醫(yī)院成本管控與醫(yī)養(yǎng)結合模式演講人01#醫(yī)院成本管控與醫(yī)養(yǎng)結合模式02##一、引言：時代命題下的醫(yī)院轉型必然性##一、引言：時代命題下的醫(yī)院轉型必然性在人口老齡化與醫(yī)療需求升級的雙重驅動下，我國醫(yī)療衛(wèi)生服務體系正經(jīng)歷從“以疾病為中心”向“以健康為中心”的深刻轉型。作為醫(yī)療服務核心載體的醫(yī)院，既要承擔疾病診療的剛性職能，又需應對老年健康服務的增量需求。與此同時，醫(yī)保支付方式改革、藥品耗材集中采購等政策持續(xù)深化，醫(yī)院傳統(tǒng)“粗放式”運營模式難以為繼，“降本增效”成為生存發(fā)展的必修課。在此背景下，“成本管控”與“醫(yī)養(yǎng)結合”的融合，不僅是醫(yī)院應對外部壓力的管理策略，更是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、滿足多層次健康需求、推動可持續(xù)發(fā)展的核心路徑。在參與多家醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化與醫(yī)養(yǎng)結合項目設計的過程中，我深刻體會到：脫離成本管控的醫(yī)養(yǎng)結合是“無源之水”，缺乏醫(yī)養(yǎng)結合視角的成本管控則是“無的放矢”。唯有將兩者有機統(tǒng)一，才能讓醫(yī)院在保障公益屬性的同時，構建起“質量-效率-價值”的良性循環(huán)。本文將從現(xiàn)實挑戰(zhàn)出發(fā)，系統(tǒng)剖析成本管控與醫(yī)養(yǎng)結合的內在邏輯，探索可落地的融合實踐路徑，以期為行業(yè)同仁提供參考。03##二、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實困境與轉型需求##二、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實困境與轉型需求###（一）成本結構失衡與資源浪費的突出矛盾當前，我國醫(yī)院成本呈現(xiàn)“三高兩低”特征：人力成本持續(xù)高企（三級醫(yī)院人力成本占比普遍超40%）、藥品耗材成本居高不下（盡管集采政策降價，但部分醫(yī)院“以藥補醫(yī)”慣性仍未根除）、固定資產(chǎn)投入盲目膨脹（高端設備重復購置、使用率不足）；與此同時，成本精細化管理程度低（科室成本核算粗放、作業(yè)成本法應用不足）、資源配置效率低（閑置設備、冗員崗位與關鍵崗位人才短缺并存）。以某三甲醫(yī)院為例，其2022年CT設備使用率僅62%，低于行業(yè)75%的平均水平，而設備折舊與維護成本卻占醫(yī)療成本的18%，資源錯配導致的隱性浪費觸目驚心。###（二）醫(yī)保支付改革倒逼成本管控模式升級##二、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實困境與轉型需求DRG/DIP支付方式改革的全面推開，標志著醫(yī)院從“收入驅動”向“成本驅動”的范式轉變。在按病種付費的機制下，超支部分由醫(yī)院自行承擔，結余部分則可作為醫(yī)院收益。這一“結留超自”的規(guī)則，迫使醫(yī)院必須將成本管控延伸至診療全流程：從臨床路徑優(yōu)化、耗材合理使用，到住院天數(shù)壓縮、康復效率提升。然而，實踐中仍存在“為控費而控費”的誤區(qū)——部分醫(yī)院為追求結余，減少必要檢查、縮短合理住院日，反而導致患者再入院率上升，長遠看增加了整體醫(yī)療成本。這種“短期主義”傾向，本質上是缺乏對成本管控“價值醫(yī)療”內涵的理解。###（三）老齡化加劇帶來的成本壓力與服務需求升級##二、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實困境與轉型需求截至2023年底，我國60歲及以上人口已達2.97億，其中失能半失能老人超4000萬。這部分人群對醫(yī)療護理、康復服務、長期照護的需求呈現(xiàn)“長期性、連續(xù)性、綜合性”特征，傳統(tǒng)醫(yī)院“急性期診療-出院”的模式難以滿足需求。若單純依靠醫(yī)院提供長期照護，不僅會擠占醫(yī)療資源（占床率過高影響急癥患者收治），還會導致成本激增（長期住院日均成本遠高于短期住院）。例如，某老年醫(yī)院曾測算，失能老人長期住院的年均成本達12萬元，而通過“醫(yī)養(yǎng)結合”社區(qū)照護，可降至6萬元以下，服務效果卻顯著提升。這揭示了一個關鍵命題：成本管控必須與服務模式創(chuàng)新協(xié)同，才能從根本上破解老齡化帶來的“錢從哪里來、服務怎么給”難題。04##三、醫(yī)養(yǎng)結合模式的核心內涵與價值定位##三、醫(yī)養(yǎng)結合模式的核心內涵與價值定位###（一）醫(yī)養(yǎng)結合的內涵邊界：超越“醫(yī)療+養(yǎng)老”的簡單疊加醫(yī)養(yǎng)結合并非醫(yī)療與養(yǎng)老服務的物理拼湊，而是以老年健康需求為導向，通過資源整合、機制創(chuàng)新，實現(xiàn)“預防-治療-康復-護理-安寧療護”全鏈條服務的一體化。其核心內涵可概括為“三個融合”：1.服務融合：打破醫(yī)療、養(yǎng)老機構的服務壁壘，為老人提供“一站式”解決方案。例如，社區(qū)衛(wèi)生服務中心嵌入日間照料中心，提供“上午康復訓練、下午生活照料、夜間醫(yī)療值班”的融合服務；醫(yī)院開設老年醫(yī)學科，整合臨床醫(yī)生、康復師、社工、護理員組成多學科團隊（MDT），實現(xiàn)“病有所醫(yī)、養(yǎng)有所護”。2.資源融合：盤活存量醫(yī)療資源，推動“機構-社區(qū)-居家”三級網(wǎng)絡建設。二級醫(yī)院轉型康復醫(yī)院、護理院，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構拓展養(yǎng)老服務功能，同時利用信息化手段實現(xiàn)遠程醫(yī)療、健康監(jiān)測數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，解決偏遠地區(qū)老人“看病難、照護難”問題。##三、醫(yī)養(yǎng)結合模式的核心內涵與價值定位3.支付融合：探索多元支付機制，銜接醫(yī)保、長護險、商業(yè)保險與社會救助。例如，青島長期護理保險制度已覆蓋失能老人，基金支付與個人自付相結合，既減輕了家庭負擔，也為醫(yī)養(yǎng)結合服務提供了穩(wěn)定資金來源。###（二）醫(yī)養(yǎng)結合對醫(yī)院成本管控的價值賦能醫(yī)養(yǎng)結合模式通過優(yōu)化服務路徑、調整成本結構，為醫(yī)院成本管控提供了“開源”與“節(jié)流”的雙重價值：1.降低無效成本：通過“預防-康復-護理”前移，減少急癥發(fā)生率與再入院率。上海某社區(qū)衛(wèi)生服務中心推行“醫(yī)養(yǎng)結合家庭醫(yī)生簽約服務”，為高血壓、糖尿病患者提供定期隨訪與生活方式干預，其年急診就診率下降23%，住院人次減少18%，直接醫(yī)療成本降低約15%。##三、醫(yī)養(yǎng)結合模式的核心內涵與價值定位2.提升資源利用效率：通過功能轉型與分級診療，盤活閑置資源。例如，某縣人民醫(yī)院將利用率低的兒科病房改造為老年康復護理中心，依托醫(yī)院醫(yī)療技術優(yōu)勢，與養(yǎng)老機構合作接收術后康復老人，床位使用率從45%提升至82%，單位床位收入增長30%。3.拓展服務價值空間：醫(yī)養(yǎng)結合服務（如個性化健康管理、安寧療護）具有較高附加值，既能滿足中高端需求，又能通過醫(yī)保支付、長護險覆蓋獲得穩(wěn)定收益，形成“基本醫(yī)療+特色服務”的成本補償機制。05##四、成本管控與醫(yī)養(yǎng)融合的實踐路徑與機制創(chuàng)新##四、成本管控與醫(yī)養(yǎng)融合的實踐路徑與機制創(chuàng)新###（一）戰(zhàn)略層面：構建“價值導向”的成本管控與醫(yī)養(yǎng)融合頂層設計06明確功能定位，優(yōu)化資源配置明確功能定位，優(yōu)化資源配置匿名應根據(jù)自身等級、區(qū)位優(yōu)勢與資源稟賦，差異化定位醫(yī)養(yǎng)結合服務方向：三級醫(yī)院重點發(fā)揮技術輻射作用，建設老年醫(yī)學中心、康復醫(yī)院，承擔疑難重癥診療與人才培養(yǎng)；二級醫(yī)院向老年?？漆t(yī)院、護理院轉型，提供中期康復與長期照護；基層醫(yī)療衛(wèi)生機構則聚焦社區(qū)居家醫(yī)養(yǎng)結合，打造“健康驛站-家庭病床-日間照料”服務網(wǎng)絡。例如，成都華西醫(yī)院牽頭組建“老年醫(yī)聯(lián)體”，通過技術幫扶、雙向轉診，將術后康復患者下沉至合作養(yǎng)老機構，既緩解了本院床位壓力，又提升了基層機構服務能力，實現(xiàn)了“大醫(yī)院做精、小機構做實”的成本效益優(yōu)化。07制定成本管控目標，納入績效考核體系制定成本管控目標，納入績效考核體系將醫(yī)養(yǎng)結合服務的成本效益指標納入醫(yī)院績效考核，建立“質量優(yōu)先、兼顧效率”的考評機制。具體指標可包括：單床日均成本、服務項目盈虧率、患者滿意度、30天再入院率、長護險基金使用效率等。某省腫瘤醫(yī)院在老年腫瘤科推行“DRG+醫(yī)養(yǎng)結合”考核，要求科室在保證診療質量的前提下，將單病種成本控制在支付標準的90%以內，結余部分的50%用于科室團隊獎勵，有效激發(fā)了醫(yī)護人員優(yōu)化診療路徑、控制成本的主動性。###（二）運營層面：推行“全流程精細化”成本管控與醫(yī)養(yǎng)服務融合08診療流程優(yōu)化：從“碎片化”到“一體化”診療流程優(yōu)化：從“碎片化”到“一體化”針對老年患者“多病共存、多重用藥”特點，推行“以患者為中心”的臨床路徑整合：-入院評估階段：采用老年綜合評估（CGA）工具，整合生理功能、認知狀態(tài)、心理社會支持等多維度信息，制定個性化“醫(yī)療+照護”方案，避免過度檢查與用藥。-治療康復階段：推廣“醫(yī)康護一體化”查房模式，醫(yī)生、康復師、護理員共同制定康復計劃，將康復訓練融入日常照護，縮短住院周期。例如，北京某老年醫(yī)院對髖關節(jié)置換術后患者，實施“術后24小時內啟動康復訓練-72小時內轉移至康復病房-14天評估出院至醫(yī)養(yǎng)機構”的標準化流程，平均住院日從18天降至12天，康復費用降低20%。-出院銜接階段：建立“醫(yī)院-社區(qū)-家庭”連續(xù)照護機制，通過遠程監(jiān)測、家庭病床、上門護理等服務，減少出院后并發(fā)癥發(fā)生率。上海某社區(qū)醫(yī)養(yǎng)結合中心數(shù)據(jù)顯示，通過出院后隨訪干預，老年患者90天內再入院率下降34%，家庭照護成本降低28%。09成本核算精細化：從“科室級”到“項目級”成本核算精細化：從“科室級”到“項目級”推行作業(yè)成本法（ABC），將醫(yī)養(yǎng)結合服務拆解為具體作業(yè)活動（如鼻飼護理、壓瘡換藥、康復訓練等），核算每項作業(yè)的成本動因（如人力時間、耗材消耗、設備折舊），為服務定價與成本控制提供精準依據(jù)。某康復醫(yī)院在老年護理病房應用ABC法后，發(fā)現(xiàn)“壓瘡換藥”作業(yè)成本占比達15%，主要原因是換藥頻次過高、敷材選擇不當。通過優(yōu)化換藥流程（根據(jù)傷口愈合程度調整頻次）和選用國產(chǎn)敷材，該作業(yè)成本降低40%，年節(jié)約成本超200萬元。10供應鏈管理優(yōu)化：從“分散采購”到“集約化運營”供應鏈管理優(yōu)化：從“分散采購”到“集約化運營”-耗材與藥品集中采購：針對醫(yī)養(yǎng)結合常用耗材（如護理墊、導尿管、康復器材）與藥品（如降壓藥、鎮(zhèn)靜催眠藥），聯(lián)合區(qū)域內醫(yī)療機構開展集中議價，降低采購成本。某市醫(yī)養(yǎng)聯(lián)盟通過集中采購，將康復器材價格平均降低18%，年節(jié)省采購成本超500萬元。-閑置資源共享：建立區(qū)域內醫(yī)療設備共享平臺，推動大型設備（如CT、超聲）與康復器材（如電動輪椅、理療儀）的租賃使用，減少重復購置。例如，某縣5家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院與1家養(yǎng)老機構共享便攜式超聲設備，既滿足了養(yǎng)老機構的日常檢查需求，又使設備利用率從30%提升至70%，降低了單次檢查成本。###（三）技術層面：以“智慧化”賦能成本管控與醫(yī)養(yǎng)服務提質增效11構建醫(yī)養(yǎng)結合信息平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通構建醫(yī)養(yǎng)結合信息平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通整合醫(yī)院HIS系統(tǒng)、電子健康檔案（EHR）、養(yǎng)老機構管理系統(tǒng)，搭建區(qū)域醫(yī)養(yǎng)結合信息平臺，實現(xiàn)老人健康數(shù)據(jù)、診療信息、照護記錄的實時共享。通過大數(shù)據(jù)分析，識別高風險人群（如反復住院、多重用藥老人），提前干預，降低急癥發(fā)生率。杭州某醫(yī)養(yǎng)結合平臺上線后，通過數(shù)據(jù)預警，對1200名高風險老人實施主動健康管理，其年急診就診率下降35%，直接減少醫(yī)療成本約800萬元。12應用智能設備，降低人力成本與服務風險應用智能設備，降低人力成本與服務風險推廣智能護理床、生命體征監(jiān)測手環(huán)、跌倒預警系統(tǒng)等設備，實現(xiàn)對老人生命體征的實時監(jiān)測與異常預警，減少夜間巡護頻次，降低護理人力成本。同時，智能設備可記錄照護數(shù)據(jù)，避免人工記錄遺漏與差錯，提升服務質量。某養(yǎng)老醫(yī)院引入智能護理床后，夜間護理人力需求減少40%，壓瘡發(fā)生率從8%降至3%，年節(jié)約人力成本與賠償支出超150萬元。###（四）機制層面：完善“多元協(xié)同”的保障體系13人才培養(yǎng)與激勵機制人才培養(yǎng)與激勵機制醫(yī)養(yǎng)結合服務的核心競爭力在于“復合型人才”。需加強老年醫(yī)學、康復護理、社會工作等多學科人才培養(yǎng)，通過“院校教育+在職培訓+崗位練兵”提升服務能力。同時，建立激勵機制，對從事醫(yī)養(yǎng)結合服務的醫(yī)護人員在職稱晉升、績效分配上給予傾斜，穩(wěn)定人才隊伍。某省人民醫(yī)院設立“醫(yī)養(yǎng)結合專項津貼”，將醫(yī)護人員在養(yǎng)老機構服務的時間與質量納入績效考核，有效調動了醫(yī)務人員下沉基層的積極性。14支付政策銜接與創(chuàng)新支付政策銜接與創(chuàng)新推動醫(yī)保、長護險、商業(yè)保險政策的協(xié)同：擴大長護險保障范圍，將符合條件的醫(yī)養(yǎng)結合機構納入定點；探索“按人頭付費”“按床日付費”等多元支付方式，鼓勵醫(yī)療機構主動控制成本；開發(fā)針對醫(yī)養(yǎng)結合的商業(yè)保險產(chǎn)品，滿足中高端老人的個性化需求。例如，廣州推出“醫(yī)養(yǎng)結合綜合保險”，涵蓋住院醫(yī)療、長期護理、意外身故等保障，已覆蓋超10萬老人，既減輕了家庭負擔，也為醫(yī)養(yǎng)機構提供了穩(wěn)定資金來源。##五、典型案例分析與經(jīng)驗啟示###（一）成功案例：XX市人民醫(yī)院“醫(yī)養(yǎng)結合+成本管控”實踐XX市人民醫(yī)院作為三級綜合醫(yī)院，針對人口老齡化帶來的醫(yī)療資源擠占與成本壓力，于2020年啟動“醫(yī)養(yǎng)結合轉型工程”，通過“功能重構-資源整合-精細管控”三步走，實現(xiàn)了社會效益與經(jīng)濟效益的雙提升：15功能重構：打造“老年健康服務共同體”功能重構：打造“老年健康服務共同體”將原兒科病房改造為老年康復護理中心，設置100張康復床位，與周邊5家養(yǎng)老機構簽訂合作協(xié)議，接收術后康復、失能照護老人。同時，牽頭組建“區(qū)域醫(yī)養(yǎng)聯(lián)盟”，聯(lián)合社區(qū)衛(wèi)生服務中心、家政公司，構建“醫(yī)院-社區(qū)-居家”三級服務網(wǎng)絡。16資源整合：盤活存量與優(yōu)化增量并重資源整合：盤活存量與優(yōu)化增量并重-盤活存量：將閑置的高端設備（如1.5TMRI）向聯(lián)盟單位開放，按檢查項目收取使用費，年增加收入200萬元；-優(yōu)化增量：與養(yǎng)老機構共建“共享藥房”，統(tǒng)一采購藥品耗材，降低采購成本12%；-人力共享：醫(yī)院康復師定期下沉養(yǎng)老機構提供指導，養(yǎng)老機構護理員派駐醫(yī)院參與照護，實現(xiàn)“一崗多能”，人力成本降低18%。17精細管控：DRG與作業(yè)成本法雙輪驅動精細管控：DRG與作業(yè)成本法雙輪驅動對老年康復患者實行DRG付費，同時應用作業(yè)成本法核算各項服務成本，通過優(yōu)化康復路徑（如縮短康復治療頻次、采用國產(chǎn)康復器材），單病種成本降低15%，年節(jié)約成本300萬元。2022年，該院老年康復護理中心床位使用率達92%，患者滿意度96%，實現(xiàn)“零虧損”運營。經(jīng)驗啟示：醫(yī)院轉型醫(yī)養(yǎng)結合需立足自身優(yōu)勢，通過資源整合與精細管控，將成本管控融入服務全流程，才能實現(xiàn)“提質、降本、增效”的良性循環(huán)。###（二）待改進案例：XX新建醫(yī)養(yǎng)機構的“成本失控”教訓XX市某新建醫(yī)養(yǎng)機構總投資5億元，定位高端，配備進口康復設備、高端養(yǎng)老公寓，但因缺乏成本管控意識，運營兩年即虧損超8000萬元，問題集中在：精細管控：DRG與作業(yè)成本法雙輪驅動1.前期規(guī)劃脫離實際：盲目追求“高端化”，200張養(yǎng)老床位中，60%為“獨立套間”，定價超8000元/月，但當?shù)乩先似骄B(yǎng)老金僅3000元，導致入住率長期不足30%，固定成本（設備折舊、人力）難以攤銷。2.服務同質化缺乏特色：未針對失能、半失能老人核心需求設計服務，反而提供高端餐飲、旅游等增值服務，導致醫(yī)療護理投入不足，老人滿意度僅65%，口碑傳播效應差。3.成本核算粗放：未建立科學的成本核算體系，無法準確核算單客服務成本，定價缺乏依據(jù)，部分服務（如高端康復項目）成本遠高于收益，持續(xù)“失血”。教訓反思：醫(yī)養(yǎng)結合不是“高投入、高收費”的代名詞，必須以需求為導向、以成本管控為底線，避免陷入“重資產(chǎn)、輕運營”的誤區(qū)。18##六、未來展望：構建“價值驅動型”醫(yī)養(yǎng)融合新生態(tài)##六、未來展望：構建“價值驅動型”醫(yī)養(yǎng)融合新生態(tài)隨著健康中國戰(zhàn)略的深入實施與人口老齡化進程的加速，醫(yī)院成本管控與醫(yī)養(yǎng)結合的融合將向更深層次發(fā)展。未來，需重點關注三個方向：###（一）從“成本控制”到“價值創(chuàng)造”的理念升級成本管控的終極目標不是單純“省錢”，而是通過資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)“健康價值-經(jīng)濟價值-社會價值”的統(tǒng)一。醫(yī)院需轉變“為控費而控費”的思維，將成本管控與提升服務質量、改善患者體驗結合，通過預防疾病、促進康復，降低長期醫(yī)療成本，創(chuàng)造更大健康價值。###（二）從“機構獨立”到“網(wǎng)絡協(xié)同”的模式創(chuàng)新打破醫(yī)院、養(yǎng)老機構、社區(qū)之