中層管理績效考核執(zhí)行方案在企業(yè)管理的“金字塔”結(jié)構(gòu)中，中層管理者既是戰(zhàn)略落地的執(zhí)行者，也是團隊效能的激活者。科學(xué)的績效考核體系不僅能清晰衡量中層管理價值，更能通過目標(biāo)牽引、過程賦能、結(jié)果激勵，推動組織能力的系統(tǒng)性升級。本方案立足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與中層管理場景，從考核原則、指標(biāo)設(shè)計、流程落地到結(jié)果應(yīng)用，構(gòu)建一套可落地、可迭代的考核機制，助力中層管理團隊實現(xiàn)“價值創(chuàng)造—能力成長—組織發(fā)展”的正向循環(huán)。一、考核體系的核心原則：錨定方向與價值導(dǎo)向中層管理考核需跳出“唯業(yè)績論”的局限，以戰(zhàn)略對齊、分層賦能、持續(xù)改進、公平透明為核心原則，確?？己顺蔀榻M織戰(zhàn)略落地的“助推器”而非“度量尺”。（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則考核指標(biāo)需與企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)、部門核心職能深度綁定。例如，當(dāng)企業(yè)聚焦“市場份額擴張”時，銷售部門中層的考核需強化“區(qū)域滲透率”“新客戶開發(fā)量”等指標(biāo)；而職能部門（如人力、財務(wù)）則需圍繞“人才供給效率”“成本管控達(dá)標(biāo)率”等戰(zhàn)略支撐性指標(biāo)設(shè)計考核項。（二）分層分類原則根據(jù)中層管理者的崗位屬性（業(yè)務(wù)線/職能線）、管理幅度（團隊規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜度）實施差異化考核。業(yè)務(wù)類中層側(cè)重“業(yè)績達(dá)成率”“市場突破成果”；職能類中層側(cè)重“流程優(yōu)化效率”“服務(wù)滿意度”；復(fù)合型中層（如事業(yè)部總監(jiān)）則需平衡“業(yè)績增長”與“團隊建設(shè)”雙維度指標(biāo)。（三）持續(xù)改進原則考核周期內(nèi)設(shè)置“過程復(fù)盤—動態(tài)調(diào)整—能力補給”的閉環(huán)機制。例如，每季度開展“目標(biāo)達(dá)成偏差分析會”，結(jié)合市場變化、資源調(diào)整等因素，由中層與上級共同優(yōu)化后續(xù)目標(biāo)，避免“一考定全年”的僵化模式。（四）公平透明原則考核標(biāo)準(zhǔn)、流程、結(jié)果全環(huán)節(jié)公開（敏感信息除外），引入“360度反饋+數(shù)據(jù)佐證”機制。例如，業(yè)務(wù)類中層的“客戶滿意度”指標(biāo)，需結(jié)合第三方調(diào)研數(shù)據(jù)、內(nèi)部服務(wù)評價表交叉驗證；管理類指標(biāo)（如“團隊培養(yǎng)成果”）需提供“下屬晉升率”“培訓(xùn)計劃完成率”等量化依據(jù)。二、考核對象與周期：匹配崗位特性的時間顆粒度考核對象：企業(yè)總部及各業(yè)務(wù)單元的中層管理者（含部門經(jīng)理、總監(jiān)、事業(yè)部負(fù)責(zé)人等，職級為M3-M5級）?？己酥芷冢翰捎谩凹径?年度”雙周期結(jié)合模式，兼顧短期成果與長期價值：業(yè)務(wù)類中層（如銷售、生產(chǎn)、研發(fā)）：季度考核聚焦“階段性業(yè)績達(dá)成”（占年度考核權(quán)重的40%），年度考核關(guān)注“戰(zhàn)略目標(biāo)落地+團隊能力沉淀”（占60%）；職能類中層（如人力、財務(wù)、行政）：季度考核側(cè)重“流程優(yōu)化進度”“服務(wù)響應(yīng)效率”（占年度考核權(quán)重的30%），年度考核關(guān)注“體系建設(shè)成果”“組織賦能價值”（占70%）；復(fù)合型中層（如子公司總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)）：季度考核平衡“業(yè)績指標(biāo)”與“管理指標(biāo)”（各占季度權(quán)重的50%），年度考核疊加“戰(zhàn)略創(chuàng)新成果”（如新產(chǎn)品孵化、新市場突破）。三、考核內(nèi)容與指標(biāo)設(shè)計：三維度構(gòu)建能力價值矩陣中層管理的核心價值體現(xiàn)為“業(yè)績結(jié)果+管理行為+組織賦能”的三維輸出，需通過“量化指標(biāo)（KPI）+行為指標(biāo)（GS）+管理指標(biāo)（MI）”的組合，實現(xiàn)對管理價值的全面評估。（一）業(yè)績指標(biāo)（KPI）：戰(zhàn)略目標(biāo)的量化分解業(yè)績指標(biāo)需從“公司戰(zhàn)略—部門目標(biāo)—個人KPI”層層拆解，確保每個指標(biāo)都能回答“對組織的核心貢獻(xiàn)是什么”。例如：業(yè)務(wù)部門中層：銷售額達(dá)成率（權(quán)重30%）、新客戶簽約量（權(quán)重20%）、項目交付及時率（權(quán)重15%）；職能部門中層：制度流程優(yōu)化數(shù)量（權(quán)重25%）、服務(wù)滿意度（內(nèi)部/外部，權(quán)重20%）、成本節(jié)約率（權(quán)重15%）；復(fù)合型中層：年度營收增長率（權(quán)重25%）、核心人才保留率（權(quán)重15%）、戰(zhàn)略項目落地率（權(quán)重20%）。（二）行為指標(biāo)（GS）：管理能力的場景化評估行為指標(biāo)聚焦“管理者的關(guān)鍵行為是否支撐目標(biāo)達(dá)成”，需結(jié)合崗位勝任力模型設(shè)計。例如：團隊領(lǐng)導(dǎo)力：下屬績效改進率（如“待改進”員工比例下降幅度）、團隊目標(biāo)共識度（通過季度目標(biāo)對齊會評估）；跨部門協(xié)作：協(xié)作項目的問題解決效率（如跨部門爭議響應(yīng)時間）、協(xié)作方滿意度評分；學(xué)習(xí)創(chuàng)新：管理工具迭代次數(shù)（如引入OKR、復(fù)盤會等新方法）、行業(yè)最佳實踐借鑒成果（如流程優(yōu)化案例數(shù)量）。（三）管理指標(biāo)（MI）：組織能力的長效沉淀管理指標(biāo)關(guān)注“管理者是否為組織留下可復(fù)用的能力資產(chǎn)”，避免短期業(yè)績導(dǎo)向。例如：人才梯隊建設(shè)：下屬內(nèi)部晉升率、關(guān)鍵崗位繼任者儲備數(shù)量；流程體系優(yōu)化：部門流程簡化率（如審批環(huán)節(jié)減少比例）、制度落地執(zhí)行率；文化傳承落地：團隊價值觀踐行案例數(shù)量（如客戶服務(wù)中的“以客戶為中心”事件）、員工敬業(yè)度提升幅度。指標(biāo)權(quán)重設(shè)計：根據(jù)崗位屬性動態(tài)調(diào)整，業(yè)務(wù)類中層“業(yè)績指標(biāo):行為指標(biāo):管理指標(biāo)=6:2:2”；職能類中層“4:3:3”；復(fù)合型中層“5:2:3”。四、考核流程：從目標(biāo)對齊到價值閉環(huán)考核流程需貫穿“計劃—跟蹤—評估—反饋—改進”全周期，避免“考核即打分”的形式化陷阱。（一）計劃制定：共識目標(biāo)，明確路徑每年初，中層管理者需結(jié)合公司戰(zhàn)略解碼、部門年度目標(biāo)，制定《個人年度考核計劃書》，包含：核心KPI（3-5個，需量化、可驗證）；關(guān)鍵行為目標(biāo)（如“每季度開展1次跨部門協(xié)作復(fù)盤會”）；管理改進計劃（如“Q2前完成部門流程SOP升級”）。計劃書需經(jīng)上級（如分管副總）、HRBP雙審批，確保目標(biāo)與組織戰(zhàn)略、部門資源匹配。（二）過程跟蹤：動態(tài)賦能，及時糾偏建立“月度復(fù)盤+季度校準(zhǔn)”的過程管理機制：月度復(fù)盤：中層自主填寫《目標(biāo)達(dá)成進度表》，同步“亮點成果、問題卡點、資源需求”，上級通過“一對一溝通”提供反饋（非打分，側(cè)重支持）；季度校準(zhǔn)：每季度末，中層與上級召開“目標(biāo)校準(zhǔn)會”，結(jié)合市場變化、資源調(diào)整等因素，對后續(xù)目標(biāo)（如Q3的KPI、行為目標(biāo)）進行動態(tài)優(yōu)化，形成《季度目標(biāo)調(diào)整表》備案。（三）考核實施：多維評估，數(shù)據(jù)驅(qū)動年度考核（或季度考核）時，采用“自評+上級評+跨部門互評+數(shù)據(jù)驗證”的組合評估方式：1.自評：中層提交《年度述職報告》，圍繞“目標(biāo)達(dá)成、能力成長、組織貢獻(xiàn)”進行自我評估，需附“數(shù)據(jù)佐證（如業(yè)績報表、流程優(yōu)化文檔）”；2.上級評：上級結(jié)合“過程跟蹤記錄”“目標(biāo)達(dá)成數(shù)據(jù)”“行為觀察記錄”（如跨部門協(xié)作中的表現(xiàn)），對KPI、GS、MI指標(biāo)進行打分，需提供“具體案例+數(shù)據(jù)支撐”；3.跨部門互評：選取與該中層有密切協(xié)作的3-5名管理者（如上下游部門負(fù)責(zé)人、平級團隊leader），圍繞“協(xié)作效率、服務(wù)質(zhì)量、資源支持”等維度評分，評分結(jié)果占比不超過20%（避免“人情分”干擾）；4.數(shù)據(jù)驗證：HR聯(lián)合財務(wù)、運營等部門，對“業(yè)績數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、流程效率數(shù)據(jù)”進行交叉驗證，確?？己私Y(jié)果真實可靠。（四）結(jié)果反饋：對話成長，明確方向考核結(jié)果需通過“一對一反饋面談”傳遞，而非“郵件通知”。反饋需包含：肯定成果：聚焦“超越目標(biāo)的亮點”“對組織的獨特價值”，用具體案例強化認(rèn)可；指出不足：針對“未達(dá)成目標(biāo)的原因”“行為/管理中的待改進點”，結(jié)合過程記錄（如月度復(fù)盤的卡點）分析根源；制定改進計劃：與中層共同制定《績效改進計劃書》，明確“改進目標(biāo)、行動步驟、資源支持、時間節(jié)點”，并納入下一季度/年度考核目標(biāo)。五、結(jié)果應(yīng)用：從“考評分”到“價值分”的轉(zhuǎn)化考核結(jié)果需與“薪酬激勵、晉升發(fā)展、培訓(xùn)賦能、崗位調(diào)整”深度綁定，讓“績效優(yōu)劣”直接體現(xiàn)為“價值回報”，避免考核與激勵“兩張皮”。（一）薪酬激勵：績效與回報強關(guān)聯(lián)績效獎金：年度考核結(jié)果（S/A/B/C/D）對應(yīng)不同的獎金系數(shù)（如S=1.5，A=1.2，B=1.0，C=0.8，D=0.5），獎金池分配向“高績效者”傾斜（如S級中層可獲得團隊獎金池的20%傾斜）；調(diào)薪機會：連續(xù)兩年考核為A及以上的中層，優(yōu)先獲得調(diào)薪資格（調(diào)薪幅度不低于5%）；C級及以下者，次年無調(diào)薪資格，且需制定“薪酬改進計劃”（如績效提升至B級后補發(fā)部分薪酬）。（二）晉升發(fā)展：績效是硬門檻晉升資格：年度考核為A及以上，且“管理指標(biāo)”（如人才梯隊、流程優(yōu)化）得分≥80分，方可進入“晉升儲備池”；競聘加分：內(nèi)部競聘時，近三年考核結(jié)果為“A+A+S”的中層，可獲得“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)分”（如競聘總監(jiān)時加5分），優(yōu)先獲得晉升機會。（三）培訓(xùn)賦能：績效痛點即培訓(xùn)重點定制化培訓(xùn)：針對考核中“行為指標(biāo)、管理指標(biāo)”得分較低的中層，設(shè)計“靶向培訓(xùn)”（如“跨部門協(xié)作工作坊”“流程優(yōu)化工具課”）；導(dǎo)師帶教：為C級及以下中層匹配“高管導(dǎo)師”，通過“一對一輔導(dǎo)+項目實踐”提升管理能力，導(dǎo)師的帶教成果納入其“管理指標(biāo)”考核。（四）崗位調(diào)整：動態(tài)優(yōu)化人崗匹配調(diào)崗/轉(zhuǎn)崗：連續(xù)兩年考核為C級的中層，由HR與上級共同評估“崗位適配性”，若確屬“人崗不匹配”，則調(diào)整至“潛力崗位”（如從“銷售管理”轉(zhuǎn)崗至“客戶成功”）；淘汰機制：連續(xù)兩年考核為D級，且“業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)”均未達(dá)標(biāo)的中層，啟動“末位優(yōu)化”流程，按《勞動合同法》合規(guī)處理。六、保障措施：從機制到文化的系統(tǒng)支撐考核體系的落地需要“組織、制度、資源、文化”四維保障，避免“方案美好，執(zhí)行打折”。（一）組織保障：成立考核專項工作組由HR總監(jiān)牽頭，聯(lián)合各部門負(fù)責(zé)人、外部管理顧問成立“中層考核工作組”，職責(zé)包括：審核考核指標(biāo)的“戰(zhàn)略對齊度”；仲裁考核爭議（如跨部門互評的異議）；每半年復(fù)盤考核體系的“有效性”（如指標(biāo)是否過時、流程是否冗余）。（二）制度保障：明確規(guī)則與申訴通道制定《中層管理績效考核制度》，明確“考核流程、指標(biāo)定義、結(jié)果應(yīng)用”的細(xì)則，避免“拍腦袋決策”；開通“考核申訴通道”，中層對考核結(jié)果有異議時，可在5個工作日內(nèi)提交《申訴表》及佐證材料，工作組需在10個工作日內(nèi)反饋復(fù)核結(jié)果。（三）資源保障：工具與能力雙補給數(shù)字化工具：上線“績效管理系統(tǒng)”，實現(xiàn)“目標(biāo)制定—過程跟蹤—考核評估—結(jié)果應(yīng)用”全流程線上化，自動生成“績效看板”（如目標(biāo)達(dá)成曲線、能力雷達(dá)圖）；能力培訓(xùn)：為中層提供“績效管理工具課”（如OKR制定、復(fù)盤方法），為上級提供“績效反饋技巧課”（如如何做建設(shè)性批評），確?？己诉^程“專業(yè)、溫暖、有效”。（四）文化保障：塑造“績效=價值”的認(rèn)知通過“高管宣講、標(biāo)桿案例分享、績效文化墻”等方式，傳遞“考核不是評判，而是賦能成長”的理念：每月發(fā)布“中層績效明星榜”，展示“高績效者的行為故事”（如“張總監(jiān)通過流程優(yōu)化為公司節(jié)約成本X%”）；每季度召開“績效復(fù)盤會”，邀請高績效中層分享“目標(biāo)達(dá)成的方法論”，讓考核從“壓力源”變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)場”。結(jié)語：讓考核成為組織進化的“造血器”中層管理績效考核的終極目標(biāo)，不是“區(qū)分優(yōu)劣”，而是“激活個體價值，推動組織進化”。本方案通過“戰(zhàn)略