優(yōu)化分?jǐn)倕?shù)，將行政管理費用分?jǐn)偲盥蕪?5%降至5%，提升了科室成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。項目成本核算：以“醫(yī)療服務(wù)項目”為核算對象通過“作業(yè)成本法（ABC）”，將科室成本根據(jù)資源動因（如工時、設(shè)備使用臺次、耗材消耗量）分?jǐn)傊辆唧w醫(yī)療服務(wù)項目。例如，化驗科的成本可按“測試項目數(shù)量”分?jǐn)傊痢把Ｒ?guī)”“生化全項”等項目；手術(shù)室的成本可按“手術(shù)臺次”“麻醉時間”分?jǐn)傊痢案骨荤R膽囊切除術(shù)”“關(guān)節(jié)置換術(shù)”等項目。某三甲醫(yī)院通過項目成本核算，發(fā)現(xiàn)“CT平掃”與“CT增強(qiáng)”的成本差異率達(dá)30%，為定價與醫(yī)保談判提供了精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支撐。病種成本核算：基于臨床路徑的標(biāo)準(zhǔn)化成本以國際疾病分類（ICD）編碼為基礎(chǔ)，結(jié)合臨床路徑，將患者從入院到出院的所有醫(yī)療服務(wù)（檢查、治療、用藥、護(hù)理等）與成本（直接成本、間接成本）進(jìn)行歸集，形成單病種成本。例如，“急性闌尾炎”病種成本需包含術(shù)前檢查費、手術(shù)費、藥品費、床位費、護(hù)理費等，并考慮不同嚴(yán)重程度（如單純性、化膿性）的成本差異。某醫(yī)院通過病種成本核算，發(fā)現(xiàn)“2型糖尿病”的藥品成本占比達(dá)45%，通過開展糖尿病健康管理門診，優(yōu)化用藥方案，將藥品成本降至38%，同時降低了再入院率。4.DRG/DIP成本核算：適配支付改革的“控本”核心按DRG/DIP付費組，將病種成本與支付標(biāo)準(zhǔn)對比，分析“盈虧”情況。對于“超支”組，需分析成本構(gòu)成：是診療路徑不合理、耗材使用過度，還是住院天數(shù)過長？對于“結(jié)余”組，需總結(jié)經(jīng)驗：是臨床路徑優(yōu)化、效率提升，還是成本控制得當(dāng)？某醫(yī)院通過DRG成本核算，發(fā)現(xiàn)“心力衰竭”組平均成本高于支付標(biāo)準(zhǔn)12%，通過規(guī)范利尿劑使用、縮短術(shù)后輸液天數(shù)，將成本降至支付標(biāo)準(zhǔn)以下，實現(xiàn)“結(jié)余”運營。病種成本核算：基于臨床路徑的標(biāo)準(zhǔn)化成本####（三）流程優(yōu)化：聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制成本控制需抓住“采購、人力、耗材、運營”四大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過流程再造與技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)降本增效。采購環(huán)節(jié)：集中采購與供應(yīng)鏈協(xié)同（1）集中采購：對藥品、耗材、設(shè)備實行“統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送”，形成規(guī)模效應(yīng)降低采購成本。例如，某省級醫(yī)院聯(lián)盟通過聯(lián)合采購，使心臟支架采購價下降30%，人工關(guān)節(jié)采購價下降25%。（2）SPD管理模式：通過信息化手段實現(xiàn)“供應(yīng)商-醫(yī)院-科室”的供應(yīng)鏈協(xié)同，耗材“按需申領(lǐng)、使用后結(jié)算”，減少庫存積壓與資金占用。例如，手術(shù)室通過SPD系統(tǒng)，可實時查看高值耗材庫存，自動觸發(fā)補(bǔ)貨指令，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至20天，同時避免“過期浪費”。（3）供應(yīng)商管理：建立“供應(yīng)商評價體系”，從價格、質(zhì)量、配送、服務(wù)等多維度評分，實行“末位淘汰”；與核心供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議，爭取“量價掛鉤”優(yōu)惠。人力成本：優(yōu)化結(jié)構(gòu)與效率提升（1）崗位配置：基于工作量（如門診人次、手術(shù)臺次、住院床日）進(jìn)行“定崗定編”，避免“人浮于事”或“人力不足”。例如，某醫(yī)院通過對護(hù)士站工作量的精準(zhǔn)測算，將夜班護(hù)士配置從“1:3”調(diào)整為“1:4”，在不影響護(hù)理質(zhì)量的前提下，年節(jié)省人力成本約200萬元。（2）績效改革：推行“RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值量表）+KPI”績效模式，將醫(yī)生、護(hù)士的工作量（如手術(shù)難度、護(hù)理等級）與質(zhì)量（如并發(fā)癥率、患者滿意度）掛鉤，打破“收支結(jié)余”導(dǎo)向的單一分配方式，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員主動控制成本。例如，外科醫(yī)生績效不再與手術(shù)耗材收入掛鉤，而是與“手術(shù)時間、術(shù)后恢復(fù)速度、患者滿意度”等指標(biāo)掛鉤，促使醫(yī)生選擇性價比高的耗材。人力成本：優(yōu)化結(jié)構(gòu)與效率提升（3）人才培養(yǎng)：通過“輪崗培訓(xùn)”“多技能認(rèn)證”提升員工綜合能力，實現(xiàn)“一人多崗、一專多能”。例如，某醫(yī)院對后勤人員進(jìn)行“水電維修、設(shè)備保養(yǎng)”等技能培訓(xùn)，減少了對外部維修人員的依賴，年節(jié)省維修費用50余萬元。耗材管理：臨床路徑與追溯體系（1）目錄管理：建立“臨床耗材目錄”，優(yōu)先選擇“性價比高、臨床必需”的耗材，定期評估目錄內(nèi)耗材的使用效果與成本效益，淘汰低效高耗品種。例如，某醫(yī)院將“一次性止血材料”從12種精簡至5種，通過集中采購與臨床替代，年節(jié)省耗材成本300萬元。（2）可復(fù)用耗材推廣：在保證醫(yī)療安全的前提下，推廣“可復(fù)用消毒耗材”（如手術(shù)器械、氧氣面罩），減少一次性耗材使用。例如，某醫(yī)院將“腹腔鏡手術(shù)器械”由一次性改為可復(fù)用，單臺手術(shù)耗材成本從800元降至200元，年節(jié)省成本超百萬元。（3）全程追溯：通過“條形碼”“RFID”等技術(shù)實現(xiàn)耗材“從入庫到使用”的全程追溯，明確責(zé)任主體，減少“丟失”“濫用”等現(xiàn)象。例如，通過追溯系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某科室“輸液貼”月消耗量異常，經(jīng)核查為護(hù)士未規(guī)范領(lǐng)取，通過加強(qiáng)管理，月消耗量從2萬張降至1.2萬張。123運營管理：能源消耗與設(shè)備效率（1）節(jié)能降耗：對中央空調(diào)、照明、電梯等高耗能設(shè)備進(jìn)行智能化改造，安裝“能耗監(jiān)測系統(tǒng)”，實時監(jiān)控水、電、氣等資源使用情況，識別“跑冒滴漏”等浪費點。例如，某醫(yī)院通過更換LED節(jié)能燈具、安裝智能溫控系統(tǒng)，年電費降低15%；通過建立“醫(yī)療用水-中水回用”系統(tǒng)，年水費降低20%。（2）設(shè)備管理：推行“全生命周期成本管理”，從采購（考慮設(shè)備購置費、維護(hù)費）、使用（提高設(shè)備利用率、減少閑置）、維護(hù)（預(yù)防性維護(hù)vs故障維修）到報廢（殘值回收）全流程管控。例如，某醫(yī)院通過“設(shè)備共享平臺”，將利用率不足30%的CT、超聲等設(shè)備在科室間調(diào)劑使用，減少了重復(fù)購置；通過“預(yù)防性維護(hù)”，將大型設(shè)備故障率降低40運營管理：能源消耗與設(shè)備效率在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容%，維修成本下降25%。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容####（四）考核激勵：構(gòu)建“成本-質(zhì)量-效率”聯(lián)動機(jī)制在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容成本管控需與績效考核深度融合，通過“正向激勵+反向約束”，引導(dǎo)科室主動參與成本管理。-定量指標(biāo)：百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料、次均住院費用、藥品占比、設(shè)備使用率、庫存周轉(zhuǎn)率等；-定性指標(biāo)：成本控制意識、流程優(yōu)化建議、節(jié)能降耗成效等。1.考核指標(biāo)體系：設(shè)置“定量+定性”“結(jié)果+過程”相結(jié)合的考核指標(biāo)，例如：運營管理：能源消耗與設(shè)備效率2.考核結(jié)果應(yīng)用：將成本管控績效與科室評優(yōu)、個人晉升、績效分配直接掛鉤，例如：-對成本控制達(dá)標(biāo)且醫(yī)療質(zhì)量優(yōu)良的科室，給予績效獎勵（如科室績效系數(shù)上浮10%-15%）；-對成本超支且無合理原因的科室，扣減績效（如超支部分從科室績效中扣除）；-對提出成本優(yōu)化建議并產(chǎn)生顯著效益的個人，給予專項獎勵（如建議產(chǎn)生年節(jié)約成本10萬元以上，獎勵1-2萬元）。3.持續(xù)改進(jìn)機(jī)制：定期召開“成本分析會”，通報各科室成本管控情況，分析問題原因，制定改進(jìn)措施；建立“成本管控標(biāo)桿科室”，通過經(jīng)驗分享、現(xiàn)場觀摩等方式推廣先進(jìn)做法，形成“比學(xué)趕超”的氛圍。###三、精細(xì)化成本管理的支撐體系落地精細(xì)化成本管理，需技術(shù)、組織、文化的“三重支撐”，確保管理措施落地生根、長效運行。####（一）技術(shù)支撐：構(gòu)建“業(yè)財融合”的信息化平臺信息化是精細(xì)化成本管理的“神經(jīng)中樞”。需整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)，搭建“成本管理一體化平臺”，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動采集、成本實時核算、異常智能預(yù)警、決策多維分析”。例如：-通過“成本核算模塊”，自動從HIS系統(tǒng)提取醫(yī)療服務(wù)數(shù)據(jù)，從SPD系統(tǒng)提取耗材消耗數(shù)據(jù)，從HR系統(tǒng)提取人員數(shù)據(jù)，完成科室、項目、病種成本的自動計算；-通過“成本分析模塊”，運用“趨勢分析”“結(jié)構(gòu)分析”“對標(biāo)分析”等方法，生成“成本構(gòu)成圖”“成本動因分析報告”“盈虧平衡點分析”等可視化報表；###三、精細(xì)化成本管理的支撐體系-通過“預(yù)警模塊”，設(shè)置“藥品占比超40%”“耗材消耗月增速超10%”等閾值，自動向科室負(fù)責(zé)人推送預(yù)警信息，及時干預(yù)。####（二）組織支撐：培養(yǎng)“復(fù)合型”成本管理人才成本管理不僅是財務(wù)部門的工作，更是全院員工的共同責(zé)任。需培養(yǎng)一批“懂醫(yī)療、懂財務(wù)、懂管理”的復(fù)合型人才：-對財務(wù)人員進(jìn)行“醫(yī)療業(yè)務(wù)流程”培訓(xùn)，使其了解臨床科室的工作特點與成本構(gòu)成；-對臨床科室人員進(jìn)行“成本管理知識”培訓(xùn)，使其掌握“成本動因”“成本控制方法”等基礎(chǔ)概念；-引入“管理會計”人才，負(fù)責(zé)成本預(yù)測、決策支持、績效評價等高級管理職能。####（三）文化支撐：培育“全員參與”的成本文化###三、精細(xì)化成本管理的支撐體系成本文化的核心是“讓每個人都成為成本管控的參與者”。需通過宣傳教育、典型引路、制度引導(dǎo)等方式，樹立“節(jié)約光榮、浪費可恥”“成本管控人人有責(zé)”的理念：-在院內(nèi)刊物、宣傳欄開設(shè)“成本管控專欄”，宣傳成本管控的意義、案例與知識；-開展“金點子”成本合理化建議活動，鼓勵員工提出節(jié)能降耗、流程優(yōu)化的小建議；-將成本管控納入新員工入職培訓(xùn)，從“第一課”培養(yǎng)員工的成本意識。###四、精細(xì)化成本管理面臨的挑戰(zhàn)與對策盡管精細(xì)化成本管理的重要性已成共識，但在落地過程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需針對性破解。####（一）挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，核算基礎(chǔ)薄弱表現(xiàn)：部分醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)未完全對接，數(shù)據(jù)“孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重；數(shù)據(jù)采集依賴人工錄入，存在錯錄、漏錄；成本核算口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致數(shù)據(jù)可比性差。對策：-推進(jìn)“互聯(lián)互通”工程，打破系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)“一次采集、多系統(tǒng)共享”；-引入“數(shù)據(jù)中臺”，對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、校驗與標(biāo)準(zhǔn)化，確保數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確、完整；-制定《成本數(shù)據(jù)管理規(guī)范》，明確數(shù)據(jù)采集的責(zé)任主體、流程標(biāo)準(zhǔn)與考核要求。####（二）挑戰(zhàn)二：部門協(xié)同不足，存在“各自為政”###四、精細(xì)化成本管理面臨的挑戰(zhàn)與對策表現(xiàn)：財務(wù)部門負(fù)責(zé)核算，臨床科室負(fù)責(zé)診療，采購部門負(fù)責(zé)采購，部門間缺乏有效溝通，導(dǎo)致成本管控與業(yè)務(wù)脫節(jié)。例如，采購部門為降低采購價選擇低價耗材，但臨床科室反映質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，反而增加術(shù)后并發(fā)癥成本。對策：-建立“跨部門成本管控小組”，定期召開協(xié)調(diào)會，解決成本管控中的部門壁壘問題；-推行“臨床科室參與采購決策”機(jī)制，在耗材目錄制定、供應(yīng)商選擇等環(huán)節(jié)，充分聽取臨床科室意見；-將“部門協(xié)作效率”納入績效考核，對主動配合成本管控的部門給予獎勵。####（三）挑戰(zhàn)三：短期成本與長期效益的矛盾###四、精細(xì)化成本管理面臨的挑戰(zhàn)與對策表現(xiàn)：部分科室為追求短期成本下降，減少必要的設(shè)備維護(hù)、人員培訓(xùn)或質(zhì)量投入，導(dǎo)致長期效益受損。例如，某醫(yī)院為降低維修成本，推遲設(shè)備維護(hù)，最終導(dǎo)致設(shè)備提前報廢，反而增加長期成本。對策：-建立“全生命周期成本評價體系”，不僅考慮“短期采購成本”，還要考慮“維護(hù)成本、使用成本、報廢成本”；-對“質(zhì)量投入”“人才培養(yǎng)”等長期效益明顯的項目，實行“成本單獨核算、效益單獨評價”，避免因短期成本壓力而削減必要投入。####（四）挑戰(zhàn)四：員工積極性不高，存在“被動應(yīng)付”###四、精細(xì)化成本管理面臨的挑戰(zhàn)與對策表現(xiàn)：部分員工認(rèn)為成本管控是“醫(yī)院的事”，與自己無關(guān)，對成本管控措施消極應(yīng)付，甚至抵觸。對策：-加強(qiáng)“成本管控與個人利益”關(guān)聯(lián)宣傳，讓員工認(rèn)識到“降本增效=增加收入=提升福利”；-完善“正向激勵機(jī)制”，對在成本管控中表現(xiàn)突出的科室和個人給予重獎；-開展“成本管控標(biāo)桿評選”，通過樹立典型，激發(fā)員工的參與熱情。###五、實踐案例：某三甲醫(yī)院精細(xì)化成本管理落地成效以我參與管理的某省級三甲醫(yī)院為例，2021年啟動精細(xì)化成本管理項目，通過兩年的實踐，取得了顯著成效：####（一）成本指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化-百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料從45元降至38元，下降15.6%；1-次均住院費用從12800元降至12100元，下降5.5%，其中藥品占比從35%降至30%；2-設(shè)備使用率從65%提升至78%，大型設(shè)備維修成本下降30%。3####（二）運營效率顯著提升4-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從40天降至25天，減少資金占用約2000萬元；5-平均住院日從8.5