新質(zhì)生產(chǎn)力下的高人效組織打造PARTA.01PARTA.02PARTA.03PARTONE第一部分存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的企業(yè)特征及轉(zhuǎn)型突破5中國(guó)企業(yè)所處的歷史階段01020304改革開(kāi)放45年，加入WTO已經(jīng)20多年，成為第二大經(jīng)濟(jì)體中國(guó)人口增速放緩，印度人口超越中國(guó)中美貿(mào)易戰(zhàn)持續(xù)五年，出現(xiàn)逆全球化趨勢(shì)手機(jī)，突破芯片封鎖05060708中國(guó)諸多行業(yè)由增量市場(chǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力大學(xué)生就業(yè)市場(chǎng)情況不甚理想，畢業(yè)即失業(yè)現(xiàn)象較為嚴(yán)重出口地結(jié)構(gòu)變化和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化，低附加值、電子類降低，新能源增加消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化，強(qiáng)調(diào)價(jià)值至上，而不是一味強(qiáng)調(diào)品大牌，追求定制服務(wù)中國(guó)企業(yè)過(guò)去的發(fā)展模式?中國(guó)加入WTO之后，成為世界?中國(guó)過(guò)去20年推動(dòng)的城市化進(jìn)程，中國(guó)的城市也會(huì)區(qū)分1-5線城市，?中國(guó)企業(yè)另外一個(gè)可以快速成功6?通過(guò)一個(gè)PPT，包裝一個(gè)新概念，6理解社會(huì)發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律112從1978年至2019年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了年均9.4%的高速增長(zhǎng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了人類歷史上的增長(zhǎng)奇跡；從2020年至2022年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在新冠疫情影響下年均增長(zhǎng)4.4%，仍為中高速增長(zhǎng)。中國(guó)超過(guò)40年的高速增長(zhǎng)，已經(jīng)創(chuàng)造人力經(jīng)濟(jì)史的奇模式，傳統(tǒng)的粗放增長(zhǎng)模式已經(jīng)進(jìn)入瓶頸。233社會(huì)持續(xù)發(fā)展，通常滿足周期性更新變革的規(guī)律。美國(guó)200多年握社會(huì)變革的規(guī)律，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的更新發(fā)展來(lái)說(shuō)也至關(guān)重要。8認(rèn)清當(dāng)前處于“百年不遇之大變局中”，中國(guó)企業(yè)的出入在哪里？微觀因素微觀因素??客戶更專注于價(jià)值導(dǎo)向，更強(qiáng)調(diào)定制化服務(wù)?企業(yè)盈利能力下降?勞動(dòng)力成本增加，越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注人效，關(guān)注修煉內(nèi)功?推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)?修煉好管理內(nèi)功中觀因素中觀因素??多數(shù)行業(yè)增速放緩，行業(yè)盈利能力下降?由增量市場(chǎng)變?yōu)榇媪渴袌?chǎng)?行業(yè)集中度增加，中小企業(yè)生存壓力大?行業(yè)上下游整合趨勢(shì)明顯?捕捉新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)?理解新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則宏觀因素宏觀因素??經(jīng)濟(jì)增速放緩，消費(fèi)降級(jí)?出口結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化?城市化進(jìn)程進(jìn)入到新階段?人口紅利逐漸降低，社會(huì)人力成本增加?西方國(guó)家圍堵中國(guó)，短期出現(xiàn)逆全球化趨勢(shì)?重大技術(shù)實(shí)現(xiàn)突破，關(guān)鍵技術(shù)逐步完成國(guó)產(chǎn)替代?順勢(shì)而為?時(shí)代造就英雄9中國(guó)企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)模式-內(nèi)部分析城市化進(jìn)程到達(dá)了一定的階段人口紅利消失更加注重環(huán)保低碳發(fā)展中國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析新一代消費(fèi)理念變化多數(shù)行業(yè)區(qū)域飽和新一代消費(fèi)理念變化在很多領(lǐng)域成為全球領(lǐng)先不再有模仿對(duì)象10從復(fù)制到創(chuàng)新從復(fù)制到創(chuàng)新中國(guó)企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略模式-9種二次增長(zhǎng)模式由大變強(qiáng)本土到全球化由粗放到聚焦本土到全球化由粗放到聚焦一、由大變強(qiáng)1.構(gòu)建規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.構(gòu)建范圍經(jīng)濟(jì)二、從復(fù)制到創(chuàng)新3.商業(yè)模式創(chuàng)新4.新技術(shù)應(yīng)用5.基礎(chǔ)研發(fā)三、本土到全球化6.由全球貿(mào)易到全球制造7.由全球貿(mào)易到全球經(jīng)營(yíng)8.專精深耕9.人效提升A企業(yè)提升人效的“三板斧”背景某企業(yè)近年來(lái)受地產(chǎn)與口罩期沖擊較大，市場(chǎng)需求持續(xù)走弱，且由于前些年為沖刺上市，企業(yè)人數(shù)快速增長(zhǎng)，隨著能源、原材料價(jià)格及人工成本上漲背景為此，經(jīng)營(yíng)層對(duì)人力資源部門提出“提高人效”的要求引起的連鎖反應(yīng)人力資源部門反應(yīng)引起的連鎖反應(yīng)管理動(dòng)作一?管理層提出人效管控后，人力資源部馬,員工只出不進(jìn)！管理動(dòng)作一?管理層提出人效管控后，人力資源部馬,員工只出不進(jìn)！管理動(dòng)作二管理動(dòng)作二?新進(jìn)管培生受此沖擊最大，不少表現(xiàn)優(yōu)秀的管理動(dòng)作三?將人效指標(biāo)關(guān)聯(lián)到下屬單位人力資源部管理動(dòng)作三?將人效指標(biāo)關(guān)聯(lián)到下屬單位人力資源部?下屬單位人力資源部門逐步重視人效，但由B公司的人效體系建設(shè)從上至下從上至下實(shí)施緊迫性低第二階段-升狀態(tài)?設(shè)計(jì)基于未來(lái)戰(zhàn)略的人?制定關(guān)鍵人才配置策略實(shí)施緊迫性低第二階段-升狀態(tài)?設(shè)計(jì)基于未來(lái)戰(zhàn)略的人?制定關(guān)鍵人才配置策略?優(yōu)化薪酬體系?建立精益化激勵(lì)機(jī)制短期見(jiàn)效第一階段-去冗余?戰(zhàn)略澄清與解碼（已做）?管控體系設(shè)計(jì)（組織架構(gòu)及授權(quán)機(jī)制設(shè)計(jì)）?崗位體系優(yōu)化（崗位架構(gòu)定、人員優(yōu)化（2023年）第四階段-健身體?建立資源共享機(jī)制?一體化信息建設(shè)?定義文化并建立文化循序漸進(jìn)第四階段-健身體?建立資源共享機(jī)制?一體化信息建設(shè)?定義文化并建立文化循序漸進(jìn)第三階段-搭體系?加強(qiáng)成本體系建設(shè)（預(yù)算管理）?萃取內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)?領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?優(yōu)化任職資格體系、?搭建培訓(xùn)體系對(duì)于戰(zhàn)略性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性低PARTONE第二部分新質(zhì)生產(chǎn)力下的高人效體系建設(shè)框架人效管理基本邏輯（ROI框架）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略人才策略人才策略商業(yè)O輸出如何做增長(zhǎng)組織R杠桿如何提效率商業(yè)O輸出如何做增長(zhǎng)組織R杠桿如何提效率人如何控成本從21個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)診斷1商業(yè)邏輯視角O輸出1商業(yè)邏輯視角O輸出，如何做增長(zhǎng)1.商業(yè)模式的升級(jí)更新1.商業(yè)模式的升級(jí)更新2.銷售模式轉(zhuǎn)化3.客戶關(guān)系模式轉(zhuǎn)化4.標(biāo)準(zhǔn)品/定制化/平臺(tái)轉(zhuǎn)化5.規(guī)模經(jīng)濟(jì)/范圍經(jīng)濟(jì)在商業(yè)模式設(shè)計(jì)時(shí)降低對(duì)人的依賴2組織邏輯視角2組織邏輯視角R杠桿，如何提效率2.流程優(yōu)化3.資源共享4.信息工具5.構(gòu)建信任與授權(quán)機(jī)制6.管理決策效率和質(zhì)量7.工作分析8.編制管理9.經(jīng)驗(yàn)萃取和外部對(duì)標(biāo)從提升組織能力和組織效率角度出發(fā)3人才邏輯視角3人才邏輯視角I輸入如何控成本1.人才結(jié)構(gòu)管理1.人才結(jié)構(gòu)管理2.關(guān)鍵人才配置/團(tuán)隊(duì)組合3.薪酬成本控制4.制度成本控制5.人才培養(yǎng)和發(fā)展6.人力成本結(jié)構(gòu)管理7.文化管理從激發(fā)人的潛能角度出發(fā)打造精益人效體系的科學(xué)路徑步驟一步驟二步驟三步驟四定位和診斷體系和工具設(shè)計(jì)縮編控本定位和診斷體系和工具設(shè)計(jì)縮編控本提升意識(shí)夯實(shí)構(gòu)建文化改善體系確定目標(biāo)籌備執(zhí)行識(shí)別問(wèn)題設(shè)計(jì)工具人員分類控本提效提升意識(shí)夯實(shí)構(gòu)建文化改善體系確定目標(biāo)籌備執(zhí)行識(shí)別問(wèn)題設(shè)計(jì)工具人員分類控本提效每個(gè)步驟可長(zhǎng)可短每個(gè)步驟可長(zhǎng)可短，但是缺一不可人效管理具體步驟第三年：人效儀表盤提效益?搭建人效大數(shù)據(jù)：?開(kāi)展大數(shù)據(jù)挖掘和監(jiān)控第二年：標(biāo)桿拉齊標(biāo)準(zhǔn)?內(nèi)外對(duì)標(biāo)選標(biāo)桿?分層定標(biāo)促提升第一年：減脂增肌?系統(tǒng)診斷保能力?多維視角查短板?快速見(jiàn)效樹(shù)信心匯總結(jié)論，形成人效改善地圖，提供建議，找到路徑人工成本率人效指標(biāo)地圖人工成本率優(yōu)化組織R流程優(yōu)化優(yōu)化組織R流程優(yōu)化資源共享商業(yè)增長(zhǎng)O控制成本I潛能激發(fā)拓展客源拓新產(chǎn)品/服務(wù)潛能激發(fā)優(yōu)化配置一級(jí)指標(biāo)激勵(lì)體系優(yōu)化物質(zhì)激勵(lì)一級(jí)指標(biāo)激勵(lì)體系優(yōu)化物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制拉開(kāi)浮動(dòng)差距構(gòu)建價(jià)值導(dǎo)向的績(jī)效體系強(qiáng)化老客的需求挖掘和粘性開(kāi)發(fā)新服務(wù)/整合新資源企業(yè)文化建設(shè)文化設(shè)計(jì)+文化落地二級(jí)指標(biāo)企業(yè)文化建設(shè)文化設(shè)計(jì)+文化落地二級(jí)指標(biāo)客戶滿意度客戶運(yùn)營(yíng)機(jī)制三級(jí)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)搭建三級(jí)指標(biāo)銷售人員培訓(xùn)賦能PARTONE第三部分精準(zhǔn)鎖定高人效組織打造的方法與工具20策略2團(tuán)隊(duì)最優(yōu)策略策略2團(tuán)隊(duì)最優(yōu)策略策略1精英人才策略四種策略4高執(zhí)行策略策略4高執(zhí)行策略策略3高性價(jià)比策略人效體系建設(shè)的21種工具和方法1商業(yè)邏輯視角O輸出1商業(yè)邏輯視角O輸出，如何做增長(zhǎng)1.商業(yè)模式的升級(jí)更新1.商業(yè)模式的升級(jí)更新2.銷售模式轉(zhuǎn)化3.客戶關(guān)系模式轉(zhuǎn)化4.標(biāo)準(zhǔn)品/定制化/平臺(tái)轉(zhuǎn)化5.規(guī)模經(jīng)濟(jì)/范圍經(jīng)濟(jì)在商業(yè)模式設(shè)計(jì)時(shí)降低對(duì)人的依賴2組織邏輯視角2組織邏輯視角R杠桿，如何提效率2.流程優(yōu)化3.資源共享4.信息工具5.構(gòu)建信任與授權(quán)機(jī)制6.管理決策效率和質(zhì)量7.工作分析8.編制管理9.經(jīng)驗(yàn)萃取和外部對(duì)標(biāo)從提升組織能力和組織效率角度出發(fā)3人才邏輯視角3人才邏輯視角I輸入如何控成本1.人才結(jié)構(gòu)管理1.人才結(jié)構(gòu)管理2.關(guān)鍵人才配置/團(tuán)隊(duì)組合3.薪酬成本控制4.制度成本控制5.人才培養(yǎng)和發(fā)展6.人力成本結(jié)構(gòu)管理7.文化管理從激發(fā)人的潛能角度出發(fā)商業(yè)邏輯視角工具示例——通過(guò)銷售模式轉(zhuǎn)型來(lái)改善人效銷售模式轉(zhuǎn)型案例——從直銷到分銷，再到生態(tài)營(yíng)銷縱向深耕，建立根據(jù)地>基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，運(yùn)用數(shù)字縱向深耕，建立根據(jù)地>基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，運(yùn)用數(shù)字信息化手段把線上與線下、直銷橫向擴(kuò)展，培育同盟軍與分銷融合，全渠道無(wú)縫聯(lián)接，打造共享平臺(tái)，營(yíng)造和完善全渠道的平臺(tái)營(yíng)銷模式；>2012年開(kāi)始“生態(tài)營(yíng)銷”的戰(zhàn)略布局，將全渠道的“營(yíng)銷平臺(tái)”與分銷融合，全渠道無(wú)縫聯(lián)接，打造共享平臺(tái)，營(yíng)造和完善全渠道的平臺(tái)營(yíng)銷模式；>2012年開(kāi)始“生態(tài)營(yíng)銷”的戰(zhàn)略布局，將全渠道的“營(yíng)銷平臺(tái)”轉(zhuǎn)化成“營(yíng)銷生態(tài)圈”。>創(chuàng)立之初，瞄準(zhǔn)尚且空白的縣級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，采取“農(nóng)村包圍城市”的渠道模式。>采取了人海戰(zhàn)術(shù)，劃分區(qū)域，密集拜訪與培育客戶。逐漸占領(lǐng)廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，逐漸建立起了穩(wěn)固與扎實(shí)的根據(jù)地。>以多種方式發(fā)展合作伙伴，如鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)成代理商；在海外建立代表處或事業(yè)部，發(fā)展當(dāng)?shù)卮砩痰龋?gt;在分銷渠道的管理上，為保證渠道代理商長(zhǎng)期利益，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)與管控并舉。戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷意識(shí)，對(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中各利益相關(guān)方主動(dòng)賦能，建立友誼、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共榮共生。>通過(guò)直銷方式，深耕農(nóng)村市場(chǎng)，持續(xù)積累了寶貴的渠道與產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，為之后的“進(jìn)城”建立了自信，積累了資金，打下了綜合性的基礎(chǔ)；元>建成規(guī)?；姆咒N體系，拉起某公司渠道的第二條生命線；元>截至2022年年初，某公司市場(chǎng)合作伙伴數(shù)量超過(guò)3萬(wàn)家，其中銷售伙伴超過(guò)2萬(wàn)家，解決方案伙伴超過(guò)1800家，服務(wù)與運(yùn)營(yíng)伙伴超過(guò)6200家，人才聯(lián)盟伙伴超過(guò)2000家。討論：在進(jìn)行銷售模式轉(zhuǎn)型時(shí)，應(yīng)注意什么？組織邏輯視角工具示例——通過(guò)資源共享提升組織能力等方法改善人效CCDA項(xiàng)目分類分級(jí)管理機(jī)制項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目CB示例示例主責(zé)技術(shù)支持主責(zé)技術(shù)支持主責(zé)質(zhì)量控制技術(shù)支持技術(shù)支持1、明確部門要做什么，不要做什么。2、明確針對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目，部門之間的分工如何，哪些角色參與，哪些角色不參與。3、明確各部門的橫向協(xié)作是什么，部門之間如何配合。共享資源的常見(jiàn)做法將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗(yàn)將關(guān)鍵資源集中共享將統(tǒng)一職能集中管理不必凡事都要做到最●將資源配置到最有價(jià)值的地方●確保資源可持續(xù)升值人才邏輯視角工具示例貼片位置進(jìn)行差異化的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，用最合理的激勵(lì)成本及結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的激勵(lì)效果,減少制度成本高管人員薪酬職能人員薪酬開(kāi)發(fā)人員薪酬?duì)I銷人員薪酬如果只使用一種激勵(lì)構(gòu)建激勵(lì)制度的目的是基于公司戰(zhàn)略要求，構(gòu)建激勵(lì)制度的目的是基于公司戰(zhàn)略要求，對(duì)員工的意識(shí)、行為產(chǎn)生正確的牽引，并實(shí)現(xiàn)正確的目標(biāo)核不夠精益化導(dǎo)致無(wú)法對(duì)不能職能產(chǎn)生正確的意識(shí)和行為牽引，就會(huì)產(chǎn)生制度成本高管激勵(lì)主要來(lái)源于分子業(yè)務(wù)的精益定位輔業(yè)主業(yè)輔業(yè)主業(yè)適用場(chǎng)景：主業(yè)足夠強(qiáng)大，主業(yè)市場(chǎng)空間巨大，主輔界面清晰模式二：短中長(zhǎng)結(jié)合模式適用場(chǎng)景：需要持續(xù)對(duì)長(zhǎng)期非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資，并可以獲得持續(xù)回報(bào)管控和架構(gòu)形式：管理運(yùn)營(yíng)型總部，戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期價(jià)值投資部門是核心職能部門模式二：短中長(zhǎng)結(jié)合模式適用場(chǎng)景：需要持續(xù)對(duì)長(zhǎng)期非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資，并可以獲得持續(xù)回報(bào)管控和架構(gòu)形式：管理運(yùn)營(yíng)型總部，戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期價(jià)值投資部門是核心職能部門模式四：價(jià)值拼圖模式適用場(chǎng)景：商業(yè)價(jià)值鏈前后環(huán)節(jié)不可控因素較多情況管控和架構(gòu)形式：管理運(yùn)營(yíng)型總部；戰(zhàn)略、投資、協(xié)同、管理運(yùn)營(yíng)是核心職能模式三：前后向一體化模式適用場(chǎng)景：商業(yè)價(jià)值鏈前后環(huán)節(jié)不可控因素較多情況管控和架構(gòu)形式：管理運(yùn)營(yíng)型總部；戰(zhàn)略、投資、協(xié)同、管理運(yùn)營(yíng)是核心職能模式五：生態(tài)模式適用場(chǎng)景：可以構(gòu)建核心資源壁壘的場(chǎng)景-實(shí)物資源、技術(shù)資源、數(shù)據(jù)資源、空間資源等管控和架構(gòu)形式：財(cái)務(wù)管控+核心資源運(yùn)營(yíng)型總部，投資、核心資源運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)是核心職能銷售激勵(lì)的精益設(shè)計(jì)不同前臺(tái)部門的獨(dú)特性對(duì)于績(jī)效目標(biāo)管理的差異化要求不同前臺(tái)部門的獨(dú)特性對(duì)于績(jī)效目標(biāo)管理的差異化要求各前臺(tái)部門對(duì)激勵(lì)評(píng)價(jià)影響的因素不同各前臺(tái)部門對(duì)激勵(lì)評(píng)價(jià)影響的因素不同，在績(jī)效指標(biāo)選擇應(yīng)該也需要進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，以確保產(chǎn)生精確的牽引效果。各個(gè)前臺(tái)部門在商業(yè)模式各個(gè)前臺(tái)部門在商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)模、增長(zhǎng)方式等方面存在較為明顯的差異性。個(gè)性特征個(gè)性特征?客戶群體：To?客戶群體：ToB/C/G？/通銷售共識(shí)，互惠互利不同的銷售層級(jí)的精益化激勵(lì)設(shè)計(jì)度司整體銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。聚焦關(guān)鍵指標(biāo)】（季度+年度）從而支撐所在省區(qū)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。模式（季度）?經(jīng)銷商管理_經(jīng)銷商率鉤，X倍月薪（適度的年底激勵(lì)）研發(fā)部門的精益激勵(lì)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)基礎(chǔ)研發(fā)?有預(yù)算/無(wú)預(yù)算按進(jìn)度按進(jìn)度技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研發(fā)分類?傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)/迭代開(kāi)發(fā)研發(fā)分類?傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)/迭代開(kāi)發(fā)?成熟技術(shù)/新技術(shù)平臺(tái)開(kāi)發(fā)應(yīng)用應(yīng)用開(kāi)發(fā)?平臺(tái)產(chǎn)品/應(yīng)用產(chǎn)品/優(yōu)化產(chǎn)品??平臺(tái)產(chǎn)品/應(yīng)用產(chǎn)品/優(yōu)化產(chǎn)品?質(zhì)量?jī)?yōu)先/技術(shù)優(yōu)先/價(jià)格優(yōu)先工藝工藝開(kāi)發(fā)按客戶?市場(chǎng)導(dǎo)向/研究導(dǎo)向按客戶?國(guó)內(nèi)客戶/國(guó)際客戶?批量客戶/定制客戶針對(duì)市場(chǎng)型/產(chǎn)品型研發(fā)以及0-1創(chuàng)新型兩類研發(fā)的績(jī)效精益設(shè)計(jì)①市場(chǎng)型/產(chǎn)品型研發(fā)：以里程碑、重大時(shí)間節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目制考核進(jìn)行設(shè)計(jì)1.確定項(xiàng)目的流程1.確定項(xiàng)目的流程、關(guān)鍵里程碑，以及各個(gè)節(jié)點(diǎn)的投入、產(chǎn)出；2.確定各個(gè)節(jié)點(diǎn)的主責(zé)和參與者，明確分工，明確考核指標(biāo)；3.分析各個(gè)階段的工作方式、管理方法和控制手段。②0-1創(chuàng)新型研發(fā)：設(shè)計(jì)內(nèi)部孵化制，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新性思維，并極大地激發(fā)員工積極性孵化機(jī)制示意圖隊(duì)（3）開(kāi)始孵化隊(duì)成情況（2）提供資金/人員/平臺(tái)支持，設(shè)定目標(biāo)及達(dá)成時(shí)間（2）提供資金/人員/平臺(tái)支持，設(shè)定目標(biāo)及達(dá)成時(shí)間 公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)子公司/事業(yè)部放棄該項(xiàng)目針對(duì)后臺(tái)部門的精益激勵(lì)設(shè)計(jì)服務(wù)支持風(fēng)險(xiǎn)管控創(chuàng)服務(wù)支持風(fēng)險(xiǎn)管控創(chuàng)新力資源管理建議周期指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值指標(biāo)目標(biāo)值約束為主，建議采用績(jī)效考核的方式短，與績(jī)效考核周期保持一致關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備、人力投入產(chǎn)出比、人工成本執(zhí)行偏差率等采用歷史數(shù)據(jù)對(duì)比及外部對(duì)標(biāo)的方式相結(jié)合段性創(chuàng)新需求，設(shè)置績(jī)效考核、OKR、獎(jiǎng)金半年度/年度體系運(yùn)行規(guī)范度可根據(jù)實(shí)施效期目標(biāo)對(duì)比議采用績(jī)效考核的方式約束為主，建議采用績(jī)效考核短，與績(jī)效考核周期保持一致短短，與績(jī)效考核周期保持一致招聘及時(shí)性、招聘質(zhì)量、培訓(xùn)滿意度等人員流失率、重險(xiǎn)事件扣分項(xiàng)可采用持續(xù)改善策略，與上一周期數(shù)據(jù)對(duì)比可采用持續(xù)改善策略，與上一周期數(shù)據(jù)對(duì)比（畫面留白處）PRESENTBYLIEPIN人效落地的四個(gè)必要條件01賦能提升管理者的人效意識(shí)與能力01賦能提升管理者的人效意識(shí)與能力03建立數(shù)據(jù)化平臺(tái)提高人效改善的效率和質(zhì)量04合情合理合法的處理組織和人才變動(dòng)的爭(zhēng)議02構(gòu)建激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)人效改善形成正向牽引美太建議美太建議 1.客戶需求梳理題?加強(qiáng)市場(chǎng)分析與客戶溝通 1.客戶需求梳理題?加強(qiáng)市場(chǎng)分析與客戶溝通，建立反饋機(jī)制，持續(xù)監(jiān)測(cè)和評(píng)估投入市場(chǎng)產(chǎn)品的情況，識(shí)別將客戶進(jìn)行精細(xì)化的分類分層管理，依據(jù)地區(qū)、特點(diǎn)、價(jià)值貢獻(xiàn)大小等指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分類，針對(duì)不同類型的客戶采用不同的策略，利用客戶關(guān)系生命周期理論，將重要客戶維面對(duì)政策的變化，客戶關(guān)系維護(hù)方式發(fā)生變化，需要提前布局，對(duì)未來(lái)客戶關(guān)系發(fā)生的變化做出準(zhǔn)備。合理的市場(chǎng)調(diào)研必不可少，包括市場(chǎng)情況調(diào)研、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，同時(shí)可以借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、數(shù)字化工具等多種途徑獲得多元化的信息和數(shù)據(jù)，增強(qiáng)信息輸入，為企業(yè)決策提供依據(jù)。牌照開(kāi)放后，供需關(guān)系發(fā)生變化，不再是供不2.客戶分類管理戶分散，只能跟著感覺(jué)走，無(wú)論大小客戶公3.客戶關(guān)系轉(zhuǎn)換話語(yǔ)權(quán)削弱。4.市場(chǎng)信息收集細(xì)分市場(chǎng)都比較模糊。3636示例（畫面留白處）示例示例3-6h?職能嚴(yán)重錯(cuò)位，中高層輔助增值性活動(dòng)占據(jù)時(shí)間較多。調(diào)研中反應(yīng)，“高層每天接待示例3-6h?職能嚴(yán)重錯(cuò)位，中高層輔助增值性活動(dòng)占據(jù)時(shí)間較多。調(diào)研中反應(yīng)，“高層每天接待、應(yīng)酬太多，對(duì)于戰(zhàn)略思考不足”“中層也是近些年快速提拔的，對(duì)團(tuán)隊(duì)管理關(guān)注不足”?目標(biāo)管理體系和計(jì)劃管理體系有待加強(qiáng)。當(dāng)前目標(biāo)管理體系欠缺，沒(méi)有自下而上的去做戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，現(xiàn)有采用OKR制定年度目標(biāo)，能否充分保障目標(biāo)的達(dá)成，是需要存疑的。同時(shí)缺乏定期回顧與反饋機(jī)制每月2-5次國(guó)標(biāo)申報(bào)新品種內(nèi)部PPT預(yù)演匯報(bào)6-12h0.5~1.0h0.5~1.0h1.5~2.5h1-2h1-2h1-2h3-6h1-2h3-4h3-4h3-4h4-8h3-4h0.5~1.0h6-10h0.5h3-4h做正確的事情理念、公司戰(zhàn)略高層中層操作層把事情做正確制度、戰(zhàn)術(shù)高效做事情標(biāo)準(zhǔn)、流程目前存在一定職能錯(cuò)位示例制度成本診斷結(jié)論示例示例薪酬結(jié)構(gòu)分析各職能類別薪酬固浮比薪酬結(jié)構(gòu)分析77.75%22.25%69.53%30.47%24.37%75.63%24.37%69.67%66.35%69.67%66.35%33.65%77.54%22.46%77.54%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%p職能人員固定薪酬占比最高達(dá)到91.91%職能人員固定薪酬占比最高達(dá)到91.91%，從員工訪談p為加快國(guó)標(biāo)籌備進(jìn)度，研發(fā)薪酬結(jié)構(gòu)有較大調(diào)整p營(yíng)銷人員固定占比較高，部分員工存在“吃老本”示例 診斷維度?示例 診斷維度?商業(yè)模式：****核心戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦在一個(gè)核心兩個(gè)重點(diǎn)三個(gè)突破，但實(shí)現(xiàn)路徑不清晰、實(shí)際執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃存在偏差、目標(biāo)分人效診斷結(jié)論匯總示例略的改變上需要做維度更新布局組織組織維度人才人才維度?客戶關(guān)系：亟需提升