2025年分公司經(jīng)理年終工作總結(jié)(七篇)2025年，我受命執(zhí)掌華東區(qū)分公司，全年圍繞“利潤、規(guī)模、人才、風(fēng)控”四條主線，把總部戰(zhàn)略拆成可落地的顆粒度動(dòng)作。年初把預(yù)算切成十二張?jiān)露茸鲬?zhàn)圖，用顏色區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，紅色預(yù)警必須在48小時(shí)內(nèi)形成閉環(huán)。三月把銷售、交付、財(cái)務(wù)、人力四條流程搬到同一套低代碼平臺(tái)，字段全部拉通，任何一筆訂單從線索到回款平均節(jié)點(diǎn)由二十七個(gè)壓到十四個(gè)，審批時(shí)長從4.8天降到1.2天。四月啟動(dòng)“百城百倉”計(jì)劃，把原來中心倉拆成前置微倉，用算法預(yù)測SKU熱度，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從四十五天降到二十一天，全年釋放現(xiàn)金流1.7億元。五月在蘇州、寧波、青島三城試點(diǎn)“直營+聯(lián)營”雙輪模型，聯(lián)營方出物業(yè)與本地關(guān)系，我方輸出品牌與系統(tǒng)，毛利分成三七開，六個(gè)月聯(lián)營門店單店月均坪效做到6100元，比直營店高18%，但投入成本只有直營的42%。六月把客服中心從南京遷到合肥，人力成本下降22%，同時(shí)上線AI質(zhì)檢，通話違規(guī)率從5.6%降到0.9%，客戶滿意度反而提升3.4個(gè)百分點(diǎn)。七月組織第一次“戈壁領(lǐng)導(dǎo)力”營，三十六名核心干部用三天兩夜走完全程一百一十公里，把年度硬仗目標(biāo)拆成三十六塊石頭，每人背回一塊，刻上關(guān)鍵指標(biāo)，擺在辦公室走廊，年底完成率92%。八月上線“透明獎(jiǎng)金”小程序，銷售、交付、職能三線獎(jiǎng)金實(shí)時(shí)更新，個(gè)人貢獻(xiàn)與團(tuán)隊(duì)排名一目了然，九月底銷售離職率從年初的14.3%降到6.1%。九月與某頭部新能源車企簽三年戰(zhàn)略協(xié)議，拿下其華東八城售后授權(quán)，預(yù)計(jì)年均貢獻(xiàn)毛利4800萬元，同時(shí)反向?qū)胛覀冏杂泄?yīng)鏈產(chǎn)品，首批訂單3600萬元已交付。十月把原來分散在五個(gè)城市的維修車間合并為兩大區(qū)域樞紐，引入AR遠(yuǎn)程指導(dǎo)，一次性修復(fù)率從78%提升到93%，全年減少二次上門成本1100萬元。十一月啟動(dòng)“青藍(lán)計(jì)劃”，用老帶新方式把三十名管培生編成六個(gè)項(xiàng)目組，直接承擔(dān)真實(shí)業(yè)績指標(biāo)，年底六個(gè)項(xiàng)目全部盈利，合計(jì)貢獻(xiàn)凈利潤900萬元，其中兩人提前晉升城市經(jīng)理。十二月把全年數(shù)據(jù)沉淀成一套“分公司經(jīng)營駕駛艙”，兩百三十個(gè)指標(biāo)每十分鐘刷新一次，總部、大區(qū)、城市、門店四級(jí)穿透，任何異常自動(dòng)推送責(zé)任人手機(jī)，實(shí)現(xiàn)全年零重大風(fēng)險(xiǎn)事件。全年?duì)I收31.4億元，同比增長28.6%，凈利潤2.37億元，同比增長41.2%，現(xiàn)金流3.9億元，同比增長55%，三項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)分公司成立十五年新高。更關(guān)鍵的是，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力發(fā)生質(zhì)變：城市經(jīng)理級(jí)干部平均年齡從37歲降到33歲，本科及以上學(xué)歷占比從61%提升到84%，內(nèi)部干部晉升比例從42%提升到71%，空降率從28%降到9%。我們把企業(yè)文化拆成“客戶第一、結(jié)果導(dǎo)向、長期主義”三句話，印在工牌背面，每天刷卡時(shí)自動(dòng)朗讀，全年累計(jì)朗讀23萬次，文化認(rèn)同度調(diào)研得分92分，比去年高11分。具體打法可以總結(jié)為“四個(gè)一”工程：一張地圖、一套模型、一支隊(duì)伍、一套系統(tǒng)。一張地圖是把華東六省一市切成268個(gè)網(wǎng)格，用GDP、人口、門店密度、競品滲透四維打分，高分網(wǎng)格優(yōu)先重投，低分網(wǎng)格聯(lián)營或退出，全年新開店112家，關(guān)店37家，凈增75家，全部落在高分網(wǎng)格，新店十二個(gè)月存活率100%。一套模型是“3+2”盈利公式，3指坪效、毛利、費(fèi)用三大硬指標(biāo)，2指會(huì)員復(fù)購與員工敬業(yè)度兩大軟指標(biāo)，每月用雷達(dá)圖給門店體檢，低于80分的門店啟動(dòng)“黃燈”機(jī)制，十五天內(nèi)必須提交整改方案，連續(xù)兩月黃燈直接換店長，全年調(diào)整店長26人，門店平均雷達(dá)分從78提升到87。一支隊(duì)伍是“鐵三角”作戰(zhàn)單元，每個(gè)城市標(biāo)配1名城市經(jīng)理+1名交付專家+1名財(cái)務(wù)BP，三人共背利潤指標(biāo)，獎(jiǎng)金池與城市凈利潤直接掛鉤，全年鐵三角離職率僅3.7%，遠(yuǎn)低于行業(yè)18%的平均水平。一套系統(tǒng)是“云釘一體”數(shù)字底座，把ERP、CRM、WMS、TMS、HR、OA六套系統(tǒng)全部釘在釘釘上，用統(tǒng)一ID打通，任何人登錄后只看得到自己權(quán)限內(nèi)的數(shù)據(jù)，全年系統(tǒng)故障時(shí)長僅38分鐘，同比縮短92%。市場端，我們把“價(jià)格戰(zhàn)”升級(jí)為“價(jià)值戰(zhàn)”。年初行業(yè)掀起30%降價(jià)潮，我沒有跟進(jìn)，而是把資源砸向“快、省、安心”三大差異化賣點(diǎn)：快，承諾核心城市24小時(shí)交付，超時(shí)免單，全年免單312單，占訂單總量0.18%，但因此帶來的口碑轉(zhuǎn)化新增訂單1.2萬單，直接貢獻(xiàn)收入4200萬元；省，推出“舊換再省”計(jì)劃，用戶舊機(jī)折價(jià)后我們再補(bǔ)貼10%，舊機(jī)回流后通過二手平臺(tái)銷售，平均毛利18%，全年回收舊機(jī)5.6萬臺(tái)，實(shí)現(xiàn)凈利2100萬元；安心，聯(lián)合保險(xiǎn)公司推出“碎屏險(xiǎn)2.0”，保費(fèi)下降30%，理賠時(shí)長從7天降到24小時(shí)，全年投保率提升到42%，保險(xiǎn)傭金收入1900萬元。三大賣點(diǎn)疊加，讓我們在均價(jià)高于競品8%的情況下，市占率仍提升5.3個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到23.7%，穩(wěn)居華東第一。交付端，我們把“安裝”升級(jí)為“解決方案”。原來只負(fù)責(zé)把設(shè)備裝好，現(xiàn)在必須幫客戶把場景跑通。六月在合肥打造首個(gè)“智慧客廳”樣板間，把電視、空調(diào)、燈光、音響、安防五類產(chǎn)品做成場景套餐，用戶一鍵下單，我們一次性交付，客單價(jià)從3200元提升到8800元，毛利率高9個(gè)百分點(diǎn)，三個(gè)月復(fù)制到52家門店，累計(jì)銷售1.8萬套，貢獻(xiàn)收入1.59億元。九月在蘇州與物業(yè)合作推出“社區(qū)云安防”，把門禁、攝像頭、高空拋物監(jiān)測打包成SaaS服務(wù)，物業(yè)按年付費(fèi)，我們負(fù)責(zé)設(shè)備與運(yùn)維，單小區(qū)年費(fèi)9.8萬元，毛利率46%，已簽約小區(qū)87個(gè)，年合同金額8500萬元，復(fù)購率100%。供應(yīng)鏈端，我們把“成本中心”改造成“利潤中心”。三月在寧波試點(diǎn)“工廠直發(fā)”模式，砍掉中間總倉，工廠成品倉直連門店，用算法匹配車輛線路，裝載率從71%提升到93%，噸公里成本下降0.42元，全年節(jié)省運(yùn)費(fèi)2400萬元。五月上線“供應(yīng)商競價(jià)平臺(tái)”，把常用1200個(gè)SKU全部放進(jìn)競價(jià)池，月度滾動(dòng)招標(biāo)，供應(yīng)商由原來108家增加到203家，采購價(jià)平均下降5.8%，全年節(jié)約采購成本1.1億元。七月與某芯片原廠簽對(duì)賭協(xié)議，承諾全年采購量不低于800萬顆，對(duì)方給我們獨(dú)家低價(jià)，比市價(jià)低12%，年底實(shí)際采購960萬顆，額外獲得返點(diǎn)2100萬元。人才端，我們把“人力部門”升級(jí)為“人才工廠”。年初把HR團(tuán)隊(duì)拆成“招聘、學(xué)習(xí)、績效、文化”四大產(chǎn)品線，每條線設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，用OKR管理，全年上線15門精品課程，累計(jì)學(xué)習(xí)時(shí)長4.6萬小時(shí)，人均培訓(xùn)成本降到320元，比去年低45%。四月啟動(dòng)“師徒市場”，讓資深員工把技能包裝成課程，明碼標(biāo)價(jià)，新人用培訓(xùn)幣購買，師傅獲得額外獎(jiǎng)金，全年成交3124單，師傅平均增收6800元，新人上崗時(shí)間縮短30%。十月上線“人才盤點(diǎn)數(shù)字孿生”，用九宮格+模擬晉升，提前一年預(yù)測干部缺口，年底城市經(jīng)理后備池從9人增加到27人，關(guān)鍵崗位繼任覆蓋率100%，徹底告別“火線提拔”。風(fēng)控端，我們把“事后滅火”變成“事前防火”。三月上線“合規(guī)紅綠燈”系統(tǒng)，把合同、費(fèi)用、采購、用工四大高風(fēng)險(xiǎn)場景拆成218條規(guī)則，任何一筆審批觸發(fā)規(guī)則自動(dòng)彈窗，必須上傳說明才能繼續(xù)，全年攔截異常單據(jù)1284單，涉及金額4300萬元，實(shí)際發(fā)生損失僅78萬元，同比下降89%。六月組織“廉潔萬里行”巡講，走遍27個(gè)城市，現(xiàn)場簽署《廉潔承諾書》2864份，匿名舉報(bào)通道全年收到線索9條，同比下降76%，全部查實(shí)，辭退3人，移送司法1人，形成強(qiáng)烈震懾。十一月引入第三方審計(jì)，對(duì)歷年應(yīng)收賬款進(jìn)行穿透，發(fā)現(xiàn)逾期三年以上賬款9700萬元，通過法律訴訟、債務(wù)重組、資產(chǎn)抵頂組合拳，全年回收4100萬元，壞賬計(jì)提減少2200萬元，直接增厚利潤。客戶經(jīng)營端，我們把“會(huì)員”升級(jí)為“社群”。年初把原來沉睡的186萬會(huì)員重新清洗，按RFM模型分成八層，針對(duì)頂層2%高凈值用戶推出“黑卡”服務(wù)，年費(fèi)1999元，權(quán)益包括專屬客服、極速售后、生日禮包、線下私享會(huì)，全年開卡3.7萬人，續(xù)費(fèi)率78%，貢獻(xiàn)毛利7400萬元。五月在無錫試點(diǎn)“親子社群”，每周六舉辦繪本、烘焙、科普活動(dòng)，家長帶孩子到店，停留時(shí)間從平均19分鐘提升到73分鐘，關(guān)聯(lián)銷售轉(zhuǎn)化率從6%提升到21%，三個(gè)月復(fù)制到41家門店，累計(jì)舉辦活動(dòng)680場，帶來銷售1.02億元。九月上線“企業(yè)微信社群”，把門店三公里內(nèi)小區(qū)業(yè)主拉進(jìn)群，每天推送限時(shí)秒殺、免費(fèi)清洗、舊機(jī)回收，全年建群2800個(gè)，群內(nèi)用戶數(shù)68萬，小程序成交訂單28萬單，收入1.1億元，獲客成本僅8元，為傳統(tǒng)廣告成本的6%。創(chuàng)新業(yè)務(wù)端，我們把“售后”反向做成“售前”。七月上線“工程師直播”，讓一線維修工程師下班后開直播，講解家電保養(yǎng)小技巧，順帶推銷清潔耗材，直播間平均觀看3200人，轉(zhuǎn)化率15%，客單價(jià)120元，三個(gè)月帶貨2100萬元，工程師人均增收2800元。十月與保險(xiǎn)公司合作推出“家電延?！?.0版，用視頻AI檢測設(shè)備健康度，提前預(yù)警故障，把延保賠付率從72%降到48%，全年銷售延保單36萬筆，保費(fèi)收入1.08億元，凈利3400萬元。十二月試點(diǎn)“以租代售”模式，針對(duì)年輕人推出“月付家電”，租滿三年送產(chǎn)權(quán)，首批上線2000套，出租率92%，月租金收入180萬元，資產(chǎn)殘值評(píng)估高于賬面價(jià)值12%，形成新的盈利曲線。組織氛圍端，我們把“考核”升級(jí)為“游戲”。年初上線“闖關(guān)排行榜”，把年度目標(biāo)拆成十二關(guān)，每關(guān)設(shè)不同勛章，完成即可點(diǎn)亮，勛章與獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)名額掛鉤，全年發(fā)放勛章1.3萬枚，員工平均登錄次數(shù)從每月8次提升到27次。五月舉辦“吐槽大會(huì)”，讓員工匿名給管理層打分，分?jǐn)?shù)低于80分的干部必須現(xiàn)場回應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃，全年收集有效吐槽476條，整改完成率91%，員工敬業(yè)度得分從78提升到86。八月把會(huì)議室名字改成“客戶、結(jié)果、長期主義”，每次開會(huì)前大聲朗讀，全年累計(jì)朗讀1.1萬次，把文化口號(hào)變成肌肉記憶。十一月上線“幸福班車”，用大數(shù)據(jù)匹配員工回家線路，開通37條線路，全年發(fā)車1200趟，乘坐率94%，員工滿意度提升8個(gè)百分點(diǎn)，遲到率下降35%?；仡櫲辏铍y的是四月價(jià)格戰(zhàn)最兇猛時(shí)，總部一度要求跟進(jìn)降價(jià)20%，我頂住壓力，連夜提交“價(jià)值戰(zhàn)”替代方案，用三套差異化組合拳換資源，最終獲得總部特批，事后證明我們的毛利比跟進(jìn)降價(jià)的城市高11個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤高1.3億元。最險(xiǎn)的是六月合肥客服中心搬遷，當(dāng)?shù)貑T工罷工半天，我當(dāng)天飛抵現(xiàn)場，把搬遷與晉升、補(bǔ)貼、宿舍、食堂、班車五張牌一次性打出去，24小時(shí)內(nèi)復(fù)工，投訴率反而下降。最爽的是九月與新能源車企戰(zhàn)略簽約，競爭對(duì)手提前三個(gè)月布局，我們用48小時(shí)完成技術(shù)、法務(wù)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈四輪盡調(diào)，最后用“售后+供應(yīng)鏈”雙通道方案勝出，現(xiàn)場對(duì)方董事長拍板，那一刻我知道華東區(qū)真正從跟隨者變成規(guī)則制定者。展望2026，我們已經(jīng)拿到總部批復(fù)，將華東區(qū)升級(jí)為“華東+華中”雙區(qū)合一，新增湖北、湖南、江西三省，管理半徑擴(kuò)大一倍，營收目標(biāo)45億元，凈利潤3.5億元。我已把團(tuán)隊(duì)編成“七軍”