人才盤點開啟業(yè)務增長新引擎PARTA.01PARTA.02PARTA.03PARTONE第一部分人才盤點的現(xiàn)狀全球人才供應的挑戰(zhàn)企業(yè)面臨的主要困難人才招募困難越重要的崗位，招聘周期越長、困難越大空降兵難適應忠誠度較弱人才頻繁流動缺少發(fā)展機會，優(yōu)秀人才傾向?qū)ふ彝獠繖C會導致企業(yè)的快速發(fā)展受阻常見案例K公司處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數(shù)千人，產(chǎn)品和品牌都具有競爭力。公司現(xiàn)有業(yè)務快速發(fā)展和新增業(yè)務板塊都需要大量人才。人才補充和保留工作是各業(yè)務部門和HR共同關(guān)心的話題。如果你是K公司HR，你會推動哪些人才管理的動作，以促進高層管理者在人才方面的共識，及有效培養(yǎng)和保留關(guān)鍵崗位上的人才？1、建立具有激勵性的分配機制;2、開展有針對性的培養(yǎng)活動，加速人才成長；3、清楚人才家底、明確要保留的重點和后備梯次。人才盤點是以上工作的基礎(chǔ)。人才盤點=評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才的一組流程。人才盤點常見誤區(qū)1、對人才盤點不重視，或缺乏基本認知。2、為了做而做，浮于表面，把人放入格子就完事了。3、人才盤點沒有與人才管理各環(huán)節(jié)結(jié)合。4、沒有把握關(guān)鍵，陷入“專業(yè)陷阱”，與組織業(yè)務發(fā)展的鏈接度低。人才盤點發(fā)揮價值的4個核心-承接企業(yè)戰(zhàn)略-承接企業(yè)戰(zhàn)略，促進業(yè)務目標的達成。-把合適的人放在合適的位置上，人崗匹配，充分發(fā)揮人的優(yōu)勢/潛力。13-傳遞組織用人理念和標準。-關(guān)鍵崗位的用人標準逐步清晰。-提升業(yè)務部門管理者識人用人的能力。-人才梯隊的結(jié)構(gòu)得到完善-人才梯隊的結(jié)構(gòu)得到完善，后備人才的儲備得到加強。-對組織進行了有效的熵減動作，激發(fā)了組織的活力。-精準優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)，提升效率。22-有助于提升針對性的培養(yǎng)和輔導支持。-促進組織人才培養(yǎng)的效率和效果。4-有助于提升針對性的培養(yǎng)和輔導支持。-促進組織人才培養(yǎng)的效率和效果。4促進業(yè)務增長的四大引擎從人才盤點發(fā)揮價值的四個核心出發(fā)，以終為始，以人才盤點為抓手搭建促進業(yè)務增長的四大引擎。1234PARTONE第二部分促進業(yè)務增長新引擎人才盤點引擎一：以戰(zhàn)略為方向-關(guān)于做什么以及不做什么的選擇-在環(huán)境中的使命-關(guān)于做什么以及不做什么的選擇-在環(huán)境中的使命-如何做到最成功和最有效-創(chuàng)造競爭優(yōu)勢-目標差距組織戰(zhàn)略解讀分析策略目標分析組織戰(zhàn)略解讀分析策略目標分析人才供需預判人才供需預判否否是是戰(zhàn)略解讀以戰(zhàn)略訪談的模式，對企業(yè)的單元業(yè)務進行深度解析，明確企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行需案例要什么樣的關(guān)鍵人才和組織能力案例?未來2-5年企業(yè)有哪些關(guān)鍵業(yè)務目標？?與競爭者相比，企業(yè)有哪些優(yōu)勢？?與競爭者相比，企業(yè)有哪些劣勢？2.了解企業(yè)戰(zhàn)略中組織和人才現(xiàn)狀?對企業(yè)成功至關(guān)重要的關(guān)鍵人才群體是哪些？?關(guān)鍵人才群體遇到什么樣的潛在內(nèi)外部障礙？?目前人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是否支持2-5年發(fā)展？?需要打造什么樣的組織能力來支持戰(zhàn)略？3.評價人才管理對策?需要采取什么樣的對策減少關(guān)鍵人才群體遇到的障礙？?通過外部招聘或內(nèi)部培養(yǎng)的收益和挑戰(zhàn)分別有哪些？人才盤點引擎二：以組織為基礎(chǔ)組織設(shè)計、組織盤點為后續(xù)的人崗匹配和人才盤點奠定基礎(chǔ)。*管控模式、部門地位、跨部門協(xié)同等都要服從于公司戰(zhàn)略部署*組織設(shè)計的層級、結(jié)構(gòu)形狀、人才數(shù)量、關(guān)鍵崗位設(shè)置以提升運營效率為原則。*組織設(shè)計要隨著戰(zhàn)略變化及時調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)反映潛在戰(zhàn)略變化*對這家企業(yè)來說是獨特的、難以復制的、可以傳承的企業(yè)競爭力關(guān)鍵崗位識別關(guān)鍵崗位不是由人才的表面特征、勝任力模型或管理層級所定義的，而是由公司的戰(zhàn)略定位、客戶價值主張、核心業(yè)務流程來定義?；卮?個核心問題：創(chuàng)造戰(zhàn)略差異化的是哪些崗位？直接決定我們客戶價值主張的交付水平的是哪些崗位？處于核心業(yè)務流程的是哪些崗位？左右我們戰(zhàn)略財務績效水平的是哪些崗位？關(guān)鍵崗位人崗匹配和發(fā)展建議 1、人崗匹配是指將合適的員工安置在適合他們的崗位上，以實現(xiàn)個人能力和崗位需求的最佳匹配。 2、對于關(guān)鍵崗位而言，人崗匹配的重要性尤為顯著，所以人才盤點中要重點關(guān)注關(guān)鍵崗位。 3、關(guān)鍵崗位人員發(fā)展?jié)摿ΡP點，形成高管職位的高潛力人才庫和繼任計劃管理。防止出現(xiàn)崗位空缺或崗位人員不匹配給組織帶來巨大損失。人才盤點引擎三：人才標準是核心人才標準是評價、識別、激勵和培養(yǎng)人才的核心，在人才盤點中尤為重要。人才標準在企業(yè)應用中常用以下幾種：1、能力評價：評價人才的專業(yè)能力、領(lǐng)導力，注重考察各類人才在崗位的勝任素質(zhì)。2、潛能評價：評價人才在特定工作情境中的動機、個性或態(tài)度、價值觀等關(guān)鍵特征。3、業(yè)績評價：評價人才的業(yè)績、績效產(chǎn)出和貢獻，包括創(chuàng)新成果和實際貢獻,克服唯學歷、唯資歷、唯論文等傾向。4、知識評價：涵蓋人才的知識水平，包括專業(yè)知識和技能。5、品德評價：品德是人才評價包括科學精神、職業(yè)道德、從業(yè)操守等。能力模型的類型素質(zhì)模型根據(jù)適用人群而不同，常用的有四種類別。0101領(lǐng)導力素質(zhì)模型適用于整個組織所有(或部分層級)管理者的素質(zhì)模型0202全員通用素質(zhì)模型針對整個組織所有員工的素質(zhì)模型0303關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型適用于組織關(guān)鍵崗位的素質(zhì)模型0404專業(yè)序列素質(zhì)模型適用于專業(yè)序列人才的素質(zhì)模型D.A.C.領(lǐng)導力模型（行走的商學院版權(quán)模型）方向承諾方向Direction戰(zhàn)略共識CDirection戰(zhàn)略共識績效導向協(xié)同識人用人促進協(xié)作Alignment識人用人促進協(xié)作方向：共啟愿景、戰(zhàn)略共識協(xié)同：識人用人、促進協(xié)作D.A.C.領(lǐng)導力模型（行走的商學院版權(quán)模型）共啟愿景：?規(guī)劃團隊共同的愿景?感召彼此全身心投入戰(zhàn)略共識：?清晰戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)團隊價值?制定達成戰(zhàn)略的路徑和有效的策略識人用人：?識別關(guān)鍵崗位/任務，配置合適人員?培養(yǎng)、激發(fā)每個人的潛能促進協(xié)作：?認知團隊協(xié)助的障礙?促進團隊高效協(xié)同以身作則：?身先士卒、全力以赴?團隊有共同遵守的價值觀績效導向：?反思和分析績效不佳的原因?提出有效的改進建議并落實到人主要圍繞“如何成功”的問題進行系統(tǒng)的研究探索。法則二向后看：看已經(jīng)獲得“成行為展示和素質(zhì)。向向后看向向前看法則一向前看：看未來“成功”的路徑及其背后的素質(zhì)要求，看未來業(yè)務、戰(zhàn)略發(fā)展需求。關(guān)鍵崗位能力建模法“向前向后看”行為要求行為要求行為要求行為要求行為展示行為展示未來業(yè)務未來業(yè)務戰(zhàn)略所需2、崗位任務分析3、高管訪談素質(zhì)模型行為事件訪談當前標桿成功因素當前標桿成功因素人才盤點引擎四：以人才地圖來落地人才地圖：是以未來發(fā)展為導向，對現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。繪制人才地圖最核心的指標是未來發(fā)展的潛力，就是晉升到更高職位層級的可能性，可能性越高，發(fā)展?jié)摿υ酱?。人才盤點常用的工具：九宮格人才地圖、組織架構(gòu)人才地圖、繼任計劃表。人才地圖如何有效發(fā)揮作用現(xiàn)有人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的情況，為人才下一步任用提供方向。預測關(guān)鍵崗位和人才在未來一定發(fā)展階段的數(shù)量、質(zhì)量需求將人才定位在不同的崗位類型和崗位層次上，形成直觀的人才地圖。利用人才地圖的成果制定各種應用策略，包括外部和內(nèi)部策略，形成關(guān)鍵人才規(guī)劃的體系為關(guān)鍵人才有針對性的培訓和職業(yè)發(fā)展路徑及人才流動建設(shè)提出建議PARTONE第三部分人才盤點應用實踐人才盤點的四種操作模式?以業(yè)務部門為主導，直接上級結(jié)合測評工具+下屬表現(xiàn)來評估。?盤點人才與業(yè)務契合度。?適合打通人才與業(yè)務連接。?以業(yè)務部門為主導，較少使用評估工具。?將人才盤點作為常規(guī)業(yè)務流程。?承接戰(zhàn)略解碼模式2業(yè)務管理者+間接評估模式3業(yè)務管理者+直接評估+間接評估模式4+直接評估?以HR為主導，對組織人才情況進行分析并形成盤點結(jié)果。?盤點結(jié)果依賴于測評工具信效度。?適合人數(shù)多，組織摸底盤點。?以HR為主導，較少使用評估工具。?對人和業(yè)務理解很深。?適合規(guī)模較小、關(guān)系簡單的組織。參考《人才盤點—創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》人才盤點的案例Y公司是國內(nèi)新能源領(lǐng)域最專業(yè)的民營企業(yè)之一。這兩年業(yè)務快速發(fā)展，管理人員特別是新晉升中基層管理人員能力和跟不上業(yè)務發(fā)展需要，希望針對中基管理人員進行領(lǐng)導力系列培訓。但Y公司并不清楚人員目前具體情況。Y公司D.A.C.領(lǐng)導力