公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算編制與執(zhí)行方案在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的背景下，公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)體系的核心主體，其財務(wù)預(yù)算管理的科學(xué)性、精細化程度直接影響資源配置效率、運營成本控制及公益職能履行。構(gòu)建適配醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展、貼合業(yè)務(wù)實際的預(yù)算編制與執(zhí)行方案，既是提升內(nèi)部治理水平的必然要求，也是應(yīng)對醫(yī)保支付方式改革、藥品耗材集采等外部政策變化的關(guān)鍵舉措。本文從預(yù)算編制的全流程設(shè)計、執(zhí)行管控的動態(tài)機制及績效閉環(huán)管理三個維度，結(jié)合行業(yè)實踐提煉可落地的實施路徑，為公立醫(yī)院預(yù)算管理提質(zhì)增效提供參考。一、預(yù)算編制：錨定戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的全流程設(shè)計編制原則的頂層校準公立醫(yī)院預(yù)算編制需以“戰(zhàn)略引領(lǐng)、量效平衡、風(fēng)險可控”為核心原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向要求預(yù)算與醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃（如學(xué)科建設(shè)、智慧醫(yī)院建設(shè)）深度綁定，例如重點專科的設(shè)備購置、科研項目投入需在預(yù)算中優(yōu)先保障；量入為出需結(jié)合醫(yī)保支付政策、醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整趨勢，科學(xué)預(yù)測收入規(guī)模，避免盲目擴張支出；精細化管理則聚焦成本動因分析，將預(yù)算指標分解至科室、項目、病種，如門診診察費、手術(shù)耗材費等明細項需對應(yīng)業(yè)務(wù)量（門診人次、手術(shù)臺次）進行彈性測算。多維度數(shù)據(jù)支撐的編制流程1.前期調(diào)研與需求歸集預(yù)算編制前需開展“業(yè)務(wù)-財務(wù)”協(xié)同調(diào)研：臨床科室結(jié)合年度業(yè)務(wù)規(guī)劃（如新增病種診療、日間手術(shù)推廣）提報資源需求，職能部門（醫(yī)務(wù)、護理、設(shè)備科）梳理政策要求（如DRG/DIP分組調(diào)整）、行業(yè)趨勢（如康復(fù)醫(yī)療需求增長）對業(yè)務(wù)量的影響。財務(wù)部門需同步分析近三年收支結(jié)構(gòu)、成本波動規(guī)律（如耗材占比、人力成本增速），識別“剛性支出”（人員工資、債務(wù)償還）與“彈性支出”（科研經(jīng)費、設(shè)備更新）的邊界。2.混合編制方法的應(yīng)用采用“零基預(yù)算+滾動預(yù)算”的復(fù)合模式：對常規(guī)性支出（如人員經(jīng)費、藥品采購）以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合CPI、人員變動等因素進行增量調(diào)整；對創(chuàng)新性項目（如AI輔助診斷系統(tǒng)采購）采用零基預(yù)算，從項目必要性、預(yù)期效益（如診斷效率提升率、患者滿意度改善）重新論證資源需求。同時，對受季節(jié)、政策影響的業(yè)務(wù)（如流感季門診量、疫苗接種專項）推行季度滾動預(yù)算，每季度末根據(jù)實際執(zhí)行偏差調(diào)整后續(xù)預(yù)算，增強靈活性。3.預(yù)算結(jié)構(gòu)的分層設(shè)計收入預(yù)算：區(qū)分“確定性收入”（醫(yī)保結(jié)算收入、財政專項補助）與“彈性收入”（特需醫(yī)療、體檢服務(wù)）。醫(yī)保收入需結(jié)合DRG/DIP付費規(guī)則，按病種權(quán)重、預(yù)計出院人次測算；財政補助需提前對接主管部門，明確資金撥付節(jié)點與使用要求。支出預(yù)算：構(gòu)建“人員-業(yè)務(wù)-發(fā)展”三維支出體系。人員經(jīng)費需匹配職稱晉升、績效改革方案；業(yè)務(wù)支出（藥品、耗材、衛(wèi)生材料）需聯(lián)動采購部門的集中帶量采購計劃，按“量價掛鉤”原則測算成本；發(fā)展支出（設(shè)備購置、信息化建設(shè)）需通過“成本-效益”模型篩選，如大型設(shè)備需論證開機率、檢查收入貢獻度。二、預(yù)算執(zhí)行：動態(tài)監(jiān)控與柔性調(diào)整的閉環(huán)管理分級監(jiān)控體系的搭建建立“科室-職能部門-預(yù)算委員會”三級監(jiān)控機制：科室層面：指定預(yù)算聯(lián)絡(luò)員，每月對比“業(yè)務(wù)量-收支”實際值與預(yù)算值，分析偏差原因（如門診量未達預(yù)期導(dǎo)致收入缺口，或耗材損耗率過高推高成本），形成《科室預(yù)算執(zhí)行分析表》。職能部門層面：財務(wù)科聯(lián)合醫(yī)務(wù)、護理等部門，每季度開展“業(yè)務(wù)-財務(wù)”雙維度分析，例如針對手術(shù)量增長但收入未達預(yù)期的情況，需核查是否存在DRG分組錯誤、收費漏項等問題；設(shè)備科需監(jiān)控大型設(shè)備的使用效率，若開機率低于預(yù)算值，需追溯采購論證的合理性。預(yù)算委員會層面：每半年召開預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會，重點審議超預(yù)算20%以上的項目（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急支出）、偏離戰(zhàn)略目標的支出（如非重點學(xué)科的設(shè)備采購），形成《預(yù)算執(zhí)行整改清單》。彈性調(diào)整機制的規(guī)范實施預(yù)算調(diào)整需遵循“必要性、合規(guī)性、追溯性”原則：調(diào)整觸發(fā)條件：因政策變化（如醫(yī)保支付政策調(diào)整）、突發(fā)公共事件（如新冠疫情）、醫(yī)院戰(zhàn)略調(diào)整（如新增國家區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)任務(wù)）導(dǎo)致預(yù)算目標無法實現(xiàn)時，可啟動調(diào)整流程。調(diào)整流程：由需求科室提交《預(yù)算調(diào)整申請表》，附調(diào)整依據(jù)（政策文件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)）、效益測算；財務(wù)科初審后提交預(yù)算委員會審議，重大調(diào)整（如總額變動超10%）需報黨委會審批；調(diào)整后需同步更新預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控指標，確保后續(xù)跟蹤有據(jù)可依。信息化工具的賦能升級依托醫(yī)院HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）系統(tǒng)搭建預(yù)算管理模塊，實現(xiàn)“預(yù)算編制-執(zhí)行-分析”全流程線上化：預(yù)算編制階段：系統(tǒng)自動抓取HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（門診量、住院人次、病種結(jié)構(gòu)），結(jié)合科室提報的業(yè)務(wù)計劃生成初步預(yù)算草案，減少人工統(tǒng)計誤差。執(zhí)行監(jiān)控階段：系統(tǒng)實時關(guān)聯(lián)收費系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)，自動預(yù)警超預(yù)算支出（如某科室耗材支出達月度預(yù)算的80%時觸發(fā)提醒），并生成可視化分析報表（如收支趨勢圖、成本結(jié)構(gòu)占比圖），輔助管理層決策。三、績效評價與持續(xù)優(yōu)化：從“預(yù)算管控”到“價值創(chuàng)造”的躍升多維度績效評價體系構(gòu)建“財務(wù)-業(yè)務(wù)-社會效益”三維評價指標：財務(wù)維度：關(guān)注預(yù)算執(zhí)行率（收入/支出完成率）、成本收益率（醫(yī)療收入/總成本）、結(jié)余變動率（與上年同期對比）。例如，對藥品支出預(yù)算執(zhí)行率超105%的科室，需分析是采購計劃偏差還是臨床合理用藥管控不足。業(yè)務(wù)維度：聚焦醫(yī)療服務(wù)效率（病床使用率、平均住院日）、技術(shù)創(chuàng)新貢獻（新技術(shù)開展例數(shù)、科研經(jīng)費轉(zhuǎn)化效益）。如重點?？频脑O(shè)備購置預(yù)算執(zhí)行后，需評價其對手術(shù)臺次、疑難病例診療能力的提升效果。社會效益維度：結(jié)合公益性指標（如家庭醫(yī)生簽約數(shù)、醫(yī)聯(lián)體幫扶次數(shù)），評價預(yù)算投入的社會價值，避免過度追求經(jīng)濟效益而忽視公益職能。評價結(jié)果的閉環(huán)應(yīng)用評價結(jié)果需與“資源分配、科室績效、干部考核”深度掛鉤：資源分配：對預(yù)算執(zhí)行高效、績效優(yōu)異的科室，下一年度預(yù)算可給予10%-15%的彈性增長額度，優(yōu)先支持其創(chuàng)新業(yè)務(wù)；對連續(xù)兩年績效不達標的項目（如低效運行的設(shè)備），核減后續(xù)預(yù)算并啟動資產(chǎn)處置程序?？剖铱冃В簩㈩A(yù)算執(zhí)行得分（如成本控制率、收入完成率）納入科室績效考核，與績效工資總額、評優(yōu)評先直接關(guān)聯(lián)，例如成本控制率每提升5%，績效分加2分。管理優(yōu)化：每年度開展預(yù)算管理“復(fù)盤會”，梳理編制偏差（如業(yè)務(wù)量預(yù)測不準）、執(zhí)行漏洞（如監(jiān)控滯后），修訂下一年度預(yù)算編制指引（如細化病種成本預(yù)算、優(yōu)化DRG收入測算模型）。四、實踐痛點與破解策略科室“預(yù)算博弈”的化解臨床科室常因擔(dān)心資源不足而“虛報”需求，某三甲醫(yī)院通過“預(yù)算申報答辯制”破解這一難題：要求科室在提報預(yù)算時，同步提交《業(yè)務(wù)可行性報告》（含市場需求調(diào)研、成本回收周期測算），預(yù)算委員會以“盲審+答辯”方式評審——如骨科申報的關(guān)節(jié)鏡設(shè)備采購，經(jīng)答辯發(fā)現(xiàn)其開機率預(yù)測偏離實際（原計劃80%，實際調(diào)研同類醫(yī)院僅65%），最終核減15%預(yù)算并調(diào)整采購型號。該機制推行后，醫(yī)院無效預(yù)算申報減少30%，資源配置精準度顯著提升。政策變動下的預(yù)算韌性提升面對醫(yī)保支付改革、藥品集采等政策沖擊，需建立“政策-預(yù)算”聯(lián)動機制：財務(wù)部門設(shè)專人跟蹤政策動態(tài)，每季度更新“政策影響評估表”，測算DRG付費下的收入波動、集采藥品的成本節(jié)約空間，并提前調(diào)整預(yù)算結(jié)構(gòu)（如將藥品節(jié)約的資金轉(zhuǎn)投臨床服務(wù)能力建設(shè)）。某省級醫(yī)院在DRG付費改革后，通過該機制將醫(yī)保收