202X年，醫(yī)院財務(wù)科緊扣“規(guī)范管理、提質(zhì)增效、服務(wù)臨床”的核心目標(biāo)，圍繞醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，在預(yù)算管控、成本優(yōu)化、資金保障、風(fēng)險防控等領(lǐng)域統(tǒng)籌發(fā)力，有效支撐了醫(yī)療業(yè)務(wù)開展、學(xué)科建設(shè)推進(jìn)及運(yùn)營效能提升。現(xiàn)將年度績效工作情況總結(jié)如下：一、年度核心工作成效（一）預(yù)算管理：錨定戰(zhàn)略，動態(tài)調(diào)控促落地結(jié)合醫(yī)院“三甲”復(fù)審、新院區(qū)籌備等重點(diǎn)任務(wù)，構(gòu)建“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-財務(wù)”聯(lián)動的預(yù)算編制體系。通過科室調(diào)研、業(yè)務(wù)量趨勢預(yù)測（如門急診人次、手術(shù)量增長方向），將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化至臨床、醫(yī)技、行政后勤等30余個科室，設(shè)置“基礎(chǔ)保障+發(fā)展激勵”雙維度考核指標(biāo)。執(zhí)行階段建立月度預(yù)算執(zhí)行分析機(jī)制，對設(shè)備采購、科研經(jīng)費(fèi)等重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)行“進(jìn)度-效益”雙跟蹤，全年預(yù)算執(zhí)行偏差率控制在5%以內(nèi)。針對疫情防控專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、新設(shè)備購置等突發(fā)需求，啟動預(yù)算動態(tài)調(diào)整流程，保障資源精準(zhǔn)投放。（二）成本管控：深耕細(xì)節(jié)，全鏈條降本提效升級全成本核算體系，將核算單元延伸至病區(qū)、亞?？疲崂沓龊牟氖褂?、設(shè)備折舊、人力成本3大核心成本模塊。聯(lián)合醫(yī)務(wù)、設(shè)備科推進(jìn)“高值耗材SPD管理系統(tǒng)”應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)耗材采購、倉儲、使用全流程追溯，全年耗材占比同比下降2.3個百分點(diǎn)。針對行政后勤部門，推行“節(jié)能降耗月”活動，通過水電能耗監(jiān)測、辦公用品集中采購等措施，非醫(yī)療成本壓降8%。在DRG付費(fèi)改革背景下，牽頭組建成本管控專班，分析各病組成本結(jié)構(gòu)，為臨床科室提供“成本-效益”分析報告，助力3個優(yōu)勢病種成本優(yōu)化方案落地。（三）資金管理：統(tǒng)籌調(diào)度，保障運(yùn)營與發(fā)展多渠道籌措資金保障重點(diǎn)項(xiàng)目，通過醫(yī)?；乜罴铀?、財政專項(xiàng)申報、銀行授信優(yōu)化，全年籌措建設(shè)資金超千萬元，保障新院區(qū)基建、進(jìn)口設(shè)備購置等項(xiàng)目進(jìn)度。優(yōu)化資金配置效率，建立“資金池”動態(tài)管理機(jī)制，對閑置資金開展協(xié)定存款、結(jié)構(gòu)性理財，年收益較活期存款提升3倍。強(qiáng)化往來款清收，針對醫(yī)保超支、患者欠費(fèi)等問題，聯(lián)合醫(yī)保辦、醫(yī)務(wù)科制定清收方案，醫(yī)?；乜钪芷诳s短15天，患者欠費(fèi)回收率提升至90%以上。（四）財務(wù)監(jiān)督：筑牢底線，合規(guī)管理強(qiáng)內(nèi)控修訂《醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控制度手冊》，新增科研經(jīng)費(fèi)、合作醫(yī)療項(xiàng)目等10項(xiàng)專項(xiàng)管理制度，優(yōu)化“三重一大”資金審批流程，實(shí)現(xiàn)“申請-審核-支付”全流程線上留痕。配合外部審計、醫(yī)保飛行檢查等工作，全年完成審計整改事項(xiàng)23項(xiàng)，整改完成率100%。開展“財務(wù)合規(guī)月”活動，對臨床科室進(jìn)行收費(fèi)政策培訓(xùn)，抽查門診、住院收費(fèi)單據(jù)合規(guī)率達(dá)99.5%，杜絕“超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍”收費(fèi)問題。（五）信息化建設(shè)：數(shù)智賦能，提升管理效能推進(jìn)財務(wù)系統(tǒng)與HIS、HRP系統(tǒng)深度對接，實(shí)現(xiàn)門診收費(fèi)、住院結(jié)算、物資出入庫等數(shù)據(jù)實(shí)時同步，財務(wù)報表生成時效從“周”級提升至“日”級。上線“移動報銷”平臺，支持臨床醫(yī)護(hù)通過手機(jī)端提交差旅、科研經(jīng)費(fèi)報銷，審批流程縮短至3個工作日，全年線上報銷占比達(dá)75%。開發(fā)“運(yùn)營駕駛艙”可視化系統(tǒng)，整合預(yù)算執(zhí)行、成本分析、資金動態(tài)等數(shù)據(jù)，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供多維度數(shù)據(jù)支持。（六）團(tuán)隊(duì)建設(shè)：賦能成長，打造專業(yè)隊(duì)伍制定“分層培養(yǎng)”計劃，針對新人開展“財務(wù)基礎(chǔ)技能訓(xùn)練營”，針對骨干設(shè)置“管理會計進(jìn)階課程”，全年組織內(nèi)部培訓(xùn)12場、外部進(jìn)修4人次。推行“崗位輪換+項(xiàng)目制”培養(yǎng)模式，安排2名會計人員參與新院區(qū)財務(wù)籌備、DRG成本核算等重點(diǎn)項(xiàng)目，提升綜合能力。開展“服務(wù)之星”評選，將臨床科室滿意度納入績效考核，全年財務(wù)窗口服務(wù)投訴率下降60%，團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度達(dá)95分（百分制）。二、現(xiàn)存問題與不足盡管年度工作取得一定成效，仍存在需改進(jìn)之處：預(yù)算編制的“前瞻性”不足，對突發(fā)公共衛(wèi)生事件、政策調(diào)整的應(yīng)對預(yù)案不夠完善；成本管控的“顆粒度”需深化，亞專科成本核算模型仍需優(yōu)化，DRG病組成本對標(biāo)分析不夠深入；信息化應(yīng)用的“協(xié)同性”待提升，財務(wù)系統(tǒng)與部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如科研管理系統(tǒng)）數(shù)據(jù)互通存在壁壘；人員結(jié)構(gòu)的“適配性”需優(yōu)化，管理會計、數(shù)據(jù)分析類人才儲備不足，難以滿足精細(xì)化管理需求。三、202X+1年工作計劃（一）預(yù)算管理升級構(gòu)建“彈性預(yù)算+滾動預(yù)測”體系，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃與政策變化，每季度開展預(yù)算滾動調(diào)整，增強(qiáng)對突發(fā)需求的響應(yīng)能力。針對重點(diǎn)學(xué)科、科研項(xiàng)目設(shè)置“專項(xiàng)預(yù)算池”，保障創(chuàng)新發(fā)展資源。（二）成本管控深化推進(jìn)“DRG/DIP成本精益化管理”項(xiàng)目，聯(lián)合臨床、信息科搭建病組成本核算模型，每月發(fā)布“成本-效益”分析報告，助力臨床優(yōu)化診療路徑。擴(kuò)大耗材SPD系統(tǒng)覆蓋范圍，將高值耗材管理延伸至手術(shù)間二級庫，進(jìn)一步壓降耗材成本。（三）信息化協(xié)同優(yōu)化啟動“業(yè)財一體化”二期建設(shè)，打通財務(wù)系統(tǒng)與科研、教學(xué)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)科研經(jīng)費(fèi)全流程追溯、教學(xué)收支精準(zhǔn)核算。升級“移動報銷”平臺，新增“智能審核”功能，自動校驗(yàn)報銷憑證合規(guī)性，提升報銷效率。（四）團(tuán)隊(duì)能力進(jìn)階制定“人才梯隊(duì)建設(shè)方案”，招聘管理會計、數(shù)據(jù)分析專員各1名，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)專業(yè)結(jié)構(gòu)。與高校合作開展“管理會計實(shí)訓(xùn)基地”建設(shè)，每年選派2名骨干參與行業(yè)高端