戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃

課程結(jié)構(gòu)1、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃定義與內(nèi)涵2、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)（勝任能力）3、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)4、企業(yè)績效評價(jià)與績效管理5、企業(yè)薪酬管理6、員工的培訓(xùn)與開發(fā)第一單元戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃定義與內(nèi)涵問題的提出人力資源戰(zhàn)略理念與人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力的短缺；企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略如何落地，人力資源規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值何在，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所包含的內(nèi)容是什么，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的層次；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)與方法（定量技術(shù)的困惑）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃如何與其他職能對接？戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的定義不少學(xué)者嘗試去界定何謂人力資源規(guī)劃，他們所提出的定義包括：人力資源規(guī)劃，是將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為要達(dá)到這些目標(biāo)的人力需求（Robbinsetal,1986）人力資源規(guī)劃有點(diǎn)象駕駛船只，他要決定到達(dá)目的地的航道和速度，并需不斷探求新讀數(shù)和做出必須的調(diào)整以達(dá)到目的地。（CCHAustraliaLimited,1986）人力資源規(guī)劃是有系統(tǒng)地去預(yù)測企業(yè)未來的雇員需求（WertherandDavis,1986）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃，是確保企業(yè)未來的人力和技術(shù)需要得到滿足。（Robort,1982）人力資源規(guī)劃是將企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成人力的需求，透過人力資源管理體系和做法，有效達(dá)成量和質(zhì)、長期和短期地人力供需平衡。（何永福、楊國安，1995）人力資源規(guī)劃是人力資源招聘和運(yùn)用地的決策過程，因此，它是戰(zhàn)略性決策過程的一部分。人力資源規(guī)劃方案（humanresourceplan）著重對企業(yè)目標(biāo)的分析和對如何獲取資源去達(dá)致這些目標(biāo)的規(guī)劃。（Anthonyetal,1996）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的定義（本人見解）人力資源規(guī)劃，是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對未來人力資源數(shù)量和質(zhì)量提出需求，在確保組織和員工得到長期利益的基礎(chǔ)上，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵(lì)人力資源的一系列政策和措施的過程。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來的任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。換言之，廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)人力資源對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和作用。因此它既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排，也包括實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。其作用可以等同于人力資源管理戰(zhàn)略，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。理論和實(shí)踐的探索1、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的確定2、企業(yè)人力資源盤點(diǎn)技術(shù)（基于戰(zhàn)略標(biāo)桿與行業(yè)最優(yōu)標(biāo)桿的企業(yè)人力資源現(xiàn)狀研究）3、企業(yè)職業(yè)通道，職類、職種規(guī)劃4、企業(yè)核心人才規(guī)劃（核心人才的吸納、維系、激勵(lì)）5、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人才退出規(guī)劃6、企業(yè)人才總量編制規(guī)劃7、企業(yè)員工素質(zhì)與能力提升規(guī)劃（人力資源開發(fā)與職業(yè)生涯）8、企業(yè)人力資源機(jī)制創(chuàng)新與體制變革規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的確定企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)與起點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的系統(tǒng)整合與管理PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源的策略與實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃

企業(yè)的核心能力與人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃案例：北京首都人才規(guī)劃北京首都人才發(fā)展愿景：完善現(xiàn)代人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建科學(xué)人力資源管理體系，整合人力資源隊(duì)伍，激活人力資源能力，把北京建設(shè)成為智力歸心，人力資本持續(xù)增值，極具活力和充滿希望的人才競技之都。北京首都人才管理體制目標(biāo)：建立專業(yè)化的首都宏觀人才管理體系；建立現(xiàn)代化的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制；社會化的人力資源管理研發(fā)與服務(wù)體系；創(chuàng)建人性化的人才工作生活環(huán)境；案例：中海油人力資源規(guī)劃中海油人力資源使命：發(fā)揮人才興企的核心戰(zhàn)略作用，創(chuàng)建并提升中國海油人力資源可持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢，保障并推進(jìn)中國海油發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。中海油人力資源目標(biāo)：建立和保持一支高素質(zhì)、高效率的員工隊(duì)伍；健全和完善一套科學(xué)、先進(jìn)的人力資源管理體系；營造和形成一種學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、協(xié)作的工作氛圍。

人力資源盤點(diǎn)技術(shù)：人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求與行業(yè)最有標(biāo)準(zhǔn)的差異性與分析技術(shù)要點(diǎn)：人才定義、人才分層分類與人才存量盤點(diǎn)基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析（戰(zhàn)略——組織——職位），識別未來需求基于戰(zhàn)略的人才需求標(biāo)桿：外部導(dǎo)向型標(biāo)桿、內(nèi)部導(dǎo)向型標(biāo)桿人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動(dòng)力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結(jié)構(gòu)分析（識別短缺與過剩）、人才結(jié)構(gòu)變動(dòng)趨勢分析職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（2）職類、職種的劃分職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級XXX個(gè)職位核心人才規(guī)劃

輔助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X戰(zhàn)略性Y

核心人才規(guī)劃步驟

1、依據(jù)戰(zhàn)略明確核心人才的定義和范疇，即明確哪些是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人才2、企業(yè)核心人才盤點(diǎn)，檢視企業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對核心人才的需求所擁有的核心人才是否能滿足（數(shù)量差異、能力差異與結(jié)構(gòu)欠缺）3、外部勞動(dòng)力市場相應(yīng)人才的稀缺狀況及內(nèi)部人才提升速度與成長速度比較，確定核心人才隊(duì)伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)的匹配狀況4、核心人才總量、結(jié)構(gòu)與提升的系統(tǒng)規(guī)劃5、核心人才隊(duì)伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃、核心人才培養(yǎng)規(guī)劃、核心人才保留規(guī)劃、核心人才激勵(lì)規(guī)劃

案例：中海油核心人才發(fā)展規(guī)劃對高級核心管理崗位人員，通過國際培訓(xùn)和交流，拓寬視野，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，增強(qiáng)高級經(jīng)營管理人員的管理決策能力，提高其管理水平；對中級核心管理崗位人員，根據(jù)能力素質(zhì)模型要求和職業(yè)生涯規(guī)劃，制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，重點(diǎn)進(jìn)行崗位培訓(xùn)，加強(qiáng)專業(yè)內(nèi)和跨專業(yè)的交流和輪換；對專業(yè)學(xué)科帶頭人，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和專業(yè)技術(shù)發(fā)展要求，在系統(tǒng)內(nèi)選拔，強(qiáng)化專業(yè)內(nèi)的前沿知識學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和研究，明確由帶頭人負(fù)責(zé)的專題項(xiàng)目，給予相應(yīng)配套政策支持；對高級技術(shù)工人，根據(jù)崗位專業(yè)技術(shù)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，由各所屬單位確定，并制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，采用“師帶徒”等培養(yǎng)方式培養(yǎng)后備人員。職能域崗位驅(qū)動(dòng)因素定額經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)描述不同階段主業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)特點(diǎn)主流程崗位編制輔助崗位編制組織機(jī)構(gòu)儲備要求管理幅度中高層管理人員編制ⅠⅡⅢ方法一：比例關(guān)系方法二：控制總?cè)藬?shù)方法三：控制工資總額企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源總量規(guī)劃組織定編操作流程主業(yè)務(wù)流程崗位輔助業(yè)務(wù)流程崗位部分一線崗位嚴(yán)格定編崗位數(shù)量管理幅度組織動(dòng)態(tài)演化模型中層管理崗位設(shè)置成員企業(yè)定編方案勞動(dòng)生產(chǎn)率模型印證部分一線崗位不能嚴(yán)格定編驅(qū)動(dòng)量數(shù)據(jù)庫戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展階段人力資源數(shù)據(jù)庫及對現(xiàn)有崗位的盤點(diǎn)分析成員企業(yè)人力資源需求1、什么能定？什么不能定？2、什么該定？什么不該定？人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型企業(yè)的核心能力管理類管理服務(wù)類市場營銷類技術(shù)類作業(yè)類。。。。。。。。。。。。職類經(jīng)營執(zhí)行....管理監(jiān)督商務(wù)....營銷支持財(cái)經(jīng)....人力資源計(jì)劃統(tǒng)計(jì)文化管理研發(fā)....現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保專項(xiàng)技術(shù)技工....輔助工。。。。。。。。。。。。職種…………………………職位……職位體系能力相對穩(wěn)定能力靈活變化職位結(jié)構(gòu)體系（1）基于職類、職種的人力資源結(jié)構(gòu)（2）基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革的人力資源調(diào)整及退出規(guī)劃任職資格素質(zhì)模型知識與經(jīng)驗(yàn)技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標(biāo)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)n績效標(biāo)準(zhǔn)n素質(zhì)規(guī)劃個(gè)性特征價(jià)值觀動(dòng)機(jī)員工素質(zhì)與能力提升規(guī)劃（1）員工職業(yè)生涯與員工任職資格能力（2）分層分類的企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃第二單元以素質(zhì)模型為核心的

潛能評價(jià)系統(tǒng)（勝任能力）問題的提出對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價(jià)值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？如何設(shè)計(jì)互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實(shí)施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？理論與實(shí)踐的探索1、對素質(zhì)的探討和理解2、素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術(shù)4、分層分類的員工素質(zhì)模型及其應(yīng)用（研發(fā)、生產(chǎn)、基礎(chǔ)、管理、市場素質(zhì)模型）5、素質(zhì)評價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用（關(guān)鍵事件訪談技術(shù)）素質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個(gè)人特征。意愿行動(dòng)結(jié)果個(gè)性、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素質(zhì)素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能

價(jià)值觀、態(tài)度自我形象

個(gè)性、品質(zhì)

內(nèi)驅(qū)力、社會動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實(shí)踐的掌握價(jià)值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個(gè)人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)

素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評價(jià)難以評價(jià)與后天習(xí)得高績效與素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的個(gè)人成就感個(gè)人親和需求不能太弱，個(gè)人影響需求不能太強(qiáng)一個(gè)人需求量表測量個(gè)人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯(cuò)誤思維邏輯性強(qiáng)刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)工作主動(dòng)性強(qiáng)（沒有硬性的找錯(cuò)指標(biāo)）個(gè)人影響需求的強(qiáng)度應(yīng)高于個(gè)人親和需求的強(qiáng)度成就需求對追根問題有積極作用個(gè)人需求量表素質(zhì)辭典目標(biāo)與行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族?成就導(dǎo)向（ACH）?主動(dòng)性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務(wù)（CSO）

……?影響力（IMP）?關(guān)系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團(tuán)隊(duì)合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識技能（EXP）……?自信（SCF）?適應(yīng)性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分級定義典型行為素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營銷財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A企業(yè)素質(zhì)模型B企業(yè)素質(zhì)模型C企業(yè)素質(zhì)模型D企業(yè)素質(zhì)模型

素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)素質(zhì)模型素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型評估與確認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開發(fā)1

選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型

對素質(zhì)模型進(jìn)行評估與驗(yàn)證選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較確認(rèn)素質(zhì)模型

戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計(jì)劃戰(zhàn)略素質(zhì)模型的建立與開發(fā)明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)甄選績優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務(wù)要項(xiàng)分析劃分績優(yōu)員工與一般員工兩個(gè)對照組，進(jìn)行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型素質(zhì)研究與開發(fā)1

選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個(gè)性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同

績優(yōu)人員與一般人員的差異分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）管理能力（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)新能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動(dòng)手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的

……

……誰合適？做什么？

影響力人際理解力成就導(dǎo)向歸納思維

成就導(dǎo)向演繹思維影響力

人際理解力素質(zhì)模型示例優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與信任關(guān)注技術(shù)運(yùn)營項(xiàng)目管理制定決策與解決問題激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理并關(guān)注顧客優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理的素質(zhì)模型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型精通業(yè)務(wù)掌控流程與變革精通HR專業(yè)業(yè)務(wù)敏銳性顧客導(dǎo)向外部關(guān)系關(guān)注質(zhì)量倡導(dǎo)變革流程導(dǎo)向便利組織設(shè)計(jì)員工遴選與配置考評與薪酬輔導(dǎo)與咨詢雇員關(guān)系溝通個(gè)性特質(zhì)GE的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀可信判斷力勇氣素質(zhì)評價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評價(jià)的工具與方法實(shí)施潛能評價(jià)

歸納整理被評者的素質(zhì)分析結(jié)果；將結(jié)果應(yīng)用于以有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。

選擇與使用合適的工具與方法；發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價(jià)人員隊(duì)伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。

界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。

從企業(yè)層面評價(jià)員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動(dòng)；目標(biāo)

驅(qū)動(dòng)人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。第三單元以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)

問題的提出1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)？4、如何進(jìn)行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)？理論與實(shí)踐的探索：1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的編制技術(shù)2、職業(yè)化行為能力的編制技術(shù)3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)素質(zhì)模型1-知識與經(jīng)驗(yàn)2-技能3-素質(zhì)4-行為知識與經(jīng)驗(yàn)1技能2潛能3行為4

個(gè)性

價(jià)值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項(xiàng)

知識結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景2-廣度與深度

知識與經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力

5-學(xué)習(xí)能力(A)6-其他特殊技能深度廣度

行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動(dòng)的成功行為的總和。相同或相似性任職資格任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個(gè)級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2……行為模塊n行為要項(xiàng)1行為要項(xiàng)2行為要項(xiàng)3行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)1行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3基于職業(yè)化行為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)思路2、業(yè)務(wù)分析4、業(yè)務(wù)深度要項(xiàng)3、流程分析技能要項(xiàng)行為模塊與行為要項(xiàng)分級5、標(biāo)準(zhǔn)定稿關(guān)鍵行為模塊于行為要項(xiàng)1、主管訪談工作指導(dǎo)思想級別角色定義行為標(biāo)準(zhǔn)知識點(diǎn)各級別任職資格標(biāo)準(zhǔn)級別角色定義（通用）級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)，這種知識往往未在工作中實(shí)踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整個(gè)體系的了解是局部的，并對整個(gè)體系各個(gè)組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。角色定義（通用）續(xù)級別角色定義三級（業(yè)務(wù)骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當(dāng)?shù)牧私猓荒軌虬l(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預(yù)見工作中的問題并能及時(shí)解決之；對體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；可以獨(dú)立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級（專家）在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通、全面的知識和技能，對與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，從而推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)（１）職業(yè)行為規(guī)范研發(fā)制造營銷客戶滿意客戶需求成功行為成功行為成功行為職能管理職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)（２）工作模塊列表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展是否為短板關(guān)鍵工作模塊02關(guān)鍵工作模塊03關(guān)鍵工作模塊04關(guān)鍵工作模塊01專業(yè)技能必備知識能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)會評價(jià)會知識考核評價(jià)方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價(jià)結(jié)果任職資格水平的測定第四單元企業(yè)績效評價(jià)與績效管理

問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效的聯(lián)動(dòng)。績效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。問題的提出：一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全績效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工能力和績效的作用的發(fā)揮理論與實(shí)踐的探索：

1、組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計(jì)的三種思路３、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用４、KPI與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。

標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動(dòng)中華為案例：

KPI在管理循環(huán)中的作用KPI提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPI將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動(dòng)測量計(jì)劃KPI指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長KPI指標(biāo)的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理綜合平衡記分卡

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財(cái)務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯(cuò)率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在……時(shí)間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值員工個(gè)人客戶開發(fā)率對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時(shí)間個(gè)人收益率KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對接經(jīng)營檢討機(jī)制第五單元企業(yè)薪酬管理

問題的提出企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該如何與組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀念一致？如何通過薪酬管理促進(jìn)組織與員工的績效水平的提高？如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻(xiàn)與價(jià)值？需要建立何種人才定價(jià)機(jī)制？企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么?如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結(jié)構(gòu)？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制，使人才流動(dòng)有序、可控，避免由過度流動(dòng)對企業(yè)造成的不利影響？如何構(gòu)建對高層管理人員的收入激勵(lì)約束機(jī)制？理論與實(shí)踐的探索：1、薪酬體系設(shè)計(jì)的四種模式2、基于市場的工資體系3、基于職位的薪酬體系4、基于能力的薪酬體系5、基于業(yè)績的薪酬體系薪酬在人力資源管理體系中的角色領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗(yàn)者初做者任職資格體系績效考核體系薪酬體系相互影響薪酬調(diào)節(jié)與管理技術(shù)計(jì)提比例等差薪酬區(qū)間固定、浮動(dòng)部分比例級差薪點(diǎn)值實(shí)現(xiàn)激勵(lì)政策的手段薪酬體系設(shè)計(jì)的四種依據(jù)Accountability（職責(zé)）依據(jù)職務(wù)對組織的價(jià)值與影響而付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)。與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績效驅(qū)動(dòng)的薪酬職位價(jià)值與職業(yè)通道基于能力的報(bào)酬Market（市場）依據(jù)市場“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、知識及經(jīng)驗(yàn)付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績）依據(jù)員工的績效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們發(fā)展和回報(bào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價(jià)“什么”也評價(jià)“如何做到”

基于市場的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。決定因素：歷史價(jià)值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨(dú)特性、品牌等關(guān)鍵點(diǎn)市場薪酬調(diào)查談判工資制適用對象：特殊人才與可替代人才基于職位價(jià)值的薪酬體系依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度的大小及承擔(dān)職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等）和工作的特性（應(yīng)負(fù)責(zé)任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。關(guān)鍵點(diǎn)職位分析與職位評價(jià)如何依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行職種價(jià)值的排序

基于職位價(jià)值的薪酬體系工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)基于勝任能力的薪酬體系根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。關(guān)鍵點(diǎn)員工工作勝任能力評價(jià)：通過衡量與高績效相關(guān)的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。職業(yè)化行為評價(jià)適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員基于能力的職能工資體系職種薪等區(qū)間薪點(diǎn)表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎(chǔ)基于業(yè)績的薪酬體系根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價(jià)值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期激勵(lì)計(jì)劃（股權(quán)、獎(jiǎng)金等）關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)營者激勵(lì)與核心人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)（員工持股方案設(shè)計(jì)、股票期權(quán)設(shè)計(jì)）協(xié)議薪酬制度經(jīng)理人杠桿收購（MBO杠桿收購）年薪制設(shè)計(jì)核心人才的薪酬包適用對象一般為高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人。第六單元員工的培訓(xùn)與開發(fā)

問題的提出如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)管理相聯(lián)系如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)如何構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進(jìn)行管理培訓(xùn)開發(fā)的效果評估培訓(xùn)開發(fā)體系與學(xué)習(xí)型組織的建立職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃職業(yè)化行為評價(jià)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)

行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評價(jià)

高績效的素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績效考核

部門KPI體系

個(gè)體KPI體系產(chǎn)生績效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)依據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)開發(fā)分層分類的課程體系素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)能力評價(jià)與行為評價(jià)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)課程