2025年大學(xué)《護(hù)理管理學(xué)》試題庫(kù)及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共40分）1.護(hù)理管理者在制定科室年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注低年資護(hù)士靜脈穿刺成功率提升，這體現(xiàn)了管理職能中的（）A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制答案：A2.某護(hù)士長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)護(hù)士小張?jiān)诓僮髦形磭?yán)格執(zhí)行手衛(wèi)生規(guī)范，立即指出并示范正確步驟，這種管理行為屬于（）A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.間接控制答案：B3.根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，下列屬于激勵(lì)因素的是（）A.科室獎(jiǎng)金發(fā)放公平性B.護(hù)理操作培訓(xùn)機(jī)會(huì)C.護(hù)士值班室環(huán)境D.醫(yī)院繳納的五險(xiǎn)一金答案：B4.某醫(yī)院推行“護(hù)士分層級(jí)管理”，將護(hù)士分為N1-N5級(jí)，不同層級(jí)對(duì)應(yīng)不同崗位職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，這遵循了管理的（）A.能級(jí)原則B.動(dòng)力原則C.彈性原則D.整分合原則答案：A5.護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)中，“ICU患者管道滑脫發(fā)生率≤0.1‰”屬于（）A.結(jié)構(gòu)質(zhì)量指標(biāo)B.過(guò)程質(zhì)量指標(biāo)C.終末質(zhì)量指標(biāo)D.患者滿意度指標(biāo)答案：C6.在護(hù)理人力資源規(guī)劃中，通過(guò)分析近3年科室護(hù)士離職率、退休人數(shù)及新入院患者增長(zhǎng)趨勢(shì)，預(yù)測(cè)未來(lái)1年所需護(hù)士數(shù)量，這一過(guò)程屬于（）A.人力資源需求預(yù)測(cè)B.人力資源供給預(yù)測(cè)C.崗位分析D.績(jī)效評(píng)估答案：A7.某護(hù)士長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中說(shuō)：“我們科今年的目標(biāo)是將患者滿意度從90%提升至95%，大家可以提出具體的改進(jìn)建議?！边@種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（）A.專制型B.民主型C.放任型D.權(quán)威型答案：B8.護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理中，針對(duì)“老年患者跌倒”制定的預(yù)防措施（如床欄使用、地面防滑標(biāo)識(shí)）屬于（）A.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.風(fēng)險(xiǎn)控制D.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)答案：C9.某醫(yī)院引入護(hù)理電子病歷系統(tǒng)后，護(hù)士長(zhǎng)組織護(hù)士進(jìn)行系統(tǒng)操作培訓(xùn)，并調(diào)整護(hù)理文書書寫流程，這體現(xiàn)了管理的（）A.系統(tǒng)原理B.人本原理C.動(dòng)態(tài)原理D.效益原理答案：A10.根據(jù)《護(hù)士條例》，護(hù)士在執(zhí)業(yè)活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)醫(yī)囑違反法律、法規(guī)或診療技術(shù)規(guī)范規(guī)定時(shí)，應(yīng)（）A.直接執(zhí)行并記錄B.拒絕執(zhí)行并上報(bào)C.與醫(yī)生協(xié)商后執(zhí)行D.通知家屬確認(rèn)答案：B11.護(hù)理教學(xué)管理中，帶教老師通過(guò)觀察護(hù)生靜脈穿刺操作，實(shí)時(shí)糾正手法錯(cuò)誤，這種教學(xué)評(píng)價(jià)方法是（）A.形成性評(píng)價(jià)B.總結(jié)性評(píng)價(jià)C.定性評(píng)價(jià)D.定量評(píng)價(jià)答案：A12.某科室護(hù)士因排班問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，護(hù)士長(zhǎng)了解雙方需求后，提出“彈性排班+調(diào)休補(bǔ)償”方案，使雙方均部分滿足，這種沖突解決策略是（）A.回避B.妥協(xié)C.強(qiáng)制D.合作答案：B13.護(hù)理質(zhì)量管理中，運(yùn)用PDCA循環(huán)時(shí)，“分析靜脈輸液外滲原因”屬于（）A.計(jì)劃階段（Plan）B.執(zhí)行階段（Do）C.檢查階段（Check）D.處理階段（Act）答案：A14.關(guān)于護(hù)理管理中的目標(biāo)管理，正確的描述是（）A.目標(biāo)由管理者單方面制定B.強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制而非結(jié)果C.注重上下級(jí)共同參與目標(biāo)設(shè)定D.目標(biāo)只需關(guān)注短期效益答案：C15.某醫(yī)院為提升急診護(hù)理效率，將“接診-評(píng)估-處置”流程優(yōu)化為“一站式分診+快速響應(yīng)小組”，這體現(xiàn)了（）A.流程再造B.能級(jí)管理C.標(biāo)準(zhǔn)化管理D.情感管理答案：A16.護(hù)理倫理管理中，護(hù)士在患者隱私保護(hù)方面的核心責(zé)任是（）A.僅向家屬透露病情B.在公共區(qū)域討論患者病例C.未經(jīng)同意不泄露患者個(gè)人信息D.為所有患者公開護(hù)理措施答案：C17.護(hù)理信息管理中，“電子護(hù)理記錄與醫(yī)生系統(tǒng)、檢驗(yàn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通”體現(xiàn)了信息的（）A.共享性B.時(shí)效性C.準(zhǔn)確性D.安全性答案：A18.某護(hù)士長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)中推行“每日10分鐘早會(huì)分享”，鼓勵(lì)護(hù)士交流護(hù)理經(jīng)驗(yàn)和難點(diǎn)，這主要提升了團(tuán)隊(duì)的（）A.凝聚力B.執(zhí)行力C.創(chuàng)新力D.決策力答案：A19.護(hù)理成本管理中，“減少一次性耗材浪費(fèi)”屬于（）A.成本核算B.成本控制C.成本分析D.成本預(yù)測(cè)答案：B20.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對(duì)工作能力強(qiáng)但工作意愿低的護(hù)士，最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）A.命令型B.說(shuō)服型C.參與型D.授權(quán)型答案：C二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述護(hù)理質(zhì)量管理中“PDCA循環(huán)”的四個(gè)階段及主要任務(wù)。答案：PDCA循環(huán)包括計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）四個(gè)階段。-計(jì)劃階段：分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題；分析問題原因；確定主要原因；制定改進(jìn)措施（5W1H：為何、何事、何時(shí)、何地、何人、如何）。-執(zhí)行階段：按照計(jì)劃實(shí)施措施，記錄數(shù)據(jù)和過(guò)程。-檢查階段：對(duì)比計(jì)劃目標(biāo)，檢查實(shí)施效果，分析達(dá)標(biāo)情況。-處理階段：總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)；未解決的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。2.列舉護(hù)理人力資源管理的主要內(nèi)容，并說(shuō)明“能級(jí)對(duì)應(yīng)原則”的應(yīng)用。答案：主要內(nèi)容包括護(hù)士招聘與配置、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效評(píng)估、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃。能級(jí)對(duì)應(yīng)原則要求根據(jù)護(hù)士的能力（如學(xué)歷、職稱、臨床經(jīng)驗(yàn)）與崗位能級(jí)（如N1-N5層級(jí)）匹配。例如：N1級(jí)護(hù)士（新入職）負(fù)責(zé)基礎(chǔ)護(hù)理操作，由高年資護(hù)士帶教；N3級(jí)護(hù)士（5年以上經(jīng)驗(yàn)）可獨(dú)立承擔(dān)危重癥患者護(hù)理；N5級(jí)護(hù)士（護(hù)士長(zhǎng)）負(fù)責(zé)科室管理與質(zhì)量控制，確保能力與職責(zé)對(duì)等，避免高才低用或低能高就。3.說(shuō)明護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，并舉例說(shuō)明如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控。答案：護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)：客觀性（無(wú)法完全消除）、不確定性（發(fā)生時(shí)間與后果不確定）、多因性（涉及人員、設(shè)備、流程等）、可預(yù)防性（通過(guò)干預(yù)降低概率）。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控示例：針對(duì)“老年患者墜床”風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)控措施包括：①評(píng)估：入院時(shí)使用Morse跌倒評(píng)估量表篩選高風(fēng)險(xiǎn)患者；②干預(yù)：加用床欄、放置防滑墊、24小時(shí)留陪；③監(jiān)控：護(hù)士每2小時(shí)巡視，夜班增加巡查頻次；④教育：向患者及家屬講解墜床危害與預(yù)防方法。4.對(duì)比“專制型”與“民主型”領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)，并分析其在護(hù)理團(tuán)隊(duì)中的適用場(chǎng)景。答案：專制型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力集中于管理者，決策由個(gè)人制定，下屬被動(dòng)執(zhí)行；優(yōu)點(diǎn)是效率高，缺點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)滿意度低、創(chuàng)新受限。適用于緊急情況（如搶救患者）或新入職護(hù)士帶教初期（需明確指令）。民主型領(lǐng)導(dǎo)：鼓勵(lì)下屬參與決策，注重溝通與反饋；優(yōu)點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)、主動(dòng)性高，缺點(diǎn)是決策時(shí)間較長(zhǎng)。適用于常規(guī)工作改進(jìn)（如優(yōu)化護(hù)理流程）或高年資護(hù)士團(tuán)隊(duì)（經(jīng)驗(yàn)豐富，需激發(fā)參與感）。5.簡(jiǎn)述護(hù)理管理中“標(biāo)準(zhǔn)化”的意義，并舉例說(shuō)明護(hù)理操作標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施步驟。答案：標(biāo)準(zhǔn)化意義：確保護(hù)理質(zhì)量一致性，降低差錯(cuò)率；提高培訓(xùn)效率，縮短新護(hù)士成長(zhǎng)周期；便于質(zhì)量評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)。實(shí)施步驟：①制定標(biāo)準(zhǔn)：組織專家根據(jù)循證醫(yī)學(xué)證據(jù)，制定“靜脈穿刺操作標(biāo)準(zhǔn)”（如消毒范圍、進(jìn)針角度、固定方法）；②培訓(xùn)考核：通過(guò)操作示范、模擬練習(xí)，確保護(hù)士掌握標(biāo)準(zhǔn)；③監(jiān)督反饋：護(hù)士長(zhǎng)隨機(jī)抽查操作，記錄不符合項(xiàng)；④修訂標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)臨床反饋與技術(shù)更新（如新型留置針使用），定期修訂標(biāo)準(zhǔn)。三、案例分析題（每題20分，共40分）案例1：某三甲醫(yī)院心內(nèi)科近期連續(xù)發(fā)生2起護(hù)理不良事件：①患者張某因未及時(shí)發(fā)現(xiàn)病情變化（血壓驟降）延誤搶救；②患者李某輸注抗生素時(shí)未核對(duì)姓名，導(dǎo)致錯(cuò)輸（未造成嚴(yán)重后果）。護(hù)士長(zhǎng)召開科室會(huì)議，護(hù)士A抱怨“夜班人力不足，忙不過(guò)來(lái)”；護(hù)士B指出“電子醫(yī)囑系統(tǒng)有時(shí)卡頓，核對(duì)效率低”；護(hù)士C認(rèn)為“新護(hù)士培訓(xùn)不到位，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱”。問題：（1）分析事件發(fā)生的根本原因；（2）提出針對(duì)性改進(jìn)措施。答案：（1）根本原因：①人力資源配置不合理：夜班護(hù)士數(shù)量不足，導(dǎo)致觀察患者頻次降低；②流程缺陷：電子醫(yī)囑系統(tǒng)存在技術(shù)問題，影響核對(duì)準(zhǔn)確性；③培訓(xùn)與考核不到位：新護(hù)士病情觀察能力、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱；④質(zhì)量監(jiān)控缺失：未對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)（夜班、用藥）進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)測(cè)。（2）改進(jìn)措施：①人力資源管理：根據(jù)科室患者數(shù)量（APN排班）增加夜班護(hù)士配置，實(shí)行“老帶新”雙人值班；②流程優(yōu)化：聯(lián)系信息科修復(fù)電子醫(yī)囑系統(tǒng)卡頓問題，增加“雙人核對(duì)”強(qiáng)制提醒功能；③培訓(xùn)強(qiáng)化：開展“病情觀察技能”“用藥安全”專項(xiàng)培訓(xùn)，每月進(jìn)行情景模擬考核（如模擬血壓驟降應(yīng)急處理）；④質(zhì)量控制：建立“夜班高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)段巡查表”，護(hù)士長(zhǎng)每周抽查1次夜班護(hù)理記錄與操作；⑤文化建設(shè)：鼓勵(lì)護(hù)士主動(dòng)上報(bào)不良事件（無(wú)懲罰原則），定期分析案例，制定防范清單。案例2：某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心推行“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)”，要求護(hù)士參與簽約患者的健康管理（如慢性病隨訪、健康教育）。但部分護(hù)士反映“日常門診護(hù)理已超負(fù)荷，無(wú)法兼顧簽約服務(wù)”；患者抱怨“護(hù)士隨訪時(shí)間不固定，健康指導(dǎo)內(nèi)容不專業(yè)”；中心主任認(rèn)為“簽約服務(wù)是考核指標(biāo)，必須完成”。問題：（1）分析管理沖突的主要原因；（2）提出協(xié)調(diào)策略。答案：（1）沖突原因：①目標(biāo)不一致：護(hù)士關(guān)注日常門診效率，主任關(guān)注考核指標(biāo)，患者關(guān)注服務(wù)質(zhì)量；②資源分配失衡：護(hù)士數(shù)量未隨新任務(wù)（簽約服務(wù)）增加而調(diào)整；③職責(zé)不清晰：未明確護(hù)士在簽約服務(wù)中的具體職責(zé)（如隨訪頻率、內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)）；④溝通障礙：護(hù)士未參與簽約服務(wù)計(jì)劃制定，需求未被重視。（2）協(xié)調(diào)策略：①目標(biāo)整合：召開多部門會(huì)議（護(hù)士、醫(yī)生、患者代表），明確“簽約服務(wù)”核心是提升患者健康結(jié)局，而非僅完成考核，將門診與