1AAF公司跨國項目采購管理現(xiàn)狀及問題

1.1AAF公司基本情況介紹

AAF成立于1921年的美國路易斯維爾，目前，AAF在全球22個國家擁有運

營機構，員工人數(shù)超過3000人。AAF國際公司擁有種類繁多的除塵和空氣污染

控制產(chǎn)品。由于全球?qū)崈艨諝獾钠毡橐?，AAF設計的空氣過濾器產(chǎn)品可以適

用于各種空氣凈化系統(tǒng)，不論原生產(chǎn)廠商是誰。AAF產(chǎn)品的應用范圍廣泛，從電

子業(yè)、制藥業(yè)所需的潔凈空氣，到防止病菌在醫(yī)院的擴散、傳播以及保護空調(diào)系

統(tǒng)的冷熱盤管等各領域AAF的凈化空氣解決方案保護了產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的效

率和安全，為我們的健康提供了安全防護。經(jīng)過90年的發(fā)展，作為空氣過濾行

業(yè)的領導者。

AAF全球有20多個工廠，在160個國家有運作機構，全球4500多員工，3

個研發(fā)基地，全球區(qū)域總部，美國：路易斯維爾，新加坡，荷蘭，中國。

AAF國際公司于2000年進入中國，分別在蘇州、深圳、武漢、臺灣設立了4

間工廠，總部位于蘇州，截止2014年初，全國共建立了18個銷售辦事處，銷售

網(wǎng)絡覆蓋全中國。服務于中國市場十余年，AAF己經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)市場的絕對優(yōu)勢,

并繼續(xù)保持著過濾器行業(yè)的領先地位。

1.2AAF公司項目采購組織結構及流程介紹

1.2.1AAF公司項目采購組織結構

目前，AAF公司的采購部直接對公司總部負責，采購部與其他部門并列，采

購部下轄采購計劃、供應商管理、倉儲運輸管理、采購市場預測、需求計劃等五

個部分，具體組織結構為下圖所示。

1.2.2AAF公司項目采購對象及方法

AAF公司作為跨國公司，其項目布邊全球多個國家，但是其項目采購來源卻

是幾乎固定的，大型高端設備主要是美國和德國進口。只有小型和辦公設備類的

就近采購。具體來說AAF公司采購的主要對象和來源如下表。

表1公司主要采購對象及來源分析

物料分類物料來源數(shù)量項目采購所占比重

金額（萬元）

全自動折紙機美國550019.2%

過濾器生產(chǎn)設備美國128010.8%

自動掃描儀美國1803.1%

檢漏測試設備德國126010%

折彎機德國2803.1%

高速沖床德國11606.2%

噪音設備美國1381.4%

PTFE濾紙生產(chǎn)設備美國11204.6%

濾紙性能分析設備美國1803%

過濾器濾料生產(chǎn)設備美國1602.3%

濾料鑒定設備美國1501.9%

氣相性能分析設備美國1602.3%

FFL.箱體核心部件：風機德國1000080031%

玻璃纖維濾紙美國10000+20.08%

其他辦公設備項目地100+50.2%

其他零部件美國、項目國1000+200.82%

AAF公司在采購中按照ABC分類法進行采購管理，A類——特別重要物資，

B類-----般重要物資，C類--不重要物資。AAF公司項目的采購資源中，項

目初期必須采購的是大型加工使用設備，其中占比例較大的有全自動折紙機為

19.2%,過濾器生產(chǎn)設備為10.8%,檢漏測試設備10%,高速沖床6.2%,PTFE濾

紙生產(chǎn)設備4.6%項目后期，為了滿足項目能夠運營，需要采購的主要是原料、

辦公設備和零部件。其中占比相對較大的有FFU箱體核心部件：風機，占31%。

這些A類采購對象靠信用證購買，由于運輸距離遠，報關的手續(xù)煩瑣，貨期一般

都比較長，因此，訂貨的提前期都比較長，但是由于高端設備，一般生產(chǎn)商很難

達到要求，只能從美國或者德國進口，由于一個項目所用的大型設備數(shù)量少，數(shù)

額巨大，因此采購在供應商方面并不占優(yōu)勢。FFU箱體核心部件：風機目前是一

次性大批量合同訂購。

B類采購物資也未與供應商形成互信的合作關系，大部分現(xiàn)款現(xiàn)貨；沒有與

供應商形成相互的信息互通、共同開發(fā)的伙伴關系，這樣既得不到產(chǎn)品價格的優(yōu)

惠，也不能及時地獲取新產(chǎn)品開發(fā)的相關信息；一般先發(fā)貨，定期結款。

C類物資對公司產(chǎn)品質(zhì)量方面沒有太大的影響，也不會出現(xiàn)供貨中斷影響生

產(chǎn)的現(xiàn)象。一般采購策略為貨比三家，就近采購，常用的物資制作比價表，每年

比價一次。由于這類物資品種繁多，采購程序復雜，采購頻次高，采購過程中牽

扯了采購人員的大部分精力，零散采購也難于獲得采購的批量優(yōu)惠。

1.2.3AAF公司項目采購流程

(1)制定采購計劃。公司根據(jù)項目計劃形成需求計劃，項目部根據(jù)需要制作

請購單，通過公司主管領導審批后傳送到采購部門。(2)采購計劃的落實。經(jīng)審

批后的請購單轉(zhuǎn)到相應的采購計劃員處，采購計劃員通過尋價比價選擇供應商。

供應商確定后，采購計劃員在ERP系統(tǒng)中制做采購訂單，交由采購主管、經(jīng)營

副總經(jīng)理審批。大宗物資由總公司通過對市場預測，統(tǒng)一安排采購，在采購過程

中，價格是主要的考慮因素，同時，合作的供應商經(jīng)常變化，缺乏長期合作。在

審批過程中，審批速度非常慢，經(jīng)常出現(xiàn)采購訂單未審批就先行采購的違規(guī)現(xiàn)象。

(3)采購合同的審批。訂貨金額超過一定數(shù)量和金額需簽訂采購合同，采購合同

經(jīng)由采購主管和經(jīng)營副總經(jīng)理審批后，再由公司法律辦公室審批通過方可采購。

這樣，對關鍵物資缺乏控制和監(jiān)管。(4)財務核銷。物資驗收合格后，根據(jù)貨物

驗收單和供應商開具的貨物銷售發(fā)票，經(jīng)由采購部門領導和財務部門領導簽字確

認后，由業(yè)務員到公司財務部門辦理貨款支付，有予付款的采購活動通過同上的

程序核銷予付款。

起能夠提高工作效率和工作積極性的激勵機制，不能激發(fā)員工的工作主動性和創(chuàng)

造性。在采購管理過程中，缺少人員之間的權力均衡和制約，不但容易造成企業(yè)

經(jīng)濟上的漏洞，也給采購物資質(zhì)量問題留下隱患，從而影響生產(chǎn)。

1.3.2項目物料采購管理混亂

物資分類存在缺陷。公司現(xiàn)在的物資分類法為ABC物資分類法，但.AB。分

類法以金額為衡量標準，忽略了其它一些重要指標，存在明顯的缺陷，如有些關

鍵物資雖然金額較小，但卻關系到生產(chǎn)能否正常運行，所以對某些物資的重要程

度應該重新加以考慮，如公司里很多專用設備都是專業(yè)廠家設計生產(chǎn)的，零配件

通用性非常差，加工難度也非常大，很多都是原廠獨家供應，這些配件如供貨廠

家由于某種原因不能供貨,將直接導致整條生產(chǎn)線停產(chǎn)。對于這樣的配件,ABC分

析法就不會加以重視，增加了企業(yè)潛在的運營風險。

1.3.3供應商管理有待加強

首先，供、需雙方未能建立穩(wěn)定的、互惠互利的合作伙伴關系。由于采購方

還受到傳統(tǒng)采購模式的影響，把大部分精力關注于采購價格，都是從自身利益出

發(fā)，這樣，供、需雙方關系是對立的，競爭多于合作，供應關系是短期或臨時的。

在采購過程中，采購人員大部分時間都浪費在各種抱怨和扯皮的事情上，無法集

中精力做預測和計劃工作。供需雙方都為了爭取自身更多的利益而保留私有信

息，這種缺乏信息溝通的采購模式，難以實現(xiàn)真正的成本降低和風險控制，對供、

需雙方均不利，采購物資質(zhì)量難于控制，同時，增加了進貨檢驗程序，增加了相

關部門的工作量和費用。

其次，在供應商管理上廣而不精。公司在選攔供應商上沒有統(tǒng)一的標準和原

則，只注重數(shù)量、不重視質(zhì)量。由于供應商的規(guī)模、資質(zhì)、技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量

和信譽等參差不齊，不但影響質(zhì)量，而且采購批量小而難于獲得價格折扣。雖然

公司建立了供應商檔案，也制定了動態(tài)考核管理制度，但由于沒有明確的考核辦

法、考核指標、評價體系和組織管理，使供應商的績效考核流于形式。

2AAF公司跨國項目采購管理優(yōu)化策略

2.1項目采購管理優(yōu)化目的及準則

2.1.1項目采購管理優(yōu)化目的

采購管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的開始，控制采

購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是至關重要的，采購成本的降低直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成

本的降低、利潤的增加以及企業(yè)競爭力的增加。AAF公司的采購體系的各個單元

是相互分離的，每個單元都有自身的一些優(yōu)勢，但并沒有形成一個聯(lián)系緊密，運

轉(zhuǎn)高效的運營體系。在這樣的背景下，AAF公司的采購管理目標是以ERP管理信

息系統(tǒng)為平臺，對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，通過降低整個

供應鏈的成本來提供各相關企業(yè)的競爭力，為社會創(chuàng)造更大的價值。

2.1.2采購管理優(yōu)化的準則

在新的采購管理目標確定后，必須重新構架新的采購管理體系來取代傳統(tǒng)的

采購模式。這種新的采購管理模式采取供應鏈環(huán)境下的準時化采購策略，改進與

供應商的關系，強調(diào)協(xié)同的理念，具體準則包括：1、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。包括

設計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數(shù)據(jù)的維護,

如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、

合適的數(shù)量并實施正確的交付。2、企業(yè)與外部的協(xié)同。即與供應商在需求方面

進行信息共享。3、強化對外部資源的管理。建立一種新的不同層次的供應網(wǎng)絡,

減少供應商數(shù)量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，增加供貨的柔性

和快速反應能力。4、強化ERP管理系統(tǒng)的效能。對采購數(shù)據(jù)實施管理是信息快

速傳遞、共享的基礎。要求對采購數(shù)據(jù)的唯一性錄入，動態(tài)更新和維護的機制。

健全的采購數(shù)據(jù)可以快速地尋找并評價供應商、詢購、形成采購訂單、審批、跟

蹤采購情況。

2.2項目采購組織結構與流程優(yōu)化

2.2.1項目采購組織結構優(yōu)化

對AAF公司原有的采購部門的組織結構進行分析可知，在部門設置方面要避

免部門之間在一些材料采購和設備配件采購方面有互相重疊的地方，造成對某些

物資的采購互相推委的現(xiàn)象；在供應商評價方面，要統(tǒng)一供應商檔案，這樣符合

與ERP系統(tǒng)信息集成、互通的思想。優(yōu)化后的方案是：合并進出口公司和采購

部為新的采購部，原進出口公司人員成為采購部一個進出口事物組，對項目需求

計劃進行統(tǒng)一調(diào)度安排，共同做好物資供應工作。對供應商實行統(tǒng)一管理，由專

人負責，統(tǒng)一進行評價、考核的管理工作，這樣也可以起到業(yè)務制衡和相互制約

作用。為減少采購過程中的采購人員徇私舞弊、貪污受賄現(xiàn)象，特別是適應

JIT/SCM采購模式的需要，要對采購過程的功能進行細化，并設立監(jiān)管中心，對

采購過程進行監(jiān)督和控制。改革后的采購供應組織結構圖見圖3所示。

圖3AAF采購組織結構圖

改革后采購部的人員職責劃分如下：首先是采購部經(jīng)理，擬訂采購部的工作

方針與目標，負責編制年度采購計劃與預算，采購制度的建立和改善，主持或參

與采購相關的業(yè)務會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。2、采購部主管，負責采購

部日常事物的處理，同時負責大宗原材料的采購，協(xié)助采購人員做好物資供應和

供應商考核工作，并對采購進度進行監(jiān)督和控制。3、采購人員，處理一般性物

料的采購工作，并做好供應商的查訪、評價、改進工作，與相關部門協(xié)調(diào)，積極

推行及時、集成采購管理模式。

要使采購部門能夠更好的完成采購工作，必須賦予其決策的權利，比如選擇

供應商的權利、產(chǎn)品定價的權利、選擇替代品的雙利、唯一的對外采購權等。

2.2.2采購流程的優(yōu)化

在新購管理模式中，企業(yè)和供應商之間的關系由對立轉(zhuǎn)向合作伙伴關系，雙

方的目標不再是追求短期的自身利益最大化，而是“雙贏”經(jīng)營理念。在這種模

式下，企業(yè)要與供應商在包括產(chǎn)品設計、開發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量控制等各個方面進行

合作，并且要求銷售、生產(chǎn)技術、財務等相關部門共同配合，形成一個跨職能、

跨部門的組織系統(tǒng)。

（2）采購計劃的制定

首先是需求計劃的制定。采購需求由發(fā)展戰(zhàn)略部按照項目推進情況提出，采

購人員根據(jù)審批后的請購單在ERP系統(tǒng)內(nèi)進行核實，如無誤，制定采購計劃。

采購人員有查詢和核實信息的責任。

其次是采購計劃的制定。采購人員接到采購計劃后，應該在合格的供應商中

選擇可以供貨的廠商，進行綜合考察，內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量，價格、信譽、售后服

務等項目，同時進行市場調(diào)查，跟蹤產(chǎn)品的市場走勢，與綜合評價優(yōu)秀的供應商

訂貨，簽訂采購合同（大宗物資可簽訂年度意向性合同一一攬子協(xié)議）。在ERP

中制做采購訂單，說明采購活動相關信息，提交采購部主管審批、經(jīng)營副總經(jīng)理

審批，通過后實施采購行為。

（2）精選供應商

新采購模式要求與少數(shù)的供應商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系，甚至是單源供應

商，這樣不僅有利于供應商的管理和持續(xù)改進，也可以使采購部門集中精力發(fā)展

與供應商的合作關系，共同降低成本，達到“雙演”的目的。AAF公司是跨國生

產(chǎn)企業(yè)，對于設備供貨商應該進行綜合評價，選定2-3家供應商建立戰(zhàn)略合作

伙伴關系，雙方簽定長期供貨合同，這樣，使采購人員擺脫煩瑣的定價過程，提

高了工作效率，大大降低了交易費用，同時也降低了供貨風險。

（3）與供應商信息共享和技術交流

在優(yōu)化的AAF公司信息交互平臺上，供應商可以及時了解企業(yè)的采購信息

和項目使用情況，并可以相互之間進行信息反饋，以縮短供應商的響應時間和提

高供應商應變能力，實現(xiàn)供應鏈的同步化運作；同時企業(yè)要積極參與供應商的產(chǎn)

品設計，在技術層面進行充分的溝通，共同制定質(zhì)量標準。這樣，能夠保證AAF

公司的技術領先性和獨創(chuàng)性。

（4）做到事中質(zhì)量控制，實時監(jiān)控

在與供應商合作的過程中，我們采購部門和相關技術人員應該參與到大宗原

材料、關鍵零配件供貨方的生產(chǎn)過程中，進行實時監(jiān)控。這是將事后把關轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

事中控制的有效途徑一共應管理或者叫外部資源管理。這樣，受控物資在進廠時

可以做為免檢產(chǎn)品，省去煩瑣的檢驗過程，即簡化了物資進廠流程，也節(jié)省了進

貨檢驗的費用。在物資進廠后，能夠宜接送到制造部門的物資，直接送到項目現(xiàn)

場，采購人員和項目部人員到現(xiàn)場驗收，減少入庫環(huán)節(jié)，節(jié)省倒運費用。

在初始運用新采購模式時，要與供應商共同研究合理的供貨方式、合理的供

貨數(shù)量和合理的供貨時間等因素，使采購物資能夠準時、低成本、高效率地采購

入廠。AAF公司新采購模式下的采購流程圖如圖3-4所示。

2.3項目物料采購管理優(yōu)化

2.3.1根據(jù)供應細分法將物料分類

AAF公司目前采用ABC物資分類法，這種方法存在很多的缺陷，我們應用

物資供應細分法對公司的采購物資進行重新劃分。供應細分法與ABC分析法相

比，它抓住了市場的風險和成本價值對公司影響的相互聯(lián)系。通過供應細分法，

將可以很明顯地看出各種供應物資如何真正影響公司的競爭能力和盈利能力的。

對于AAF公司的項目采購分類狀況，根據(jù)采購金額和供應風險的高低，將采購

物料分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關鍵型和策略型。

表4AAF公司供應細分法將物料分類

采購類型種類占采購量比占采購額比供應風險分類

生產(chǎn)型采設備采購10%67.9%中等關鍵型

購原材料采購30%31%局戰(zhàn)略型

非生產(chǎn)型輔助設備及材料30%0.82%高杠桿型

采購一般工具用品采購30%0.2%低策略型

分別對不同類型的物資采取不同的采購策略。如圖3T所示:

高

關鍵型m戰(zhàn)略型IV

伙伴關系戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應商設計供應商設計

全球采購全球采購

風險標準化設計獲取競爭優(yōu)勢

策型型I杠桿型n

簡化：I，,流程程序標準化

減少人【:和消耗降低交易成本

減少交易適當競爭

低系統(tǒng)合作激勵拉各X

占采購金額比重

低高

圖2采購管理策略

對于策略型的物資的采購策略采取流程化形式，盡量減少各個環(huán)節(jié)的人工和

時間消耗。由于其價值較低，對公司的總成本控制貢獻并不是很大，但卻要花費

很多的時間和費用來管理，因此盡量簡化或取消其采購程序，或者采用業(yè)務外包

的形式。與供應商進行多種形式的合作，如對于價值低但采購頻繁的物資，我方

可以倉庫的一部分劃分為供應商庫存區(qū)，供應商的一些常用物資存放于此，我方

代為保管，所屬權歸供貨商，隨時消耗隨時補充，按平時記錄的往來帳定期進行

結算，即方便我公司的材料領用和減少資金占用，也減少了供應商頻繁發(fā)送貨、

結算的人工和時間；還有些物資價值很小但不經(jīng)常發(fā)生，可以采用供應商代購，

己節(jié)省運輸費用和人工費用，做到總成本最低。

針對杠桿型物資的采購策略是采取適當競爭和激勵拉動的策略。由于這些物

資供貨風險又較小而價值相對較高，對公司總成本貢獻較大，通過幾個供應商同

時供貨適當保持競爭并積極尋找、更換、轉(zhuǎn)向質(zhì)量合格、成本更低的供應商或替

代品；同時在采購過程中，合理地運用訂單激勵、榮譽激勵和信息激勵等方式進

行拉動，保持供應商供貨積極性，保證供貨質(zhì)量和服務水平的提高。

對于關鍵型物資的采購策略是如何降低風險和如何使其向策略型物資轉(zhuǎn)化。

這些物資雖然價值低但供貨風險非常大，一般為非標加工件和進口件，關鍵的部

件還是要備有少量、合理的庫存，而不能機械、死板套用零庫存的思想，如果出

現(xiàn)斷貨停產(chǎn)事故將得不償失；與供貨廠家和進口件代理商保持充分信息溝通，及

時了解常用配件的備貨情況，最好為我方保留一定的庫存，或者能夠幫助在急用

時幫助從別的用戶處借用急需的配件，保證公司的正常運營；同時積極尋找替代

產(chǎn)品，以減少甚至消除該類型物資。

對戰(zhàn)略型物資的采購策略是與主要供應商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系，實

現(xiàn)雙贏的目標。該類物資占采購總成本比重很高，對公司的生產(chǎn)運營有著決定性

的影響，并且可選擇的供應商較少，更換供應商需要較長的選擇期，供應商的轉(zhuǎn)

換成本也較高。采購人員要了解每個供應商的詳細信息和供貨情況，與供應商建

立穩(wěn)定的合作伙伴關系，并對生產(chǎn)情況和物料需求情況進行實時監(jiān)控，確保物資

的穩(wěn)定供應。戰(zhàn)略型物資的供應管理應強調(diào)將競爭優(yōu)勢最大化。不僅僅是獲取價

格優(yōu)勢，還包括持續(xù)的技術革新、迅速地開拓市場以及優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)品質(zhì)

量等競爭優(yōu)勢。公司應通過各種方式提高戰(zhàn)略型物資的增殖能力。

3供應商管理優(yōu)化及采購績效管理

3.1供應商管理優(yōu)化

3.1.1對供貨商進行培訓

供應商參與和培訓供應商。JIT/SCM采購模式要求供應商參與到企業(yè)的生產(chǎn)

環(huán)節(jié)中來，因此，AAF公司應在和供應商合作過程中，對最終確定的供應商進行

培訓，使供應商了解該采購模式的意義和目的，并且參與公司具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)，下

到企業(yè)生產(chǎn)車間進行實地考察，針對公司的實際生產(chǎn)要求對產(chǎn)品不斷進行改良，

并且長期合作，互利互惠，不斷降低成本。

引入供應商競爭機制。企業(yè)與供應商建立的戰(zhàn)略合作關系應該是動態(tài)的，這

樣既能給雙方一定的選擇空間，也能使雙方在合作中承受一定的壓力，不致于出

現(xiàn)因企業(yè)的不斷壯大,供應商的供應水平無法跟上企業(yè)的發(fā)展需求的現(xiàn)象。因此,

對供應商合作關系的變更要以供應商周期性的評價為依據(jù)，有進有出，才能保證

和調(diào)動供應商持久的積極性

3.1.2對供應商進行綜合考評

供應商管理是新采購模式的一個十分重要的環(huán)節(jié)。供應商可以看做是公司生

產(chǎn)環(huán)節(jié)的一個重要參與者，供應商管理亦是采購管理的一個重要問題，供應商的

選擇和評價是供應商管理的基礎，是有效實施供應商管理策略的前提。AAF公司

現(xiàn)在的供應商數(shù)量有100多家，數(shù)量大且情況復雜、難于管理，必須對制定一

套有效的供應商管理體系，既要突出對重點供應商的重視又要評審出供應商之間

的優(yōu)劣，達到精選的目的。

(1)供應商分類

根據(jù)采購物資在生產(chǎn)中的作用對供應商進行分類:一類供應商：該類供應商

所提供的物資為主要原材料和主生產(chǎn)設備及關鍵備件，這些物資供應將直接影響

公司產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)能否正常運轉(zhuǎn),主要是戰(zhàn)略型物資和關鍵型物資。二類供

應商:該類供應商所提供的物資為最終產(chǎn)品的附屬材料或一般性備件，這些物資

對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)的穩(wěn)定性略有影響，主要是杠桿型物資。三類供應商：該類供

應商所提供的物資非用于最終產(chǎn)品本身，主要為策略行物資。供應商的管理分為

供應商的準入和供應商的評價。

(2)供應商評價標準

對現(xiàn)有供應商的考核應本著全面、具體、客觀的原則來建立一個綜合評價指

標體系。通常的供應就評價指標有價格、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、交貨期、服務、研發(fā)

能力、財務狀況、信譽、區(qū)域和送貨能力等。AAF公司可以對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、

價格、服務、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、區(qū)域、信譽等七個方面作為主要考察指標，

由于AAF公司的原材料的運輸量很大，區(qū)域是選擇供應商的一個不可缺少的標

準。通過這7個指標建立《供應商考察表》如表3-2所示，每個指標從不合格

到完全符合要求分為5個分數(shù)段(0分?100分區(qū)間)，給出每個指標的權重,

并采取OSTP加權標準，得出加權平均值。

供應商考察表

采購對象名稱：供應商:

評價標準指標權重先評價得分(0-100)

質(zhì)量35

價格30

服務10

生產(chǎn)能力5

研發(fā)能力5

信譽5

區(qū)域10

加權平均值

2、供應商評價程序

按《供應商考察表》采購人員對一類供應商所提供的物資要每批考核，二、

三類供應商所提供的物資可進行抽查，并將考察結果放在供應商檔案里。每個季

度要對供應商供貨情況進行季度考評，出現(xiàn)問題及時整改。每年末對供應商進行

年末總評，對平時得分取平均值，考核結果如下：

.得分在85-100分之間的為優(yōu)秀供應商，可考慮建立長期合作伙伴關系，并增

加供貨的份額；

.得分在70-84分之間的為合格供應商，保持適當?shù)暮献麝P系，并盡可能給予幫

助，成為優(yōu)秀供應商。

.得分在60-69分之間的為不滿意供應商，這類供應商在供貨過程中存在很多問

題，也隱含著很多風險，降低其供貨量并不進行長期合作。

.得分在60分以下的，盡快更換供應商，并終止與其合作。供應商的評價流程

圖見圖3-6所示。

滿意

圖4供應商評價流程

3.1.4與供貨商建立戰(zhàn)略合作關系

發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系。AAF公司應同最終確定的供應商開展長期的互動與合作，

并簽訂相關協(xié)議，使雙方或者多方對共同的目標達成一致，是供應商不再感到壓

力，而是一種和諧發(fā)展的氣氛。只有在戰(zhàn)略合作的條件下，采購方式才能有條不

紊的順利進行。

3.2采購績效管理優(yōu)化

采購部門的績效考核不但是調(diào)動員工工作積吸性的主要手段，也是防止采購

業(yè)務活動中腐敗現(xiàn)象的有力武器。績效考核制度要從采購計劃完成情況、采購成

本、采購物料的質(zhì)量、庫存周轉(zhuǎn)情況、服務的滿意度幾個方面進行考核。評估工

作要做到以下幾個方面：

（1）采購價格的評估

學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解供

應商所生產(chǎn)成品的原料源頭價格，為自己的準確核價打下基礎。以此為基礎有目

的的談判，做到知己知彼，百戰(zhàn)百勝。

（2）采購批量的控制

針對不同的采購物料采取合理的采購批量，既能保證物資的充分供應，又不

至于造成庫存積壓。

（3）對采購質(zhì)量環(huán)節(jié)的控制

包括采購物資的數(shù)量、品質(zhì)、交貨、服務等一系列評估；設立追查或催辦制

度；供應商交貨數(shù)量或規(guī)格發(fā)生變化的處理制度；在訂單中明確對訂制物品的品

質(zhì)檢測標準；關于交貨延遲產(chǎn)生的職責劃分等因素。

（4）選擇合適自己公司發(fā)展的供應商

好的供應商能跟隨著企業(yè)共同發(fā)展，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，節(jié)約成本；而

不好的供應商則給企'也經(jīng)營管理帶來很多麻煩和風險。

（5）采購的談判及巧

采購的談判技巧也是考核的一個重要環(huán)節(jié)，因為一個好的談判高手至少可以

給企業(yè)帶來5%或更多的利潤空間。采購過程績效評價固然重要，但對于采購人

員的績效評估更是企業(yè)采購績效管理過程中必不可少的一項。通過對采購人員的

績效進行評估，可以修正采購活動中的失誤，更換不符合要求的采購人員、并對

優(yōu)秀的人員給予必要的獎勵，通過人力資源的深化，使企業(yè)的成本降低，'業(yè)績提

升?？己藨鞔_考評的目的、原則、程序和方法，合理選定考評人員和設置考評

機構，正確及時地反饋考評結果和認真搞好考評總結工作，保證考核的科學性和

客觀性，并制定改善措施和解決方案，確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。建立

采購人員的月度或季度績效評估制度，以量化業(yè)務指標和個人素質(zhì)指標相結合的

方式進行，量化業(yè)務指標包括采購計劃完成率、采購物資質(zhì)量合格率、物資采購

料價差異率、采購資金周轉(zhuǎn)率、物資采購費用率等考核指標，個人素質(zhì)包括談判

技巧、溝通能力、合作能力、創(chuàng)新能力和決策能力等。考核制度把采購人員的工

資、獎金和業(yè)務成果有機地結合起來，不但可以激勵采購人員的工作積極性，同

時也是防止采購人員收受賄賂的一個有效手段。

4AAF企業(yè)項目采購管理優(yōu)化的效果評估

4.1項目采購管理優(yōu)叱方案效果評估

4.1.1效果評估的內(nèi)容

從以下幾個方面進行：

（1）資金效率評估

資金效率可用節(jié)約額和節(jié)支率來衡量，節(jié)約額就是預算資金與實際使用資金

之間的差額：

節(jié)約額=預算資金-實際采購資金

節(jié)支率=節(jié)約額/預算金額*100%

節(jié)支率越大，采購資金效率越高，企業(yè)可以從三個層面考察這一指標，第一

是某類采購對象的節(jié)支率，第二是某個項目整體的節(jié)支率，第三是全年項目總節(jié)

支率。

（2）需求效率

這一指標考察采購對象是否能夠及時滿足項目需要。可以通過采購周期指標

衡量，也就是從確定項目采購計劃開始，到簽訂采購合同并順利運送到目的地時

間為止。所用時間越短采購效率越高。但這一指標要同時注重采購質(zhì)量。

（3）規(guī)模效率

也就是批量采購時所節(jié)約的支出效果，比如AAF公司在項目采購時，如果公

司計劃多個項目同時上馬，那么采購就會出現(xiàn)規(guī)模效率。這一指標從以下幾個方

面評價。第一，項目采購占全部支出的比重，比直越高，效率越高，因為比重高

就說明項目