DRG支付下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制策略演講人01引言：DRG支付改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式的底層重構(gòu)02DRG支付下醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的深度解析與控制邏輯03DRG支付下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制的核心策略04DRG支付下成本控制策略的實(shí)施保障機(jī)制05結(jié)論：DRG支付下成本控制的本質(zhì)是“價(jià)值醫(yī)療”的實(shí)踐升華目錄DRG支付下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制策略01引言：DRG支付改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式的底層重構(gòu)引言：DRG支付改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式的底層重構(gòu)作為深耕醫(yī)院管理一線十余年的從業(yè)者，我親歷了我國(guó)醫(yī)保支付方式從按項(xiàng)目付費(fèi)、按床日付費(fèi)到DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)的迭代歷程。2021年《DRG/DIP支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃》的全面推行，標(biāo)志著醫(yī)保支付從“后付制”向“預(yù)付制”的根本性轉(zhuǎn)變，也倒逼醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式從“規(guī)模擴(kuò)張型”向“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)型。DRG支付的核心邏輯是“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”，即同一病組患者無(wú)論實(shí)際花費(fèi)多少，醫(yī)院均獲得固定支付標(biāo)準(zhǔn)，這直接將成本控制從“可選項(xiàng)”變?yōu)椤氨剡x項(xiàng)”。在初期實(shí)踐中，我院曾面臨諸多挑戰(zhàn)：部分科室為控制成本縮短住院日導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降，部分高成本病組持續(xù)虧損，臨床科室與醫(yī)保部門(mén)因成本核算口徑頻繁爭(zhēng)執(zhí)……這些問(wèn)題的根源，在于傳統(tǒng)粗放式管理難以適應(yīng)DRG支付的精細(xì)化要求。事實(shí)上，DRG支付下的成本控制絕非簡(jiǎn)單的“節(jié)流”，而是通過(guò)臨床路徑優(yōu)化、資源效率提升、管理流程再造，引言：DRG支付改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式的底層重構(gòu)實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源產(chǎn)出最大化”的系統(tǒng)性工程。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，從成本構(gòu)成解析、核心策略設(shè)計(jì)、實(shí)施保障機(jī)制三個(gè)維度，系統(tǒng)闡述DRG支付下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制的實(shí)踐路徑。02DRG支付下醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)的深度解析與控制邏輯DRG支付對(duì)醫(yī)院成本分類(lèi)的重新定義傳統(tǒng)成本核算多按“科室成本、項(xiàng)目成本、病種成本”劃分，但在DRG語(yǔ)境下，成本需按“病組成本、成本動(dòng)因、可控性”重新歸類(lèi)。具體而言：1.按病組成本歸集：DRG支付以“診斷+手術(shù)+并發(fā)癥”為分組依據(jù)，同一DRG組患者的醫(yī)療資源消耗具有相似性。因此，成本控制需從“科室總成本”轉(zhuǎn)向“DRG組單元成本”，例如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)（DRG組編碼：HC01）”需單獨(dú)歸集藥品、耗材、人力、設(shè)備等成本，與支付標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比分析盈虧。2.按成本動(dòng)因拆解：DRG組成本可細(xì)分為“直接成本”（藥品、耗材、人力、檢查檢驗(yàn)）與“間接成本”（管理費(fèi)用、設(shè)備折舊、水電運(yùn)維）。其中，藥品耗材占比通常達(dá)40%-60%，是成本控制的核心；人力成本與病組復(fù)雜度（CMI值）正相關(guān)，需通過(guò)效率優(yōu)化降低單位產(chǎn)出人力成本。DRG支付對(duì)醫(yī)院成本分類(lèi)的重新定義3.按可控性劃分：成本可分為“可控成本”（如高值耗材使用、不合理檢查）與“不可控成本”（如固定資產(chǎn)折舊、人員基本工資）?？刂撇呗孕杈劢箍煽爻杀?，同時(shí)通過(guò)長(zhǎng)期規(guī)劃優(yōu)化不可控成本結(jié)構(gòu)（如通過(guò)共享設(shè)備降低折舊分?jǐn)偅?。DRG支付下醫(yī)院成本控制的底層邏輯DRG支付的本質(zhì)是“價(jià)值醫(yī)療”的付費(fèi)導(dǎo)向，即以合理的資源消耗獲得最佳的治療效果。因此，成本控制需遵循三大邏輯：1.價(jià)值導(dǎo)向邏輯：避免“為控而控”的極端做法（如減少必要檢查、使用劣質(zhì)耗材），而是通過(guò)規(guī)范診療路徑減少無(wú)效資源消耗。例如，通過(guò)術(shù)前加速康復(fù)外科（ERAS）流程優(yōu)化，可使“髖關(guān)節(jié)置換術(shù)”的平均住院日從14天縮短至9天，同時(shí)降低并發(fā)癥發(fā)生率，實(shí)現(xiàn)“降本”與“提質(zhì)”的統(tǒng)一。2.全流程管控邏輯：成本控制需覆蓋“院前-院中-院后”全周期。院前通過(guò)臨床路徑前置（如制定DRG組標(biāo)準(zhǔn)化入院檢查清單），減少不必要的重復(fù)檢查；院中通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)控藥品耗材消耗，避免超支；院后通過(guò)隨訪管理降低再入院率，減少DRG組外的成本支出。DRG支付下醫(yī)院成本控制的底層邏輯3.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)邏輯：傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)式管理難以應(yīng)對(duì)DRG支付的精細(xì)化要求，需構(gòu)建“數(shù)據(jù)采集-分析-預(yù)警-反饋”的閉環(huán)體系。例如，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控某DRG組的“次均費(fèi)用”“耗材占比”等指標(biāo)，一旦偏離基準(zhǔn)值即觸發(fā)預(yù)警，為臨床科室提供即時(shí)調(diào)整依據(jù)。03DRG支付下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制的核心策略DRG支付下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本控制的核心策略（一）臨床路徑優(yōu)化：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“標(biāo)準(zhǔn)化+個(gè)體化”的精準(zhǔn)管控臨床路徑是DRG組成本控制的“源頭”，其核心是在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，規(guī)范診療行為，減少變異?；贒RG組的臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)-路徑制定：聯(lián)合臨床科室、醫(yī)保辦、信息科，以國(guó)家臨床路徑為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)（近3年各DRG組的平均住院日、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、并發(fā)癥率）制定個(gè)性化路徑。例如，針對(duì)“急性闌尾炎（DRG編碼：HC03）”，明確術(shù)前檢查僅包含血常規(guī)、腹部超聲、凝血功能，禁止CT等高價(jià)檢查（除非合并腹膜炎征象）；術(shù)后用藥僅給予一代頭孢+甲硝唑，避免使用廣譜抗生素。-關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制：在路徑中設(shè)置“時(shí)間節(jié)點(diǎn)”與“費(fèi)用節(jié)點(diǎn)”，如“術(shù)后24小時(shí)內(nèi)下床活動(dòng)”“術(shù)后3天內(nèi)停用靜脈抗生素”，通過(guò)信息系統(tǒng)自動(dòng)提醒臨床醫(yī)生執(zhí)行。我院通過(guò)此策略，使“HC03組”的平均住院日從5.2天降至4.1天，藥品占比從32%降至25%。臨床路徑變異的動(dòng)態(tài)分析與干預(yù)-變異分類(lèi)管理：將變異分為“合理變異”（如患者基礎(chǔ)疾病導(dǎo)致住院日延長(zhǎng)）與“不合理變異”（如檢查過(guò)度、用藥不規(guī)范）。通過(guò)信息系統(tǒng)自動(dòng)標(biāo)記變異類(lèi)型，對(duì)不合理變異實(shí)時(shí)反饋至科室主任，納入績(jī)效考核。-變異根因分析：每月召開(kāi)“變異分析會(huì)”，對(duì)高頻變異DRG組進(jìn)行根因溯源。例如，發(fā)現(xiàn)“肺炎（DRG編碼：HF01）”的藥占比超標(biāo)主因?yàn)椤办o脈使用祛痰藥過(guò)多”，經(jīng)呼吸科討論后，調(diào)整為口服祛痰藥，既保證療效又降低成本。臨床路徑變異的動(dòng)態(tài)分析與干預(yù)資源消耗管控：聚焦藥品、耗材、人力的精細(xì)化配置DRG支付下，資源消耗的“量”與“價(jià)”共同決定成本水平，需實(shí)施穿透式管控。藥品成本的“結(jié)構(gòu)優(yōu)化+用量控制”-優(yōu)先使用國(guó)家集采藥品：將集采藥品使用率納入科室考核，要求各DRG組集采藥品占比不低于70%。例如，通過(guò)集采“氯吡格雷”，使“冠心病介入治療（DRG編碼：HF15）”的藥占比從28%降至18%，年節(jié)省藥品成本約300萬(wàn)元。-重點(diǎn)監(jiān)控輔助用藥與超說(shuō)明書(shū)用藥：建立輔助用藥“負(fù)面清單”，對(duì)丹參酮、復(fù)合輔酶等藥品設(shè)定月度使用上限，通過(guò)處方前置審核系統(tǒng)攔截超范圍處方。2022年，我院輔助用藥占比從15%降至8%，有效降低了低價(jià)值資源消耗。高值耗材的“準(zhǔn)入管理+使用追溯”-建立耗材價(jià)值評(píng)估體系：從“臨床必需性、成本效益比、技術(shù)先進(jìn)性”三個(gè)維度對(duì)高值耗材（如冠脈支架、人工關(guān)節(jié)）進(jìn)行評(píng)估，優(yōu)先選擇性價(jià)比高的國(guó)產(chǎn)品牌。例如，通過(guò)將冠脈支架從進(jìn)口品牌替換為國(guó)產(chǎn)集采產(chǎn)品，使“HF15組”的耗材成本從12000元降至6000元。-“一物一碼”全程追溯：通過(guò)SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理系統(tǒng)）實(shí)現(xiàn)高值耗材從入庫(kù)到使用全程掃碼，自動(dòng)關(guān)聯(lián)患者DRG組，實(shí)時(shí)監(jiān)控耗材使用量與費(fèi)用。一旦某DRG組耗材費(fèi)用偏離路徑標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)即向科室發(fā)出預(yù)警。人力成本的“效率提升+結(jié)構(gòu)優(yōu)化”-基于DRG組的績(jī)效分配改革：將科室績(jī)效從“收入提成”轉(zhuǎn)變?yōu)椤癉RG組結(jié)余×質(zhì)量系數(shù)”，激勵(lì)醫(yī)生在保證質(zhì)量的前提下縮短住院日、降低成本。例如，某外科醫(yī)生通過(guò)優(yōu)化“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”路徑，使該DRG組結(jié)余增加2萬(wàn)元，個(gè)人績(jī)效相應(yīng)提升1.2萬(wàn)元。-彈性排班與多學(xué)科協(xié)作：針對(duì)手術(shù)量大的科室，推行“主刀醫(yī)生+助手+麻醉師”的固定團(tuán)隊(duì)模式，減少手術(shù)銜接時(shí)間；對(duì)護(hù)理崗位實(shí)行“彈性排班”，根據(jù)患者病情輕重動(dòng)態(tài)調(diào)整護(hù)士配置，降低人力閑置成本。人力成本的“效率提升+結(jié)構(gòu)優(yōu)化”運(yùn)營(yíng)流程再造：打破部門(mén)壁壘，提升系統(tǒng)效率DRG支付下的成本控制需跳出“臨床單點(diǎn)思維”，通過(guò)跨部門(mén)流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效率提升。門(mén)診-住院流程的“無(wú)縫銜接”-推行“日間手術(shù)+DRG組”模式：將“白內(nèi)障”“腹腔鏡闌尾炎”等短平快病種納入日間手術(shù)，術(shù)前檢查在門(mén)診完成，術(shù)后24小時(shí)內(nèi)出院。我院日間手術(shù)占比從2021年的8%提升至2023年的25%，顯著降低了“固定成本分?jǐn)偂保ㄈ绱参毁M(fèi)、護(hù)理費(fèi)）。-建立“入院準(zhǔn)備中心”：患者入院前在中心完成檢查、麻醉評(píng)估，減少住院后等待時(shí)間。通過(guò)此模式，“股骨頸骨折（DRG編碼：HE03）”的術(shù)前等待時(shí)間從3天縮短至1天，平均住院日從18天降至14天。醫(yī)技科室的“協(xié)同調(diào)度”-檢查預(yù)約“一站式”服務(wù)：整合影像科、檢驗(yàn)科資源，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)DRG組檢查項(xiàng)目自動(dòng)預(yù)約，避免患者重復(fù)排隊(duì)。例如，“腦梗死（DRG編碼：HF02）”患者入院后自動(dòng)預(yù)約24小時(shí)內(nèi)頭顱CT+凝血功能檢查，縮短了從入院到確診的時(shí)間。-設(shè)備資源共享：對(duì)CT、MRI等大型設(shè)備實(shí)行“全院統(tǒng)一調(diào)度”，避免科室重復(fù)購(gòu)置。通過(guò)建立“設(shè)備使用率排行榜”，對(duì)使用率低于60%的設(shè)備進(jìn)行調(diào)配，2022年我院設(shè)備折舊成本同比降低15%。后勤保障的“智能化降本”-能耗管理系統(tǒng)：在病房、手術(shù)室安裝智能電表、水表，實(shí)時(shí)監(jiān)控能耗數(shù)據(jù)，對(duì)異常波動(dòng)（如夜間空調(diào)未關(guān)閉）自動(dòng)預(yù)警，年節(jié)省水電成本約80萬(wàn)元。-醫(yī)用物資“零庫(kù)存”管理：與供應(yīng)商合作建立“第三方庫(kù)存中心”，醫(yī)院根據(jù)DRG組需求實(shí)時(shí)申領(lǐng)，減少庫(kù)存積壓。通過(guò)此模式，我院醫(yī)用耗材庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至20天，釋放資金約500萬(wàn)元。后勤保障的“智能化降本”信息化支撐：構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的智慧成本管理體系DRG支付下的成本控制高度依賴信息化支撐，需打破“臨床-財(cái)務(wù)”數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)全流程數(shù)據(jù)穿透。構(gòu)建DRG成本核算系統(tǒng)-數(shù)據(jù)整合：對(duì)接HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)系統(tǒng)）、PACS（影像系統(tǒng)）等，自動(dòng)抓取DRG組患者的藥品、耗材、檢查、人力等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“患者-DRG組-成本”的自動(dòng)歸集。-成本分?jǐn)偩?xì)化：對(duì)間接成本（如管理費(fèi)用、設(shè)備折舊）采用“作業(yè)成本法”，按DRG組的實(shí)際資源消耗分?jǐn)?。例如，手術(shù)室設(shè)備的折舊按“手術(shù)時(shí)長(zhǎng)”分?jǐn)傊粮鱀RG組，而非簡(jiǎn)單按科室收入分?jǐn)?，確保成本核算的準(zhǔn)確性。建立DRG成本監(jiān)控預(yù)警平臺(tái)-實(shí)時(shí)監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)：設(shè)置“次均費(fèi)用”“耗材占比”“藥占比”“時(shí)間消耗指數(shù)”等指標(biāo)閾值，一旦某DRG組指標(biāo)偏離基準(zhǔn)值，系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、醫(yī)保辦發(fā)送預(yù)警信息。例如，當(dāng)“剖宮產(chǎn)（DRG編碼：PA01）”的藥占比超過(guò)30%時(shí)，系統(tǒng)即時(shí)提醒臨床醫(yī)生調(diào)整用藥方案。-成本效益分析：定期生成DRG組成本效益報(bào)表，分析“高成本低效益”“低成本高效益”病組，為科室績(jī)效調(diào)整、病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供依據(jù)。2023年，我院通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)“慢性腎衰（DRG編碼：HF07）”成本過(guò)高，經(jīng)優(yōu)化透析方案后，該DRG組成本降低12%，再入院率下降8%。人工智能輔助決策支持-臨床路徑智能推薦：基于患者診斷、檢查結(jié)果，AI系統(tǒng)自動(dòng)推薦對(duì)應(yīng)DRG組的標(biāo)準(zhǔn)化路徑，提示“必要檢查項(xiàng)目”“禁忌用藥”，減少醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)性決策導(dǎo)致的成本偏差。-醫(yī)保政策實(shí)時(shí)解讀：對(duì)接醫(yī)保政策數(shù)據(jù)庫(kù)，自動(dòng)更新DRG分組目錄、支付標(biāo)準(zhǔn)，并向臨床科室推送“政策變動(dòng)影響分析”（如某DRG組支付標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)5%，需重點(diǎn)控制哪些成本）。人工智能輔助決策支持績(jī)效激勵(lì)：構(gòu)建“成本-質(zhì)量-效率”三位一體的考核體系DRG支付下的成本控制需避免“唯成本論”，通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核引導(dǎo)臨床科室實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量、效率、成本”的平衡。設(shè)定多維度考核指標(biāo)-質(zhì)量指標(biāo)：包括DRG組并發(fā)癥率、再入院率、患者滿意度（權(quán)重40%），確保成本控制不犧牲醫(yī)療質(zhì)量。例如，對(duì)“腦出血（DRG編碼：HF05）”設(shè)定“30天內(nèi)再入院率≤15%”的底線，超標(biāo)的科室即使成本節(jié)約也扣減績(jī)效。-效率指標(biāo)：包括時(shí)間消耗指數(shù)（≤1.0）、床位使用率（85%-95%），鼓勵(lì)科室縮短住院日、提高資源周轉(zhuǎn)效率。-成本指標(biāo)：包括費(fèi)用消耗指數(shù)（≤1.0）、耗材占比（≤目標(biāo)值），對(duì)成本控制達(dá)標(biāo)的科室給予結(jié)余留用。實(shí)施“分層分類(lèi)”績(jī)效分配-科室層面：將科室績(jī)效與DRG組盈虧、CMI值（病例組合指數(shù)）掛鉤，鼓勵(lì)收治高難度、高價(jià)值病種。例如，CMI值≥1.5的科室，績(jī)效系數(shù)上浮10%；CMI值＜1.0的科室，績(jī)效系數(shù)下浮5%。-個(gè)人層面：對(duì)主刀醫(yī)生、主治醫(yī)師、住院醫(yī)師實(shí)行“階梯式獎(jiǎng)勵(lì)”，主刀醫(yī)生獲得DRG組結(jié)余的30%，主治醫(yī)師20%，住院醫(yī)師10%，激發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作積極性。建立“容錯(cuò)糾錯(cuò)”機(jī)制-區(qū)分合理與不合理超支：因患者病情復(fù)雜（如合并嚴(yán)重并發(fā)癥）導(dǎo)致的DRG組超支，可申請(qǐng)“特殊病例追加支付”；因管理不善導(dǎo)致的超支，由科室自行承擔(dān)。2023年，我院通過(guò)特殊病例審批，為12例合并多器官功能衰竭的患者爭(zhēng)取到追加支付，金額達(dá)85萬(wàn)元，保障了重癥患者的救治。建立“容錯(cuò)糾錯(cuò)”機(jī)制供應(yīng)鏈管理：通過(guò)集中采購(gòu)與物流優(yōu)化降低采購(gòu)成本供應(yīng)鏈?zhǔn)轻t(yī)院成本的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)，DRG支付下需通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)、智能化物流降低采購(gòu)與運(yùn)維成本。藥品耗材集中帶量采購(gòu)的“全鏈條落地”-精準(zhǔn)報(bào)量：基于各DRG組歷史用量，結(jié)合臨床需求變化，科學(xué)制定帶量采購(gòu)報(bào)量計(jì)劃，避免“量?jī)r(jià)不匹配”。例如，在報(bào)量“冠脈支架”時(shí)，分析“HF15組”近3年的手術(shù)量年均增長(zhǎng)8%，將報(bào)量量上調(diào)10%。-合同履約監(jiān)管：建立“供應(yīng)商履約評(píng)價(jià)體系”，從配送及時(shí)率、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)三個(gè)維度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行季度考核，考核結(jié)果與后續(xù)采購(gòu)份額掛鉤。2022年，我院通過(guò)帶量采購(gòu)節(jié)省藥品耗材成本達(dá)1200萬(wàn)元，占藥品耗材總采購(gòu)額的18%。醫(yī)用耗材SPD模式的深度應(yīng)用-院內(nèi)物流智能化：通過(guò)SPD系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)耗材“采購(gòu)-入庫(kù)-配送-使用-結(jié)算”全流程自動(dòng)化，減少人工差錯(cuò)與庫(kù)存積壓。例如，手術(shù)室耗材由SPD系統(tǒng)根據(jù)手術(shù)排程自動(dòng)配送，避免科室提前備貨導(dǎo)致的過(guò)期浪費(fèi)。-“零庫(kù)存”與“二級(jí)庫(kù)”管理結(jié)合：對(duì)高值耗材實(shí)行“供應(yīng)商寄售、醫(yī)院零庫(kù)存”，使用后掃碼結(jié)算；對(duì)低值耗材實(shí)行“科室二級(jí)庫(kù)管理”，通過(guò)智能貨架實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存，自動(dòng)生成補(bǔ)貨訂單。我院通過(guò)SPD模式，耗材庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升40%，人工成本降低25%。04DRG支付下成本控制策略的實(shí)施保障機(jī)制組織保障：建立“院科兩級(jí)”成本控制責(zé)任體系-醫(yī)院層面：成立“DRG成本控制管理委員會(huì)”，由院長(zhǎng)任主任，醫(yī)保辦、財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、采購(gòu)中心負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)制定成本控制目標(biāo)、審核重大方案、協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作。-科室層面：各科室成立“成本控制小組”，由科主任任組長(zhǎng)，護(hù)士長(zhǎng)、質(zhì)控員、骨干醫(yī)生為成員，負(fù)責(zé)落實(shí)科室成本控制措施、分析成本數(shù)據(jù)、整改問(wèn)題。例如，外科科室小組每周召開(kāi)成本分析會(huì)，對(duì)比DRG組實(shí)際成本與目標(biāo)成本，查找差異原因并制定改進(jìn)措施。制度保障：完善成本控制相關(guān)的規(guī)章制度1-《DRG組成本核算管理辦法》：明確成本歸集范圍、分?jǐn)偡椒ā⒑怂阒芷?，確保成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可比。2-《臨床路徑變異管理制度》：規(guī)范變異申報(bào)、審核、分析流程，對(duì)不合理變異的科室進(jìn)行約談與處罰。3-《高值耗材使用管理規(guī)定》：明確高值耗材的準(zhǔn)入、使用、追溯流程，嚴(yán)禁“無(wú)指征使用”“超范圍使用”。文化保障：培育“全員參與、人人有責(zé)”的成本文化-開(kāi)展DRG成本控制培訓(xùn)：通過(guò)專(zhuān)題講座、案例分享、模擬演練等方式，向臨床醫(yī)生、護(hù)士、行政人員普及DRG成本控制知識(shí)，提升全員成本意識(shí)。例如，針對(duì)醫(yī)生開(kāi)展“如何通過(guò)路徑優(yōu)化降低DRG組成本”的培訓(xùn)，結(jié)合本院典型案例講解，培訓(xùn)后考核