醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理在醫(yī)保支付改革中的策略探索演講人2025-12-07醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理在醫(yī)保支付改革中的策略探索01醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)對(duì)醫(yī)保支付改革的核心策略02醫(yī)保支付改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的深層影響03策略落地的保障機(jī)制04目錄醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理在醫(yī)保支付改革中的策略探索01醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理在醫(yī)保支付改革中的策略探索引言醫(yī)保支付制度是國(guó)家醫(yī)療保障體系的核心樞紐，其改革方向直接引導(dǎo)著醫(yī)療資源配置與醫(yī)療服務(wù)行為的轉(zhuǎn)型。近年來(lái)，隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推開(kāi)，醫(yī)院從“按項(xiàng)目付費(fèi)”的粗放式增長(zhǎng)模式，逐步轉(zhuǎn)向“按價(jià)值付費(fèi)”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)時(shí)代。作為連接醫(yī)保政策與醫(yī)療服務(wù)的關(guān)鍵紐帶，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理面臨著收入結(jié)構(gòu)重塑、成本壓力傳導(dǎo)、醫(yī)療行為規(guī)范等多重挑戰(zhàn)。在此背景下，如何以系統(tǒng)性思維重構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理體系，實(shí)現(xiàn)醫(yī)?；鸶咝Ю门c醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的協(xié)同，已成為行業(yè)亟待破解的命題。本文基于對(duì)改革邏輯的深度剖析，結(jié)合行業(yè)實(shí)踐探索，提出醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)對(duì)醫(yī)保支付改革的策略框架，以期為同行提供參考。醫(yī)保支付改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的深層影響02醫(yī)保支付改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的深層影響醫(yī)保支付改革絕非簡(jiǎn)單的付費(fèi)方式調(diào)整，而是通過(guò)利益機(jī)制重構(gòu)，倒逼醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式從“外延擴(kuò)張”向“內(nèi)涵提質(zhì)”根本轉(zhuǎn)變。這種變革體現(xiàn)在三個(gè)維度，共同構(gòu)成了醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的新生態(tài)。收入結(jié)構(gòu)從“量多”到“質(zhì)優(yōu)”的顛覆性重構(gòu)傳統(tǒng)按項(xiàng)目付費(fèi)模式下，醫(yī)院收入與服務(wù)量直接掛鉤，“多做多得、多做多得”的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致檢查、檢驗(yàn)、藥品等收入占比居高不下，醫(yī)療服務(wù)價(jià)值被稀釋。DRG/DIP支付方式通過(guò)“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”機(jī)制，將收入與病種成本、療效直接綁定，倒逼醫(yī)院從“追求服務(wù)量”轉(zhuǎn)向“追求服務(wù)價(jià)值”。例如，某三甲醫(yī)院在DRG改革后，心血管病種次均費(fèi)用下降12%，但手術(shù)并發(fā)癥率降低8%，患者平均住院日縮短1.5天，通過(guò)提升診療效率實(shí)現(xiàn)了“降本增質(zhì)”。這種變化要求運(yùn)營(yíng)管理必須從“收入增長(zhǎng)思維”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造思維”，將學(xué)科建設(shè)、臨床路徑優(yōu)化、療效提升作為核心抓手。成本控制從“粗放”到“精細(xì)”的系統(tǒng)性壓力在按項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)代，成本壓力可通過(guò)增加服務(wù)量分?jǐn)?，醫(yī)院對(duì)成本管控的主動(dòng)性不足。DRG/DIP支付下，病種支付標(biāo)準(zhǔn)一旦確定，超支部分由醫(yī)院承擔(dān)，直接擠壓利潤(rùn)空間。據(jù)某省醫(yī)保數(shù)據(jù)顯示，改革初期約30%的醫(yī)院出現(xiàn)部分病種虧損，主要集中在高成本、低效率的重癥學(xué)科。這種倒逼機(jī)制迫使運(yùn)營(yíng)管理必須構(gòu)建“全流程、全要素”成本管控體系：在診療前端，通過(guò)臨床路徑規(guī)范診療行為，減少不必要檢查；在資源中端，通過(guò)耗材集中采購(gòu)、設(shè)備共享降低采購(gòu)與運(yùn)維成本；在后端，通過(guò)病種成本核算識(shí)別成本冗余環(huán)節(jié)。例如，某腫瘤醫(yī)院通過(guò)建立“病種—科室—醫(yī)生”三級(jí)成本核算體系，將化療耗材成本占比從35%降至22%，實(shí)現(xiàn)病種結(jié)余率提升8%。醫(yī)療行為從“自由裁量”到“規(guī)范協(xié)同”的范式轉(zhuǎn)型支付改革通過(guò)“支付杠桿”引導(dǎo)醫(yī)療行為回歸本質(zhì)——以健康結(jié)果為中心。一方面，它倒逼醫(yī)院規(guī)范診療行為，避免“過(guò)度醫(yī)療”和“分解醫(yī)療”；另一方面，也可能引發(fā)“高編高套”“推諉重癥”等道德風(fēng)險(xiǎn)。例如，某基層醫(yī)院在改革初期為控制成本，將部分重癥患者轉(zhuǎn)診至上級(jí)醫(yī)院，導(dǎo)致區(qū)域醫(yī)療資源利用失衡。這要求運(yùn)營(yíng)管理必須構(gòu)建“質(zhì)量與效率并重”的約束機(jī)制：通過(guò)臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化減少診療變異，通過(guò)智能監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)警高編高套行為，通過(guò)分級(jí)診療實(shí)現(xiàn)急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)。唯有如此，才能在規(guī)范行為的同時(shí)保障醫(yī)療質(zhì)量，避免改革“走偏”。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)對(duì)醫(yī)保支付改革的核心策略03醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)對(duì)醫(yī)保支付改革的核心策略面對(duì)醫(yī)保支付改革的深層影響，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理需構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)—運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)—技術(shù)支撐—人文保障”的四維策略體系，從被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)謀劃，實(shí)現(xiàn)從“醫(yī)保改革的應(yīng)對(duì)者”到“價(jià)值醫(yī)療的創(chuàng)造者”的角色轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略層面：以“價(jià)值醫(yī)療”為引領(lǐng)，重構(gòu)醫(yī)院發(fā)展頂層設(shè)計(jì)價(jià)值醫(yī)療的核心是“以合理的成本獲得最佳的健康結(jié)果”，這要求醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理必須從戰(zhàn)略層面明確功能定位與學(xué)科方向，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。戰(zhàn)略層面：以“價(jià)值醫(yī)療”為引領(lǐng)，重構(gòu)醫(yī)院發(fā)展頂層設(shè)計(jì)明確“價(jià)值導(dǎo)向”的戰(zhàn)略定位醫(yī)院需結(jié)合區(qū)域醫(yī)療資源稟賦與疾病譜特點(diǎn)，制定差異化發(fā)展戰(zhàn)略。例如，大型綜合醫(yī)院應(yīng)聚焦疑難重癥診療，發(fā)展高技術(shù)含量、高價(jià)值的優(yōu)勢(shì)學(xué)科；基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則應(yīng)強(qiáng)化常見(jiàn)病、慢性病管理，做實(shí)“健康守門人”角色。某省級(jí)兒童醫(yī)院通過(guò)DRG數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，其兒童先天性心臟病手術(shù)量占全省40%，但次均費(fèi)用比平均水平高18%，通過(guò)組建多學(xué)科診療（MDT）團(tuán)隊(duì)優(yōu)化手術(shù)路徑，將次均費(fèi)用降至全省平均水平以下，同時(shí)手術(shù)成功率提升至98%，實(shí)現(xiàn)了“技術(shù)領(lǐng)先”與“成本可控”的雙贏。戰(zhàn)略層面：以“價(jià)值醫(yī)療”為引領(lǐng)，重構(gòu)醫(yī)院發(fā)展頂層設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)優(yōu)化學(xué)科結(jié)構(gòu)與資源配置基于DRG/DIP病種數(shù)據(jù)，建立“學(xué)科—病種—資源”聯(lián)動(dòng)分析模型，對(duì)高成本、低效率的病種進(jìn)行“瘦身”，對(duì)高價(jià)值、高需求的病種進(jìn)行“強(qiáng)鏈”。例如，某綜合醫(yī)院通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，其骨科關(guān)節(jié)置換病種成本連續(xù)三年超支，主要原因是高值耗材占比過(guò)高（達(dá)45%）。通過(guò)引入國(guó)產(chǎn)耗材替代、優(yōu)化康復(fù)流程，將耗材成本降至28%，病種結(jié)余率提升至12%。同時(shí)，醫(yī)院將節(jié)省的資源投入到腫瘤精準(zhǔn)診療學(xué)科，三年內(nèi)該學(xué)科營(yíng)收增長(zhǎng)35%，形成了“優(yōu)勢(shì)學(xué)科引領(lǐng)、特色學(xué)科支撐”的學(xué)科生態(tài)。戰(zhàn)略層面：以“價(jià)值醫(yī)療”為引領(lǐng)，重構(gòu)醫(yī)院發(fā)展頂層設(shè)計(jì)深化醫(yī)聯(lián)體協(xié)同與分級(jí)診療通過(guò)醫(yī)聯(lián)體實(shí)現(xiàn)“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治”，降低整體醫(yī)療費(fèi)用。例如，某縣域醫(yī)共體以DRG支付為紐帶，建立“基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)健康管理、縣級(jí)醫(yī)院負(fù)責(zé)急癥救治、上級(jí)醫(yī)院負(fù)責(zé)疑難重癥”的分工體系?；鶎俞t(yī)療機(jī)構(gòu)通過(guò)家庭醫(yī)生簽約將高血壓、糖尿病患者控制率提升至65%，減少住院需求；縣級(jí)醫(yī)院通過(guò)接收基層轉(zhuǎn)診的急癥患者，病床周轉(zhuǎn)率提升20%，次均費(fèi)用下降15%，實(shí)現(xiàn)了“降本、增效、惠民”的多贏。運(yùn)營(yíng)層面：以“全流程管控”為核心，構(gòu)建成本效益最優(yōu)路徑運(yùn)營(yíng)管理是連接戰(zhàn)略落地的“最后一公里”，需從臨床路徑、資源調(diào)配、流程優(yōu)化三個(gè)維度入手，實(shí)現(xiàn)“診療規(guī)范化、成本最優(yōu)化、效率最大化”。運(yùn)營(yíng)層面：以“全流程管控”為核心，構(gòu)建成本效益最優(yōu)路徑推行臨床路徑的標(biāo)準(zhǔn)化與動(dòng)態(tài)優(yōu)化臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制成本的基礎(chǔ)。醫(yī)院需組織多學(xué)科團(tuán)隊(duì)（MDT）制定覆蓋全病種的標(biāo)準(zhǔn)化路徑，明確檢查、用藥、耗材、手術(shù)等環(huán)節(jié)的“必選項(xiàng)”與“可選項(xiàng)”，并通過(guò)信息系統(tǒng)嵌入診療流程，實(shí)時(shí)監(jiān)控路徑執(zhí)行情況。例如，某醫(yī)院在腹腔鏡膽囊切除術(shù)路徑中，將術(shù)后抗生素使用從“3天”調(diào)整為“24小時(shí)”，將術(shù)后住院日從5天縮短至3天，次均費(fèi)用降低18%。同時(shí)，建立路徑變異分析機(jī)制，對(duì)因患者個(gè)體差異導(dǎo)致的變異進(jìn)行記錄與反饋，定期修訂路徑，確?！皹?biāo)準(zhǔn)路徑”與“個(gè)體化診療”的平衡。運(yùn)營(yíng)層面：以“全流程管控”為核心，構(gòu)建成本效益最優(yōu)路徑實(shí)施“全要素”成本精細(xì)化管理成本管控需覆蓋“人、財(cái)、物、技”全要素，建立“事前預(yù)算—事中監(jiān)控—事后分析”的閉環(huán)管理體系。-人力成本管控：通過(guò)定崗定編、績(jī)效改革優(yōu)化人力配置，避免“人浮于事”。例如，某醫(yī)院通過(guò)分析手術(shù)室利用率發(fā)現(xiàn)，部分時(shí)段存在“醫(yī)生空閑、設(shè)備閑置”現(xiàn)象，通過(guò)彈性排班與多科室共享麻醉醫(yī)生，人力成本降低15%。-耗材與藥品成本管控：建立高值耗材“零庫(kù)存”管理，通過(guò)SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)耗材“按需申領(lǐng)、精準(zhǔn)配送”；推行藥品“帶量采購(gòu)”結(jié)果落地，通過(guò)處方前置審核減少不合理用藥。-運(yùn)維成本管控：通過(guò)智能化設(shè)備（如智能電表、能耗監(jiān)控系統(tǒng)）降低能源消耗，將后勤服務(wù)部分外包（如保潔、消毒），間接成本降低10%。運(yùn)營(yíng)層面：以“全流程管控”為核心，構(gòu)建成本效益最優(yōu)路徑優(yōu)化服務(wù)流程與資源配置效率流程優(yōu)化是提升效率的關(guān)鍵。醫(yī)院需通過(guò)“患者視角”重構(gòu)門診、住院、手術(shù)等流程，減少患者等待時(shí)間與無(wú)效環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院推行“一站式”服務(wù)中心，將醫(yī)保結(jié)算、檢查預(yù)約、病歷復(fù)印等服務(wù)整合，患者平均排隊(duì)時(shí)間從40分鐘縮短至15分鐘；通過(guò)“日間手術(shù)”模式，將白內(nèi)障、疝氣等手術(shù)患者住院日從3天縮短至24小時(shí)，病床周轉(zhuǎn)率提升50%。在資源配置上，通過(guò)DRG數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)各病種床位需求，建立動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制，避免“床位閑置”與“一床難求”并存。技術(shù)層面：以“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”為支撐，構(gòu)建智能決策體系醫(yī)保支付改革對(duì)數(shù)據(jù)能力提出了極高要求，醫(yī)院需構(gòu)建“數(shù)據(jù)采集—分析—應(yīng)用”的閉環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)“用數(shù)據(jù)說(shuō)話、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)管理”。技術(shù)層面：以“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”為支撐，構(gòu)建智能決策體系建立DRG/DIP數(shù)據(jù)管理平臺(tái)整合醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)、電子病歷數(shù)據(jù)、成本核算數(shù)據(jù)，構(gòu)建覆蓋“病種費(fèi)用、權(quán)重、盈虧、療效”的多維數(shù)據(jù)庫(kù)。例如，某醫(yī)院通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各病種“費(fèi)用—權(quán)重”比，對(duì)偏離行業(yè)均值20%以上的病種啟動(dòng)專項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)某病種超支主要因“術(shù)后并發(fā)癥率高”，通過(guò)MDT優(yōu)化圍手術(shù)期管理，將并發(fā)癥率從12%降至5%，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。技術(shù)層面：以“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”為支撐，構(gòu)建智能決策體系推行病種成本核算與績(jī)效評(píng)價(jià)采用作業(yè)成本法（ABC），將科室成本分?jǐn)傊辆唧w病種，精確核算每個(gè)病種的直接成本（藥品、耗材、人力）與間接成本（設(shè)備折舊、管理費(fèi)用）。例如，某醫(yī)院通過(guò)成本核算發(fā)現(xiàn)，某病種的“護(hù)理成本”占比達(dá)25%，高于行業(yè)平均水平15%，通過(guò)優(yōu)化護(hù)理流程、引入智能護(hù)理設(shè)備，將護(hù)理成本降至18%。同時(shí)，將病種成本、CMI值（病例組合指數(shù)）、次均費(fèi)用等指標(biāo)納入科室績(jī)效考核，引導(dǎo)科室主動(dòng)控制成本、提升診療難度。技術(shù)層面：以“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”為支撐，構(gòu)建智能決策體系應(yīng)用AI技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能質(zhì)控與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警利用人工智能技術(shù)對(duì)醫(yī)療行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，預(yù)警“高編高套”“過(guò)度醫(yī)療”等風(fēng)險(xiǎn)。例如，通過(guò)AI系統(tǒng)自動(dòng)抓取“超說(shuō)明書用藥”“重復(fù)檢查”等異常行為，及時(shí)提醒醫(yī)生糾正；通過(guò)自然語(yǔ)言處理技術(shù)分析電子病歷，識(shí)別“診斷升級(jí)”“編造診斷”等違規(guī)行為，降低醫(yī)保拒付風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，利用AI技術(shù)預(yù)測(cè)患者住院費(fèi)用與預(yù)后，為臨床決策提供參考，實(shí)現(xiàn)“診療精準(zhǔn)化”。人文層面：以“激勵(lì)相容”為紐帶，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力醫(yī)務(wù)人員是改革落地的執(zhí)行者，其積極性直接影響改革成效。醫(yī)院需構(gòu)建“激勵(lì)與約束并重”的機(jī)制，讓醫(yī)務(wù)人員從“要我改”變?yōu)椤拔乙摹?。人文層面：以“激?lì)相容”為紐帶，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力改革績(jī)效分配機(jī)制打破“收支結(jié)余”單一分配模式，建立“醫(yī)療質(zhì)量、成本控制、患者滿意度、學(xué)科發(fā)展”多元評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如，某醫(yī)院將科室績(jī)效的30%與DRG病種結(jié)余率掛鉤，20%與CMI值掛鉤，20%與患者滿意度掛鉤，30%與醫(yī)療質(zhì)量（如并發(fā)癥率、死亡率）掛鉤，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員兼顧“效率”與“質(zhì)量”。同時(shí)，設(shè)立“優(yōu)秀臨床路徑”“成本管控標(biāo)兵”等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)優(yōu)化路徑、降低成本的團(tuán)隊(duì)給予額外激勵(lì)。人文層面：以“激勵(lì)相容”為紐帶，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員能力建設(shè)醫(yī)保支付改革對(duì)醫(yī)務(wù)人員提出了更高要求，需通過(guò)培訓(xùn)提升其政策理解、臨床路徑管理、成本控制等能力。例如，某醫(yī)院定期開(kāi)展“DRG與臨床路徑”專題培訓(xùn)，邀請(qǐng)醫(yī)保部門專家解讀政策，邀請(qǐng)臨床骨干分享優(yōu)化路徑經(jīng)驗(yàn)；建立“醫(yī)保管理專員”制度，在每個(gè)科室配備1-2名專員，負(fù)責(zé)科室醫(yī)保數(shù)據(jù)監(jiān)控與政策解讀，打通政策落地的“最后一公里”。人文層面：以“激勵(lì)相容”為紐帶，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力關(guān)注患者體驗(yàn)與價(jià)值認(rèn)同改革的最終目標(biāo)是讓患者受益。醫(yī)院需通過(guò)加強(qiáng)醫(yī)患溝通、優(yōu)化服務(wù)流程、提升治療效果，增強(qiáng)患者對(duì)改革的認(rèn)同感。例如，某醫(yī)院在推行臨床路徑時(shí)，向患者發(fā)放“診療告知卡”，詳細(xì)說(shuō)明路徑內(nèi)容、預(yù)期費(fèi)用與療效，讓患者“明明白白消費(fèi)”；通過(guò)出院后隨訪了解患者滿意度，將反饋結(jié)果納入科室考核，形成“患者監(jiān)督—科室改進(jìn)”的良性循環(huán)。策略落地的保障機(jī)制04策略落地的保障機(jī)制上述策略的有效落地，需通過(guò)組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)、外部協(xié)同等保障機(jī)制，為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理改革提供“硬支撐”。重構(gòu)組織架構(gòu)，打破部門壁壘成立由院長(zhǎng)牽頭的“醫(yī)保運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)”，統(tǒng)籌醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息、醫(yī)保、臨床等部門資源，打破“各自為戰(zhàn)”的局面。委員會(huì)下設(shè)“臨床路徑管理組”“成本核算組”“數(shù)據(jù)分析組”等專項(xiàng)小組，明確職責(zé)分工，形成“決策—執(zhí)行—反饋”的閉環(huán)管理。例如，某醫(yī)院通過(guò)委員會(huì)協(xié)調(diào)，將信息系統(tǒng)的臨床路徑模塊與成本核算系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了診療數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)同步，為路徑優(yōu)化提供了精準(zhǔn)依據(jù)。加強(qiáng)專業(yè)人才培養(yǎng)，打造復(fù)合型團(tuán)隊(duì)醫(yī)保支付改革需要既懂醫(yī)療、又懂醫(yī)保、還懂運(yùn)營(yíng)的復(fù)合型人才。醫(yī)院需通過(guò)“引進(jìn)來(lái)+走出去”相結(jié)合的方式，培養(yǎng)專業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)：引進(jìn)醫(yī)保管理、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)等專業(yè)人才，充實(shí)運(yùn)營(yíng)管理力量；選派臨床骨干、管理人員到先進(jìn)醫(yī)院學(xué)習(xí)，提升其改革適應(yīng)能力。例如，某醫(yī)院與高校合作開(kāi)設(shè)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理”專題研修班，培養(yǎng)既懂臨床又懂管理的“雙棲”人才，為改革提供了人才保障。強(qiáng)化外部協(xié)同，構(gòu)建多元共治格局醫(yī)院需加強(qiáng)與醫(yī)保部門、供應(yīng)商、商業(yè)保險(xiǎn)等外部主體的協(xié)同，形成改革合力。-與醫(yī)保部門協(xié)同：建立定期溝通機(jī)制，及時(shí)反饋政策執(zhí)行問(wèn)題，爭(zhēng)取政策支持。例如，某醫(yī)院針對(duì)DRG支付中“部分病種支付標(biāo)準(zhǔn)偏低”的問(wèn)題，通過(guò)數(shù)據(jù)論證向醫(yī)保部門申請(qǐng)調(diào)整支付標(biāo)準(zhǔn)，最終獲得認(rèn)可。-與供應(yīng)商協(xié)同：通過(guò)集中采購(gòu)、量?jī)r(jià)掛鉤等方式，降低采購(gòu)成本；與供應(yīng)商合作開(kāi)展耗材創(chuàng)新，如可降解耗材的研發(fā)，既降低成本又提升療效。-與商業(yè)保險(xiǎn)協(xié)同：開(kāi)發(fā)“醫(yī)保+商?！毖a(bǔ)充保險(xiǎn)產(chǎn)品，覆蓋醫(yī)保目錄外費(fèi)用，減輕患者負(fù)擔(dān)；與商