DRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮策略演講人2025-12-08

01DRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的必要性與現(xiàn)實挑戰(zhàn)02DRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的核心策略框架03DRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的具體實施路徑04DRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的風險防范與可持續(xù)發(fā)展05結(jié)論：以管理費用壓縮推動醫(yī)院高質(zhì)量轉(zhuǎn)型目錄

DRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮策略在參與DRG支付方式改革全流程的這些年，我深刻體會到這場改革對醫(yī)院運營模式的顛覆性影響——從“按項目付費”的粗放式增長，到“按病種付費”的精細化管控，醫(yī)院不僅要關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量與安全，更要在成本控制中尋找生存與發(fā)展的平衡點。而管理費用作為醫(yī)院總成本的重要組成部分，其壓縮效率直接關(guān)系到DRG結(jié)余的多少、醫(yī)院運營的健康度乃至長遠發(fā)展的可持續(xù)性。本文結(jié)合實踐探索，從DRG對管理費用的沖擊入手，系統(tǒng)闡述管理費用壓縮的必要性、核心策略及保障機制，以期為行業(yè)同仁提供可落地的思路與方法。01ONEDRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的必要性與現(xiàn)實挑戰(zhàn)

DRG付費機制對管理費用提出的剛性約束DRG（DiagnosisRelatedGroups，按疾病診斷相關(guān)分組）付費的核心邏輯是“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”，即對同一病種設(shè)定統(tǒng)一的支付標準，醫(yī)院需在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過控制成本獲得結(jié)余。這種機制下，管理費用作為“間接成本”，雖不直接參與醫(yī)療項目消耗，卻通過人力、行政、后勤等支持性活動，直接影響病種成本的最終核算。根據(jù)國家醫(yī)保局數(shù)據(jù)，三甲醫(yī)院管理費用占比普遍在15%-20%，部分醫(yī)院甚至超過25%，而DRG改革要求管理費用占比降至12%以內(nèi)才能實現(xiàn)合理結(jié)余。這意味著，管理費用每壓縮1個百分點，醫(yī)院即可獲得數(shù)百萬甚至上千萬的結(jié)余空間，成為DRG時代“降本增效”的關(guān)鍵突破口。

醫(yī)院管理費用壓縮的必要性：生存與發(fā)展的雙重驅(qū)動政策合規(guī)的“硬門檻”DRG付費改革已在全國范圍內(nèi)全面推進，國家醫(yī)保局《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃》明確要求，到2024年底全國統(tǒng)籌地區(qū)全部開展DRG/DIP付費改革，并建立“結(jié)余留用、合理超支分擔”的激勵約束機制。若管理費用占比超標，醫(yī)院不僅無法獲得結(jié)余獎勵，還可能因成本控制不力被扣減醫(yī)保支付額度，直接影響醫(yī)院的現(xiàn)金流和運營穩(wěn)定性。

醫(yī)院管理費用壓縮的必要性：生存與發(fā)展的雙重驅(qū)動提質(zhì)增效的“內(nèi)在要求”傳統(tǒng)管理模式下，醫(yī)院管理費用存在“重投入、輕產(chǎn)出”“重規(guī)模、輕效率”等問題，如行政機構(gòu)臃腫、審批流程冗余、資源閑置浪費等。DRG改革倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵發(fā)展”，通過壓縮管理費用，將更多資源配置到臨床一線和醫(yī)療服務(wù)能力提升上，實現(xiàn)“向管理要效益，向效率要質(zhì)量”的良性循環(huán)。

醫(yī)院管理費用壓縮的必要性：生存與發(fā)展的雙重驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的“戰(zhàn)略選擇”在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的背景下，管理費用壓縮并非簡單的“成本削減”，而是通過流程優(yōu)化、結(jié)構(gòu)升級、技術(shù)賦能，實現(xiàn)管理效能的提升。只有將管理費用控制在合理區(qū)間，醫(yī)院才能有充足的資金投入到學科建設(shè)、人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新等領(lǐng)域，形成“質(zhì)量-成本-效益”的協(xié)同發(fā)展格局。

當前醫(yī)院管理費用壓縮面臨的核心挑戰(zhàn)盡管管理費用壓縮勢在必行，但實踐中仍面臨諸多現(xiàn)實困境：

當前醫(yī)院管理費用壓縮面臨的核心挑戰(zhàn)結(jié)構(gòu)固化與歷史包袱長期形成的“大而全”管理模式導(dǎo)致管理費用結(jié)構(gòu)固化，如行政人員占比過高（部分醫(yī)院達15%-20%，而國際先進水平為5%-8%）、后勤服務(wù)外包成本高企、固定資產(chǎn)閑置浪費等，壓縮過程中易觸及既有利益格局，阻力較大。

當前醫(yī)院管理費用壓縮面臨的核心挑戰(zhàn)質(zhì)量與成本的平衡難題管理費用涉及醫(yī)院運營的方方面面，若為壓縮成本而盲目削減必要投入（如信息化維護、設(shè)備保養(yǎng)、員工培訓），可能影響醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率，甚至引發(fā)醫(yī)療安全風險。如何在“降成本”與“保質(zhì)量”間找到平衡點，是管理費用壓縮的核心難點。

當前醫(yī)院管理費用壓縮面臨的核心挑戰(zhàn)數(shù)據(jù)支撐與能力短板多數(shù)醫(yī)院缺乏精細化的成本核算體系，管理費用分攤標準模糊（如“人頭均攤”“收入比例分攤”），無法準確反映不同科室、不同病種的真實成本。同時，管理人員的成本管控意識和專業(yè)能力不足，難以適應(yīng)DRG對精細化運營的要求。

當前醫(yī)院管理費用壓縮面臨的核心挑戰(zhàn)短期目標與長期發(fā)展的矛盾部分醫(yī)院為追求短期結(jié)余，采取“一刀切”式的壓縮策略（如凍結(jié)招聘、削減辦公經(jīng)費），忽視了管理費用中具有長期效益的投入（如信息化建設(shè)、流程優(yōu)化項目），反而制約了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。02ONEDRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的核心策略框架

DRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的核心策略框架基于上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院管理費用壓縮需構(gòu)建“目標導(dǎo)向、分類施策、精益管理、技術(shù)賦能”的系統(tǒng)性策略框架（見圖1）。該框架以“DRG病種成本最優(yōu)”為核心目標，通過組織架構(gòu)重構(gòu)、流程再造、成本精細化管理、信息化賦能和文化建設(shè)五大路徑，實現(xiàn)管理費用的“有控有壓、有保有壓”，最終達成“提質(zhì)增效、可持續(xù)發(fā)展”的改革目標。03ONEDRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的具體實施路徑

以組織架構(gòu)優(yōu)化為前提：打破壁壘，壓實責任管理費用壓縮需從“頂層設(shè)計”入手，通過組織架構(gòu)重構(gòu)，解決“誰來管、管什么、怎么管”的問題，為策略落地提供組織保障。

以組織架構(gòu)優(yōu)化為前提：打破壁壘，壓實責任建立“垂直+扁平”的成本管控組織體系-成立DRG成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長任組長，分管財務(wù)、醫(yī)療、后勤的副院長任副組長，成員包括財務(wù)科、醫(yī)保辦、醫(yī)務(wù)科、后勤保障部等核心科室負責人，負責制定成本管控目標、審批重大支出方案、協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作。12-推行“科室成本管理員”制度：在各臨床、醫(yī)技及行政后勤科室設(shè)置兼職成本管理員，由科室骨干擔任，負責本科室費用統(tǒng)計、成本分析及管控措施落地，形成“院-科-組”三級成本管控網(wǎng)絡(luò)。3-設(shè)立DRG成本管理辦公室：掛靠財務(wù)科，配備專職成本管理人員（建議每500張床位配置2-3名），負責日常成本核算、數(shù)據(jù)分析、流程監(jiān)控及考核評價，實現(xiàn)“決策-執(zhí)行-反饋”的閉環(huán)管理。

以組織架構(gòu)優(yōu)化為前提：打破壁壘，壓實責任推進管理崗位與人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化-壓縮管理層級：將傳統(tǒng)的“院-科-組”三級管理層級簡化為“院-科”兩級，減少中層干部職數(shù)（建議精簡15%-20%），推行“院領(lǐng)導(dǎo)直管科室”模式，提升決策效率。-整合行政職能：將職能相近的科室合并（如將“醫(yī)務(wù)科”“質(zhì)控科”“醫(yī)保辦”整合為“醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)保管理部”），減少重復(fù)設(shè)置和人員冗余。例如，某三甲醫(yī)院通過整合8個行政科室為4個，行政人員精簡30%，年節(jié)省人力成本約500萬元。-優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)：嚴格控制行政后勤人員增長，通過“退二進一”（退休2人招聘1人）逐步降低行政后勤人員占比（目標降至10%以內(nèi)）；推動行政人員“臨床輪崗”，要求新入職行政人員每年到臨床科室實踐1-2個月，增強服務(wù)臨床的意識和能力。

以流程再造為關(guān)鍵：消除冗余，提升效率管理費用中約30%-40%用于流程運轉(zhuǎn)（如審批、溝通、協(xié)調(diào)），通過流程再造消除冗余環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)“降本增效”的重要抓手。

以流程再造為關(guān)鍵：消除冗余，提升效率梳理核心管理流程，建立“清單式”管理機制-流程全面梳理：以“患者就醫(yī)全流程”和“內(nèi)部運營全流程”為主線，梳理行政、后勤、財務(wù)等領(lǐng)域的核心流程（如物資采購、費用報銷、設(shè)備維護、醫(yī)保結(jié)算等），識別“痛點、堵點、斷點”。例如，某醫(yī)院通過流程梳理發(fā)現(xiàn)，原“設(shè)備采購流程”需經(jīng)過12個部門簽字，耗時30天以上，嚴重影響臨床需求。-制定《流程優(yōu)化清單》：對梳理出的問題流程，按照“取消、合并、簡化、重組”四原則制定優(yōu)化方案，明確責任部門、完成時限和預(yù)期效果。例如，上述設(shè)備采購流程通過“線上審批+并行辦理”，將簽字環(huán)節(jié)簡化為5個，耗時縮短至7天，管理成本降低60%。

以流程再造為關(guān)鍵：消除冗余，提升效率推行“一站式”服務(wù)，打破部門壁壘-建立“行政服務(wù)中心”：整合財務(wù)、人事、后勤等部門的公共服務(wù)職能，設(shè)立“一站式”服務(wù)窗口，為臨床科室提供合同簽訂、費用報銷、物資申領(lǐng)等“一窗受理、限時辦結(jié)”服務(wù)。例如，某醫(yī)院行政服務(wù)中心運行后，臨床科室平均辦事時間從4小時縮短至1小時，年節(jié)省人力成本約200萬元。-實施“臨床-行政聯(lián)合辦公”機制：針對DRG病種成本管控、臨床路徑優(yōu)化等重點難點問題，由醫(yī)務(wù)科牽頭，組織臨床科室、醫(yī)保辦、財務(wù)科等部門定期聯(lián)合辦公，現(xiàn)場解決問題，減少溝通成本和決策延遲。

以流程再造為關(guān)鍵：消除冗余，提升效率標準化與個性化相結(jié)合，優(yōu)化資源配置-制定《管理費用支出標準》：對辦公費、差旅費、會議費等日常支出制定明確標準（如辦公費按人均200元/月、會議費按500元/人天），實行“總額控制、超支不補”。-推行“科室差異化預(yù)算”：根據(jù)臨床科室的DRG病種結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)量、技術(shù)難度等因素，制定差異化的管理費用預(yù)算。例如，對于手術(shù)量大、技術(shù)復(fù)雜的科室（如心外科、神經(jīng)外科），適當提高設(shè)備維護和人員培訓預(yù)算比例；對于門診量大的科室（如內(nèi)科），重點控制藥品和耗材成本。

以成本精細化管理為核心：精準施策，深挖潛力傳統(tǒng)管理費用核算存在“粗放式、平均化”問題，需通過精細化成本核算，實現(xiàn)“每一分錢花在刀刃上”。

以成本精細化管理為核心：精準施策，深挖潛力構(gòu)建“全口徑、全流程”的成本核算體系-引入作業(yè)成本法（ABC）：將管理費用分解為“作業(yè)-成本動因-成本對象”，準確核算各項管理活動對病種成本的貢獻。例如，通過作業(yè)成本法分析發(fā)現(xiàn)，“醫(yī)保拒付處理”作業(yè)的成本動因是“拒付次數(shù)”，某醫(yī)院通過優(yōu)化醫(yī)保審核流程，將拒付次數(shù)從每月120次降至30次，年節(jié)省管理成本約80萬元。-推行“管理費用分攤精細化”：改變傳統(tǒng)的“收入比例法”“人數(shù)比例法”分攤模式，按照“誰受益、誰承擔”原則，將管理費用分攤至具體科室、病種甚至單病例。例如，將“設(shè)備科設(shè)備維護費”按各科室設(shè)備使用時長分攤，“財務(wù)科核算費”按各科室業(yè)務(wù)量和交易筆數(shù)分攤，確保成本分攤的公平性和準確性。

以成本精細化管理為核心：精準施策，深挖潛力實施“重點費用專項管控”-辦公費與差旅費管控：推行“無紙化辦公”，取消不必要的紙質(zhì)打印和復(fù)印；實行“出差審批雙軌制”，即線上審批（OA系統(tǒng)）+預(yù)算審核（財務(wù)科），杜絕超標準、超范圍出差。某醫(yī)院通過無紙化改造，年節(jié)省辦公耗材成本約50萬元；通過差旅費管控，年節(jié)省支出30萬元。-會議費與培訓費管控：嚴格控制會議數(shù)量和規(guī)模，提倡“開短會、開視頻會”；培訓費優(yōu)先選擇院內(nèi)培訓或線上課程，減少外出培訓頻次。例如，某醫(yī)院將原計劃的20場線下會議整合為5場線上會議，節(jié)省會議費用15萬元；培訓費中線上課程占比從30%提升至70%，年節(jié)省支出25萬元。

以成本精細化管理為核心：精準施策，深挖潛力實施“重點費用專項管控”-固定資產(chǎn)與存貨管控：建立“固定資產(chǎn)全生命周期管理系統(tǒng)”，實現(xiàn)采購、使用、維護、報廢的全程追蹤，減少閑置浪費；推行“零庫存”或“準時制（JIT）”存貨管理，降低庫存資金占用。某醫(yī)院通過固定資產(chǎn)清查，盤活閑置設(shè)備50臺（價值約300萬元）；通過存貨優(yōu)化，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天縮短至30天，年節(jié)省財務(wù)費用約20萬元。

以成本精細化管理為核心：精準施策，深挖潛力推動“后勤服務(wù)社會化與精益化”-后勤服務(wù)外包：將保潔、保安、配送等非核心后勤業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，通過市場競爭降低服務(wù)成本。例如，某醫(yī)院將后勤服務(wù)外包后，年節(jié)省成本約180萬元，且服務(wù)質(zhì)量顯著提升（患者滿意度從85%提升至92%）。-推行“精益后勤”管理：引入精益管理理念，優(yōu)化后勤服務(wù)流程。例如，通過“物資配送路線優(yōu)化”，將臨床科室物資配送時間從每次30分鐘縮短至15分鐘，配送效率提升50%；通過“設(shè)備預(yù)防性維護”，降低設(shè)備故障率，年節(jié)省維修成本約40萬元。

以信息化賦能為支撐：數(shù)據(jù)驅(qū)動，智能管控信息化是DRG背景下管理費用壓縮的“加速器”，通過構(gòu)建“數(shù)據(jù)采集-分析-預(yù)警-決策”的智能管理體系，實現(xiàn)成本管控的實時化、精準化。

以信息化賦能為支撐：數(shù)據(jù)驅(qū)動，智能管控建設(shè)“DRG成本管理信息平臺”-整合數(shù)據(jù)源：對接醫(yī)院HIS、LIS、PACS、EMR、財務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)等，實現(xiàn)患者數(shù)據(jù)、診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、醫(yī)保數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，為成本核算提供全面數(shù)據(jù)支撐。-開發(fā)成本核算模塊：支持病種成本核算、科室成本核算、項目成本核算，自動生成DRG病種成本報表、管理費用分析報告，實時監(jiān)控成本變動趨勢。例如，通過平臺預(yù)警功能，某科室當月管理費用超出預(yù)算10%時，系統(tǒng)自動向科室主任和財務(wù)科發(fā)送預(yù)警信息，及時采取措施整改。

以信息化賦能為支撐：數(shù)據(jù)驅(qū)動，智能管控運用大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)，提升管控效能-建立“成本異常預(yù)警模型”：通過機器學習算法，分析歷史成本數(shù)據(jù)，識別異常波動（如某科室管理費用突然增長20%），自動預(yù)警并推送原因分析（如人員增加、設(shè)備采購等），幫助管理者快速定位問題。-開發(fā)“智能審批系統(tǒng)”：對費用報銷、采購申請等流程實行“線上審批+智能校驗”，自動校驗預(yù)算標準、報銷憑證合規(guī)性，減少人工干預(yù)和審批延遲。例如，某醫(yī)院智能審批系統(tǒng)上線后，費用報銷周期從5天縮短至1天，審批效率提升80%，錯誤率下降60%。

以信息化賦能為支撐：數(shù)據(jù)驅(qū)動，智能管控推動“移動化與可視化”管理-開發(fā)“成本管控APP”：為科室主任和成本管理員提供移動端服務(wù)，支持實時查詢本科室成本數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行情況、管理費用構(gòu)成，推送成本管控建議，實現(xiàn)“隨時隨地掌上管控”。-建設(shè)“成本可視化大屏”：在醫(yī)院管理層會議室設(shè)置成本管控大屏，實時展示醫(yī)院整體管理費用占比、重點科室成本趨勢、DRG病種結(jié)余情況等關(guān)鍵指標，為管理層決策提供直觀的數(shù)據(jù)支持。

以文化與機制建設(shè)為保障：全員參與，長效驅(qū)動管理費用壓縮不僅是財務(wù)部門的職責，更需要全院員工的共同參與，通過文化建設(shè)與機制創(chuàng)新，形成“人人講成本、事事算效益”的良好氛圍。

以文化與機制建設(shè)為保障：全員參與，長效驅(qū)動樹立“全員成本意識”-開展“成本管控專題培訓”：針對管理層、中層干部、臨床員工等不同群體，開展差異化培訓。例如，對管理層培訓DRG成本管控戰(zhàn)略，對中層干部培訓成本核算與分析方法，對臨床員工培訓“臨床路徑中的成本控制要點”，提升全員成本管控意識和能力。-推行“成本管控文化宣傳”：通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號、晨會等形式，宣傳成本管控的重要性和典型案例（如某科室通過優(yōu)化流程節(jié)省成本的故事），營造“節(jié)約光榮、浪費可恥”的文化氛圍。

以文化與機制建設(shè)為保障：全員參與，長效驅(qū)動建立“激勵與約束并重”的考核機制-將成本管控納入績效考核：設(shè)定“管理費用占比”“成本控制目標完成率”“DRG病種結(jié)余”等核心指標，與科室績效、科室主任評優(yōu)評先、員工獎金直接掛鉤。例如，某醫(yī)院規(guī)定，科室管理費用占比每降低1個百分點，獎勵科室績效總額的2%；每上升1個百分點，扣減績效總額的1%。-設(shè)立“成本管控專項獎勵”：對在流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)約成本等方面做出突出貢獻的科室和個人給予專項獎勵。例如，某科室通過改進手術(shù)流程，單病種管理費用降低10%，醫(yī)院給予科室5萬元專項獎勵，并對科室主任予以通報表揚。

以文化與機制建設(shè)為保障：全員參與，長效驅(qū)動構(gòu)建“監(jiān)督與問責”長效機制-定期開展成本審計：由審計科牽頭，每半年對管理費用使用情況進行專項審計，重點審計預(yù)算執(zhí)行、支出合規(guī)性、成本效益等，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。-推行“成本管控問責制”：對因管理不善、決策失誤導(dǎo)致管理費用超支嚴重的科室和個人，進行約談問責；對虛報冒領(lǐng)、浪費挪用資金等行為，嚴肅處理，確保成本管控措施落到實處。04ONEDRG背景下醫(yī)院管理費用壓縮的風險防范與可持續(xù)發(fā)展

警惕“過度壓縮”對醫(yī)療質(zhì)量的影響管理費用壓縮需堅守“醫(yī)療質(zhì)量底線”，避免為追求短期結(jié)余而削減必要投入。例如，不能因壓縮成本而減少醫(yī)療設(shè)備維護（導(dǎo)致設(shè)備故障率上升）、降低人員培訓標準（導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)能力下降）、減少院內(nèi)感染控制投入（導(dǎo)致感染風險增加）。醫(yī)院應(yīng)建立“成本-質(zhì)量”雙控指標體系，將醫(yī)療質(zhì)量指標（如治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率、患者滿意度）與成本指標同步考核，確保“降成本