美的簡(jiǎn)單高效的管理邏輯卓越運(yùn)營CONTENT目錄戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第二章文化之魂第三章變革之心業(yè)務(wù)篇第八章協(xié)同之智第九章效率之核管控篇第四章機(jī)制之根第五章將帥之路第六章資財(cái)之力第七章營運(yùn)之道開篇：運(yùn)營之輪開篇：運(yùn)營之輪第一節(jié)規(guī)劃與執(zhí)行的鴻溝是什么規(guī)劃與執(zhí)行的鴻溝在于從規(guī)劃到執(zhí)行的過程中，是否形成了強(qiáng)有力的運(yùn)營之輪在推動(dòng)企業(yè)前行；運(yùn)營指企業(yè)整體的經(jīng)營管理活動(dòng)，涵蓋從規(guī)劃到執(zhí)行的全過程；貨物效率資金效率流程效率信息效率2020年家電制造行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率平均值4.1次，良好值5.3次，格力4.78次，海爾5.11次，美的6.7次；2022年，受疫情影響，格力3.45次，海爾4.11次，美的5.67；根據(jù)2022年財(cái)報(bào)，美的現(xiàn)金周期為2.1天，海爾20.7天，格力44.6天；美的從原來的考核24小時(shí)完成流程節(jié)點(diǎn)的審批，到后來的12小時(shí)、8小時(shí)、4小時(shí)，最嚴(yán)格考核要求在2小時(shí)內(nèi)完成每一個(gè)節(jié)點(diǎn)審批；獲取數(shù)據(jù)的效率，美的10年前就做到了本月初開上個(gè)月的經(jīng)營分析會(huì)，隨著數(shù)字化落地，美的已做到了各類經(jīng)營數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)獲取美的開篇：運(yùn)營之輪第二節(jié)“大運(yùn)營”拉通戰(zhàn)略、管控、業(yè)務(wù)1.“大運(yùn)營”：戰(zhàn)略、管控、業(yè)務(wù)的相通相生美的的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的、彈性的；美的的業(yè)務(wù)和管控之間的關(guān)系是在相同的戰(zhàn)略目標(biāo)下，分工之后的再合作；過程中，業(yè)務(wù)對(duì)外部和內(nèi)部的需求不斷進(jìn)行反饋；管控部門在與業(yè)務(wù)部門的互動(dòng)中，一方面提供支持服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)更好地克服困難、抓住機(jī)會(huì)，另一方面基于整體戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管，避免業(yè)務(wù)的偏離和怠惰，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)領(lǐng)先；美的開篇：運(yùn)營之輪第二節(jié)“大運(yùn)營”拉通戰(zhàn)略、管控、業(yè)務(wù)2.“大運(yùn)營”之戰(zhàn)略簡(jiǎn)化戰(zhàn)略對(duì)于美的，被最大限度地簡(jiǎn)化成三個(gè)方面：方向、目標(biāo)、重心，并以強(qiáng)大的文化為內(nèi)核；2014年之前，美的堅(jiān)持在白色家電領(lǐng)域深耕；2014年，正式提出“雙智戰(zhàn)略”：智能制造、智能家居；2021年，科技化、數(shù)智化上升為美的戰(zhàn)略方向；美的在戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定上永遠(yuǎn)保持一種“這山望著那山高”、不斷攀登新高峰的狀態(tài)；從“適度利潤下的規(guī)模最大化”到“適度規(guī)模下的利潤最大化”，從三大戰(zhàn)略主軸升級(jí)為四大戰(zhàn)略主軸，戰(zhàn)略重心都發(fā)生了重大變化；少說多做，只談結(jié)果，美的打造出了以結(jié)果為導(dǎo)向的務(wù)實(shí)文化；美的開篇：運(yùn)營之輪第二節(jié)“大運(yùn)營”拉通戰(zhàn)略、管控、業(yè)務(wù)3.“大運(yùn)營”之管控簡(jiǎn)單人力資源部門工作順序是組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人；以績(jī)效考核為例，重心是事業(yè)部總經(jīng)理，其次是管理團(tuán)隊(duì)，最后是員工，所有人績(jī)效最終都與組織績(jī)效掛鉤；人力部門承擔(dān)類似人均銷售、人均效率、人工成本等指標(biāo)；通過全面預(yù)算將年度經(jīng)營目標(biāo)用財(cái)務(wù)語言量化分解，全面參與各項(xiàng)業(yè)務(wù)，不斷分析并提出預(yù)警，是業(yè)財(cái)融合的管控部門；財(cái)務(wù)部門考核指標(biāo)中包含營收和利潤等指標(biāo)，且權(quán)重不低；運(yùn)營相當(dāng)于“大內(nèi)總管”，有“上天入地”能耐，即要常站在總經(jīng)理高度，從戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)投資、經(jīng)營、流程、制度等方面分析評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題推動(dòng)改進(jìn)；下到終端、車間、一線，看到總經(jīng)理看不到的問題，最大限度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；美的開篇：運(yùn)營之輪第二節(jié)“大運(yùn)營”拉通戰(zhàn)略、管控、業(yè)務(wù)4.“大運(yùn)營”之業(yè)務(wù)簡(jiǎn)捷2012年之前美的各部門間的協(xié)同運(yùn)營主要靠三個(gè)方面：考核聯(lián)動(dòng)、激勵(lì)相容、總經(jīng)理負(fù)責(zé)；事業(yè)部整體年度目標(biāo)下，各部門間的KPI考核指標(biāo)各有側(cè)重又相互關(guān)聯(lián)；年度目標(biāo)責(zé)任制是一種總獎(jiǎng)金包的激勵(lì)機(jī)制，各環(huán)節(jié)一榮俱榮、一損俱損，一起承受高壓力，一同分享高回報(bào)；總經(jīng)理承擔(dān)著非常重要的角色，為保證經(jīng)營的連續(xù)高效，需經(jīng)常站在全價(jià)值環(huán)節(jié)的高度進(jìn)行拍板，并對(duì)決策結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任；2012年后啟動(dòng)632項(xiàng)目，注入一種強(qiáng)有力做法流程貫通：從事的方面、從業(yè)務(wù)底層進(jìn)行了打通；對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行了全面徹底的梳理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)11個(gè)IT系統(tǒng)的全面上線，可對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營的全局進(jìn)行實(shí)時(shí)掌握美的市場(chǎng)研發(fā)計(jì)劃采購制造銷售服務(wù)效率內(nèi)核開篇：運(yùn)營之輪第三節(jié)輪子好造，轉(zhuǎn)起來難美的高效運(yùn)營的四個(gè)要點(diǎn)簡(jiǎn)單美的從高層到基層都崇尚簡(jiǎn)單；很多工具方法到了美的之后，經(jīng)常被簡(jiǎn)化成最直接的做法，例，8D報(bào)告被美的簡(jiǎn)化成“問題-原因-解決方案”三個(gè)步驟；扎實(shí)做扎實(shí)，重要的是有沒有按制度、按目標(biāo)做到位，做出結(jié)果為止；美的內(nèi)部明確任務(wù)目標(biāo)后，基本能做到目標(biāo)有人擔(dān)，任務(wù)有人跟，錯(cuò)誤有人追；靈活目標(biāo)上，美的內(nèi)部年度目標(biāo)一旦簽訂，絕不打折；唯一可調(diào)整的是執(zhí)行手段和方法，美的種種管理機(jī)制始終都以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)楹诵?，哪種方法有效，就用哪種方法；持續(xù)以經(jīng)營分析會(huì)為例，美的從20世紀(jì)80年代開始堅(jiān)持至今，長達(dá)四十多年，除了春節(jié)每個(gè)月都不間斷；第一章戰(zhàn)略之眼第一節(jié)從未停止的多元化美的多元化發(fā)展歷程家電多元化垂直一體化制造智能化業(yè)務(wù)數(shù)字化產(chǎn)業(yè)科技化12345美的能不斷進(jìn)化的原因：“自我否定”的精神內(nèi)核、“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思想、分權(quán)的事業(yè)部運(yùn)作機(jī)制、圍繞核心能力的跳躍式加法（規(guī)?！省夹g(shù)）戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第二節(jié)總成本領(lǐng)先，升了三次級(jí)1.顯性降本：以財(cái)務(wù)預(yù)算為主的成本管控落地實(shí)施3+13個(gè)降本采購降本研發(fā)降本制造降本1個(gè)控制費(fèi)用控制大宗原材料降本：通過研究分析，采取逢低買入期貨對(duì)沖價(jià)格、鎖定上游廠家戰(zhàn)略合作等多種方式降低成本；非大宗原材料降本：通過供應(yīng)商的尋源優(yōu)化、零件物料的集中采購、價(jià)格談判等方式來降低成本；研發(fā)降本主要從新材料替代、新結(jié)構(gòu)優(yōu)化、新配置改善三個(gè)方面來進(jìn)行；制造降本主要從生產(chǎn)效率提升、制造費(fèi)用下降、制造人工下降三方面入手，包括工藝改進(jìn)、產(chǎn)線優(yōu)化、損耗降低、多能工培養(yǎng)等多種精益改善的措施；財(cái)務(wù)每個(gè)月會(huì)將各部門的費(fèi)用進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比通報(bào)；開展“砍掉浪費(fèi)”等降本節(jié)約的活動(dòng)，從精益生產(chǎn)的七大浪費(fèi)，又總結(jié)出管理的七大浪費(fèi)美的戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第二節(jié)總成本領(lǐng)先，升了三次級(jí)2.隱性降本：以產(chǎn)品和組織為主的內(nèi)耗管控內(nèi)耗管控產(chǎn)品降低復(fù)雜度成本降低劣質(zhì)成本組織降低控制成本降低決策成本物料整合化、接口標(biāo)準(zhǔn)化、功能模塊化、產(chǎn)品系列化等四化工作法；美的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作開展，大幅降低了復(fù)雜度成本2012年后，推行品質(zhì)剛性，賦予產(chǎn)品質(zhì)量一票否決權(quán)，提出了“精品工程”戰(zhàn)略；將劣質(zhì)成本全部項(xiàng)目和內(nèi)容逐個(gè)清晰定義，并量化考核標(biāo)準(zhǔn)；組織變革，取消二級(jí)集團(tuán)，精簡(jiǎn)總部部門，大力整合事業(yè)部，成立平臺(tái)組織；整個(gè)組織在控制力度加大，同時(shí)控制成本大幅降低；在整個(gè)組織內(nèi)推動(dòng)文化再造，強(qiáng)調(diào)說到做到；隨著組織調(diào)整、干部?jī)?yōu)化、變革深入、快速?zèng)Q策、說到做到，決策成本大幅下降；美的戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第二節(jié)總成本領(lǐng)先，升了三次級(jí)3.系統(tǒng)降本：以效率驅(qū)動(dòng)為主的價(jià)值鏈管控632項(xiàng)目基本完成了系統(tǒng)上線與推廣T+3模式正式開始在全集團(tuán)全面推廣全面開展以效率驅(qū)動(dòng)為主的價(jià)值鏈管控的標(biāo)志性事件戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第三節(jié)科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的底氣研發(fā)的6個(gè)演變階段1968模仿2005跟隨2011自主開發(fā)試驗(yàn)2014加大應(yīng)用研究2018投入基礎(chǔ)研究2021科技領(lǐng)先戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第三節(jié)科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的底氣四級(jí)研發(fā)體系核心競(jìng)爭(zhēng)力顛覆性研究前沿技術(shù)研究共性技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)個(gè)性技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)周期5年以上3~5年2~3年1年中央研究院事業(yè)部戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第三節(jié)科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的底氣“三個(gè)一代”研發(fā)模式戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第三節(jié)科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的底氣“2+4+N”全球研發(fā)布局2順德、上海兩個(gè)創(chuàng)新總部4自建的4個(gè)全球多品類研發(fā)中心，分別位于美國路易斯維爾、德國斯圖加特、意大利米蘭、日本大阪N遍布全球的小細(xì)胞研發(fā)中心戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第三節(jié)科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的底氣如何推動(dòng)科技領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第四節(jié)國際化，一個(gè)穩(wěn)字走了近40年一個(gè)字的國際化推進(jìn)原則戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第四節(jié)國際化，一個(gè)穩(wěn)字走了近40年為什么非要國際化增長美的海外應(yīng)收占比已超過40%資源整合不同國家各行各業(yè)的資源，包括采購資源、制造資源、技術(shù)資源、勞動(dòng)力資源、市場(chǎng)資源等，降低了經(jīng)營成本，提高了整體的運(yùn)營效率能力美的通過推進(jìn)國際化，在產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)管理、人力資源、資本運(yùn)作、數(shù)字化建設(shè)等多個(gè)方面，全面向國際企業(yè)學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，快速提升自身能力風(fēng)險(xiǎn)國際化的推進(jìn)降低了美的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，即使某一地區(qū)、某一環(huán)節(jié)、某一時(shí)期出現(xiàn)了問題，也不會(huì)影響美的集團(tuán)整體的運(yùn)營戰(zhàn)略篇第一章戰(zhàn)略之眼第四節(jié)國際化，一個(gè)穩(wěn)字走了近40年國際化推進(jìn)路徑：3大步、10小步一、“為你打工”引進(jìn)設(shè)備貼牌出口建立渠道二、“和你一起”技術(shù)合作資本合作合資建廠三、“以我為主”自建工廠研發(fā)布局跨國并購品牌運(yùn)營戰(zhàn)略篇第二章文化之魂第一節(jié)搞定文化：人狠話不多四級(jí)研發(fā)體系對(duì)自己狠對(duì)媒體話不多對(duì)事情狠對(duì)同行話不多對(duì)別人狠對(duì)內(nèi)部話不多組織變革上，每半年進(jìn)行一次；人員調(diào)整上，主張“沒有人不能動(dòng)，且要大膽地動(dòng)“；親屬關(guān)系處理上，創(chuàng)始人何享健20年前就讓子女退出了；考核獎(jiǎng)懲上，規(guī)定超目標(biāo)拿雙倍甚至更高，未達(dá)成下限則顆粒無收；各大家電廠商進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí)，美的不為所動(dòng)，連黑色家電都不碰，面對(duì)巨大誘惑，清楚自己的能力邊界而不越雷池半步；白色家電領(lǐng)域，出手果決，敢于快速砸資源不斷擴(kuò)張并購，并在各個(gè)領(lǐng)域挑戰(zhàn)行業(yè)老大；對(duì)供應(yīng)商的狠體現(xiàn)在各個(gè)方面的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求；對(duì)經(jīng)銷商的狠體現(xiàn)在堅(jiān)決，美的進(jìn)行過多次渠道變革、客戶調(diào)整，涉及很多經(jīng)銷商最直接的利益，但依然能堅(jiān)決執(zhí)行下去；美的戰(zhàn)略篇第二章文化之魂第一節(jié)搞定文化：人狠話不多美的形成搞定文化的主要原因“企業(yè)家文化”的一脈相承長期的“結(jié)果導(dǎo)向”讓關(guān)系簡(jiǎn)單嚴(yán)肅的“內(nèi)部契約”讓做事狠辣戰(zhàn)略篇第二章文化之魂第二節(jié)變革文化：停不下來的鯊魚美的變革文化變革超過500次（事業(yè)部層面）要生存要變強(qiáng)，做停不下來的鯊魚（不斷形成強(qiáng)大能力）變革要敢于認(rèn)錯(cuò)，善于糾錯(cuò)戰(zhàn)略篇第二章文化之魂第三節(jié)接地氣文化：做企業(yè)不需要光環(huán)四級(jí)研發(fā)體系專心經(jīng)營企業(yè)保持自知之明善于學(xué)習(xí)“失敗”不為面子而活美的接地氣文化戰(zhàn)略篇第三章變革之心第一節(jié)組織不動(dòng)，變革沒用組織變革的八個(gè)階段自發(fā)性質(zhì)的組織：創(chuàng)業(yè)初期（1968~1979年）1968年何享健帶領(lǐng)23人成立街道塑料生產(chǎn)組，1979年員工增值180多人，管理人員一直保持6人集權(quán)的直線職能制組織：進(jìn)軍家電（1980~1991年）1991年，銷售額達(dá)3億多元，員工數(shù)破千人，初步形成董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，中央集權(quán)的直線職能制組織股份制改造下的集權(quán)的直線職能制組織：公司上市（1992~1996年）1993年上市，1996年員工數(shù)7000多人，應(yīng)收25億元。成立了股東大會(huì)，增設(shè)了監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)分權(quán)的事業(yè)部制組織：事業(yè)部制改革（1997~2001年）形成以產(chǎn)品為核心的五大事業(yè)部，產(chǎn)研銷議題，獨(dú)立核算經(jīng)營，2000年?duì)I收破百億元，員工13000多人深化分權(quán)的事業(yè)本部制組織：小家電拆分+本部制（2002~2006年）形成大家電、小家電、非家電制造的管理平臺(tái)，營收增至570億元，員工4萬多人兩級(jí)集團(tuán)的超事業(yè)部制組織：產(chǎn)業(yè)整合（2007~2011年）組建四大二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，形成兩級(jí)集團(tuán)的超事業(yè)部制組織，營收增至1341億元，員工達(dá)19萬多人集團(tuán)扁平化的事業(yè)部制組織：小集團(tuán)、大事業(yè)部（2012~2015年）取消二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，形成7個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)、8個(gè)總部職能部門，9個(gè)事業(yè)部縱橫協(xié)同的用戶中心型組織：泛制造業(yè)+橫向協(xié)同平臺(tái)（2016年至今）五大業(yè)務(wù)板塊、數(shù)十個(gè)經(jīng)營主體，集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)縱向一致，業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同戰(zhàn)略篇第三章變革之心第二節(jié)打破增長的3塊天花板變革與增長1997美的事業(yè)部制改造2002家電事業(yè)部拆分2005組織與流程再造戰(zhàn)略篇第三章變革之心第二節(jié)打破增長的3塊天花板打破組織天花板戰(zhàn)略篇第三章變革之心第二節(jié)打破增長的3塊天花板打破人才天花板組織裂變從最早5個(gè)事業(yè)部，發(fā)展到后來最多近20個(gè)事業(yè)部，有大量主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理崗位機(jī)會(huì)內(nèi)部流動(dòng)一個(gè)事業(yè)部的M2（主管級(jí)），幾年得不到晉升，去到另一個(gè)事業(yè)部有可能直接成為M3（經(jīng)理級(jí)）優(yōu)勝劣汰內(nèi)部人才能不能得到機(jī)會(huì)，最重要的是結(jié)果導(dǎo)向?！百愸R機(jī)制”從來沒有停止過戰(zhàn)略篇第三章變革之心第二節(jié)打破增長的3塊天花板打破能力天花板在產(chǎn)品橫向、產(chǎn)業(yè)鏈縱向上，真正做到了“橫向到邊，縱向到底”美的從做風(fēng)扇的能力，不斷延伸到電飯煲、飲水機(jī)、微波爐、電磁爐、熱水器等眾多小家電美的從做家用空調(diào)的能力，不斷延伸到中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、空氣能熱水機(jī)等大家電美的從做空調(diào)壓縮機(jī)、電機(jī)的能力，不斷延伸到冰箱壓縮機(jī)、泵類電機(jī)、磁控管、變壓器等中間產(chǎn)品進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，美的第二跑道再次啟動(dòng)，機(jī)器人、自動(dòng)化、新能源汽車部件、樓宇電梯、半導(dǎo)體、母嬰產(chǎn)品、個(gè)護(hù)產(chǎn)品、醫(yī)療設(shè)備等都成為美的能力延伸的對(duì)象戰(zhàn)略篇第三章變革之心第三節(jié)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，爬了5級(jí)臺(tái)階美的轉(zhuǎn)型在前，數(shù)字化在后數(shù)字化1.02012~2015年+互聯(lián)網(wǎng)2015~2016年數(shù)字化2.02016~2017年工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2018~2019年數(shù)智驅(qū)動(dòng)2020至今632項(xiàng)目一致性變革雙智戰(zhàn)略T+3模式：C2M客戶定制IoT驅(qū)動(dòng)：數(shù)據(jù)賦能的全鏈路卓越運(yùn)營全面數(shù)字化全面智能化戰(zhàn)略篇第三章變革之心第三節(jié)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，爬了5級(jí)臺(tái)階背景主要矛盾核心動(dòng)作1級(jí)臺(tái)階2級(jí)臺(tái)階3級(jí)臺(tái)階歷經(jīng)15年發(fā)展，事業(yè)部制弊端日漸突顯來自互聯(lián)網(wǎng)的變化不斷沖擊美的競(jìng)爭(zhēng)白熱化、需求多樣化、終端多元化、反應(yīng)快速化一體化管控與深度協(xié)同傳統(tǒng)制造業(yè)思維向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變重資產(chǎn)、高庫存?zhèn)鹘y(tǒng)產(chǎn)銷模式落后，內(nèi)部速度跟不上外部變化三個(gè)一致：流程一致、數(shù)據(jù)一致、系統(tǒng)一致主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，打造大數(shù)據(jù)平臺(tái)，推動(dòng)全面移動(dòng)化，進(jìn)行智能制造的內(nèi)部改造全面推行T+3模式，實(shí)施數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的C2M客戶定制4級(jí)臺(tái)階提升全價(jià)值鏈運(yùn)營水平，需大量實(shí)時(shí)過程數(shù)據(jù)支撐，實(shí)現(xiàn)軟件系統(tǒng)全面支持和保障工業(yè)制造的軟件系統(tǒng)是軟肋，沒有現(xiàn)成標(biāo)桿學(xué)習(xí)，只能自主研發(fā)依托T+3模式，自主探索開發(fā)全鏈路、全職能工業(yè)軟件5級(jí)臺(tái)階如何讓數(shù)字化在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，外部直達(dá)用戶，打通價(jià)值鏈，貫穿整個(gè)經(jīng)營管理延伸性不足、滲透度不夠、覆蓋面不廣用5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，鏈接用戶與企業(yè)，覆蓋供應(yīng)鏈、制造、物流、交付、服務(wù)、產(chǎn)品、購買、計(jì)劃等不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景戰(zhàn)略篇第三章變革之心第三節(jié)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，爬了5級(jí)臺(tái)階美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的5個(gè)關(guān)鍵1.戰(zhàn)略清晰戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略升級(jí)戰(zhàn)略放棄、戰(zhàn)略聚焦2.組織變革業(yè)務(wù)組織變革、項(xiàng)目組織變革、管理組織變革激勵(lì)考核轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型大于業(yè)績(jī)3.文化再造全面轉(zhuǎn)換思維文化重塑、文化倡導(dǎo)、文化跟進(jìn)、文化影響4.流程優(yōu)化流程先于數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)先于系統(tǒng)流程承接戰(zhàn)略、流程體現(xiàn)場(chǎng)景5.業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)才是真正的主導(dǎo)者，IT是共舞者業(yè)務(wù)是項(xiàng)目管理者、變革推動(dòng)者、驗(yàn)收的責(zé)任者、培訓(xùn)督導(dǎo)者戰(zhàn)略篇第四章機(jī)制之根第一節(jié)管理機(jī)制：何享健造了一座結(jié)果導(dǎo)向的鐘美的機(jī)制“135”管控篇第四章機(jī)制之根第二節(jié)治理機(jī)制：要命的頂層設(shè)計(jì)美的治理機(jī)制的演變路徑管控篇第四章機(jī)制之根第二節(jié)治理機(jī)制：要命的頂層設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)5個(gè)層級(jí)第1級(jí)：針對(duì)公司總裁、副總裁、下屬單位總裁和總經(jīng)理，實(shí)施了8期全球合伙人持股計(jì)劃第2級(jí)：針對(duì)除全球合伙人以外的副總裁、下屬單位總經(jīng)理和其他高管，實(shí)施了5期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃第3級(jí)：針對(duì)經(jīng)營單位和部門高層管理人員，實(shí)施了6期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃第4級(jí)：針對(duì)研發(fā)、制造、品質(zhì)等科技人員，以及其他業(yè)務(wù)骨干實(shí)施了9期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃第5級(jí)：針對(duì)集團(tuán)下屬創(chuàng)新主體，如美智光電、美云智數(shù)、安得智聯(lián)、美智縱橫，各制定了1期多元化員工持股計(jì)劃管控篇第五章將帥之路第一節(jié)如何打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)美的職業(yè)經(jīng)理人分三類內(nèi)部企業(yè)家指由股東委托以集團(tuán)長期持續(xù)的價(jià)值增值為目標(biāo)，并擁有相應(yīng)決策權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，主要包括集團(tuán)和二級(jí)平臺(tái)第一負(fù)責(zé)人內(nèi)部企業(yè)家主要指方洪波，同時(shí)包括各業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人職業(yè)經(jīng)營者指對(duì)一級(jí)經(jīng)營單位的經(jīng)營業(yè)績(jī)負(fù)直接責(zé)任，并擁有相應(yīng)經(jīng)營權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，主要包括各事業(yè)部、集團(tuán)直屬經(jīng)營單位的總經(jīng)理各經(jīng)營單位總經(jīng)理專業(yè)管理者負(fù)責(zé)某一職能管理向集團(tuán)總裁和各一級(jí)單元總經(jīng)理匯報(bào)管控篇第五章將帥之路第一節(jié)如何打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)美的職業(yè)化運(yùn)行體系機(jī)制組織團(tuán)隊(duì)職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)鍛煉產(chǎn)生完善管控篇第五章將帥之路第二節(jié)畢業(yè)生如何成長為總經(jīng)理美的人才成長機(jī)制超常規(guī)的用人理念：五成把握就可以用活水型的組織：讓每一條魚都變成鯰魚快速成長路徑：打擂臺(tái)式的加速進(jìn)化論后備培養(yǎng)方式：考核徒弟，更考核師傅管控篇第五章將帥之路第三節(jié)HR，既當(dāng)好人，又當(dāng)壞人美的HR的發(fā)展演變做“有”1968~1979年做“多”1980~1996年做“大”1997~2010年做“強(qiáng)”2011~2017年做“高”2018年至今管控篇第五章將帥之路第三節(jié)HR，既當(dāng)好人，又當(dāng)壞人美的HR打造組織力的五個(gè)方面承接戰(zhàn)略組織變革考核激勵(lì)建設(shè)梯隊(duì)塑造文化管控篇第六章資財(cái)之力第一節(jié)“強(qiáng)勢(shì)”的財(cái)務(wù)美的財(cái)務(wù)的作用和表現(xiàn)非常強(qiáng)大保戰(zhàn)略：憑借預(yù)算成為戰(zhàn)略翻譯官夠?qū)I(yè)：打鐵必須自身硬控風(fēng)險(xiǎn)：守住企業(yè)底線懂業(yè)務(wù)：業(yè)財(cái)深度融合能賺錢：低調(diào)務(wù)實(shí)創(chuàng)利潤管控篇第六章資財(cái)之力第一節(jié)“強(qiáng)勢(shì)”的財(cái)務(wù)美的財(cái)務(wù)參與研發(fā)全過程的關(guān)注點(diǎn)產(chǎn)品線規(guī)劃①產(chǎn)品戰(zhàn)略②年度規(guī)劃和預(yù)算產(chǎn)品立項(xiàng)①投資效益②市場(chǎng)銷售目標(biāo)③開發(fā)目標(biāo)開發(fā)過程①成本過程控制②開發(fā)交期控制上市銷售①銷售目標(biāo)達(dá)成（銷售額、盈利目標(biāo)）②成本變動(dòng)情況產(chǎn)品退市①生命周期分析②退市產(chǎn)品庫存管控篇第六章資財(cái)之力第一節(jié)“強(qiáng)勢(shì)”的財(cái)務(wù)美的產(chǎn)生“強(qiáng)勢(shì)”財(cái)務(wù)的原因一體化組織強(qiáng)管理權(quán)限強(qiáng)績(jī)效考評(píng)全流程嵌入戰(zhàn)略定位高管控篇第六章資財(cái)之力第一節(jié)“強(qiáng)勢(shì)”的財(cái)務(wù)美的年度績(jī)效KPI分解示意圖財(cái)務(wù)指標(biāo)：規(guī)模、利潤、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流；管理指標(biāo)：人均效率等營銷中心：規(guī)模、利潤、庫存周轉(zhuǎn)、應(yīng)收周轉(zhuǎn)、客戶滿意度、人均銷售等各類產(chǎn)品銷售部銷售區(qū)域各類產(chǎn)品銷售部銷售區(qū)域各類產(chǎn)品銷售部銷售區(qū)域各類產(chǎn)品銷售部銷售區(qū)域制造中心：產(chǎn)值、降本率、人均效率、設(shè)備效率開發(fā)部：新品開發(fā)成功率、技術(shù)降本率財(cái)務(wù)部：利潤、現(xiàn)金流、庫存、應(yīng)收事業(yè)部承接集團(tuán)下達(dá)KPI一級(jí)部門承接二級(jí)部門承接三級(jí)部門承接管控篇第六章資財(cái)之力第二節(jié)讓資本外力成為他律和助力美的借助資本市場(chǎng)解決的7個(gè)問題資本市場(chǎng)提高治理能力獲得發(fā)展資金切入新行業(yè)消除同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)一體化管控中長期激勵(lì)發(fā)展新賽道管控篇第七章營運(yùn)之道第一節(jié)營運(yùn)部門是做什么的營運(yùn)部門的“12337“1個(gè)宗旨：創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)業(yè)務(wù)更好地創(chuàng)造利潤，更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)2個(gè)動(dòng)作：糾偏、加速3個(gè)角色：戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)者、重大問題的吹哨人、運(yùn)營效率的加速劑3類工作：保健類、改善類、突破類7項(xiàng)職責(zé)管控篇第七章營運(yùn)之道第一節(jié)營運(yùn)部門是做什么的營運(yùn)部門的7項(xiàng)職責(zé)分權(quán)體系建立與優(yōu)化營運(yùn)工作職責(zé)一級(jí)KPI考核管理重點(diǎn)工作計(jì)劃管理流程效率提升與合理化整改制度完善與執(zhí)行情況檢核重大或?qū)ｍ?xiàng)工作調(diào)研與推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃的組織編制管控篇第七章營運(yùn)之道第二節(jié)營運(yùn)的三個(gè)抓手抓規(guī)劃落地抓效率提高抓問題改善管控篇第八章協(xié)同之智第一節(jié)“三根針”成為拉通業(yè)務(wù)的龍頭美的年度績(jī)效KPI分解示意圖業(yè)務(wù)以營銷為龍頭交付以計(jì)劃為龍頭標(biāo)準(zhǔn)以研發(fā)為龍頭企業(yè)只有先做到內(nèi)部業(yè)務(wù)拉通、順暢流轉(zhuǎn)，才能實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)連接、貨如輪轉(zhuǎn)?？繙贤?、靠自覺、靠老板的威嚴(yán)，都不能從根本上拉通業(yè)務(wù)找到穿線的“針”，確定好拉通的龍頭，才能讓業(yè)務(wù)閉環(huán)暢通業(yè)務(wù)篇第八章協(xié)同之智第二節(jié)632項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”美的632系統(tǒng)6指的是6大運(yùn)營系統(tǒng)：產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)(PLM)、高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng)(APS)、供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)(SRM)、企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)(ERP)、制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)3指的是3大管理平臺(tái)系統(tǒng)：企業(yè)決策系統(tǒng)(BI)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(FMS)、人資管理系統(tǒng)(HRMS)2指的是兩大技術(shù)平臺(tái)：統(tǒng)一門戶平臺(tái)(MIP)、集成開發(fā)平臺(tái)(MDP)業(yè)務(wù)篇第八章協(xié)同之智第二節(jié)632項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”632項(xiàng)目的三大挑戰(zhàn)及四個(gè)階段系統(tǒng)全面替代的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目與業(yè)務(wù)同步開展的矛盾無處不在的慣性阻礙項(xiàng)目準(zhǔn)備階段（2012年9月~2013~2013年3月）主流程、主數(shù)據(jù)建設(shè)階段（2013年4月~2013年12月）IT系統(tǒng)試點(diǎn)建設(shè)階段（2014年1月~2015~2015年5月）IT系統(tǒng)復(fù)制推廣階段（2015年6月~2016~2016年12月）業(yè)務(wù)篇第八章協(xié)同之智第二節(jié)632項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”632項(xiàng)目的效果業(yè)務(wù)層面通過“三個(gè)統(tǒng)一”實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一”，即通過流程的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、IT系統(tǒng)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)了一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略層面計(jì)劃內(nèi)：從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，實(shí)現(xiàn)了端到端的高效運(yùn)營與協(xié)同計(jì)劃外：為美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，衍生出第五大板塊業(yè)務(wù)——數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)精神層面團(tuán)隊(duì)全身心投入的做法被方洪波稱為“632“632精神”，高度肯定了整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，且激勵(lì)了所有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中攻堅(jiān)克難的團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)篇第九章效率之核第一節(jié)T+3模式，美的