企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系框架通用工具模板一、體系構(gòu)建的適用情境與應(yīng)用目標(biāo)（一）適用情境本框架適用于各類企業(yè)（含國企、民企、外企等）的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，尤其適用于以下場(chǎng)景：初創(chuàng)期企業(yè)：需建立基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，規(guī)避創(chuàng)業(yè)初期常見風(fēng)險(xiǎn)（如戰(zhàn)略方向偏差、資金鏈斷裂、合規(guī)漏洞等）；成長(zhǎng)期企業(yè)：伴隨業(yè)務(wù)擴(kuò)張、組織規(guī)模擴(kuò)大，需系統(tǒng)梳理運(yùn)營、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，避免管理失控；成熟期企業(yè)：為滿足監(jiān)管要求（如國資委《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、上市公司信息披露規(guī)范）或提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，需優(yōu)化現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理流程；特定行業(yè)企業(yè)：金融、醫(yī)療、建筑等高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，需針對(duì)行業(yè)特性（如信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)）構(gòu)建專項(xiàng)管控體系。（二）應(yīng)用目標(biāo)規(guī)范管理流程：統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn)，避免主觀隨意性；提升決策效率：通過結(jié)構(gòu)化風(fēng)險(xiǎn)分析，為管理層提供數(shù)據(jù)支撐，降低決策風(fēng)險(xiǎn)；保障戰(zhàn)略落地：將風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入業(yè)務(wù)全流程，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)承受能力匹配；滿足合規(guī)要求：符合國內(nèi)外監(jiān)管機(jī)構(gòu)（如證監(jiān)會(huì)、銀保監(jiān)會(huì)）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的硬性規(guī)定，避免合規(guī)處罰。二、體系構(gòu)建的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程（一）第一階段：體系啟動(dòng)與準(zhǔn)備（1-2周）目標(biāo)：明確組織保障，為體系構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。1.成立專項(xiàng)工作組領(lǐng)導(dǎo)小組：由企業(yè)總經(jīng)理/CEO任組長(zhǎng)，分管風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略的副總?cè)胃苯M長(zhǎng)，成員包括各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人（如總監(jiān)、經(jīng)理），負(fù)責(zé)統(tǒng)籌資源、審批重大事項(xiàng)；工作小組：由風(fēng)險(xiǎn)管理部（或企管部/總經(jīng)辦）牽頭，抽調(diào)財(cái)務(wù)、法務(wù)、運(yùn)營、IT等部門骨干，負(fù)責(zé)具體方案設(shè)計(jì)、流程梳理、文件編制；外部顧問（可選）：若企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，可聘請(qǐng)第三方咨詢機(jī)構(gòu)提供專業(yè)支持。2.現(xiàn)狀調(diào)研與資料收集調(diào)研現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度（如《內(nèi)控手冊(cè)》《應(yīng)急預(yù)案》）、流程文件、歷史風(fēng)險(xiǎn)事件案例（如近3年重大投訴、安全、法律糾紛）；與各部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位員工（如財(cái)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管、銷售總監(jiān)）訪談，知曉當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管控痛點(diǎn)（如“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不全面”“應(yīng)對(duì)措施滯后”）。3.制定實(shí)施計(jì)劃明確體系構(gòu)建的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任分工、輸出成果（如《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》），示例：階段時(shí)間周期責(zé)任部門輸出成果啟動(dòng)準(zhǔn)備第1-2周風(fēng)險(xiǎn)管理部《實(shí)施方案》《工作組名單》風(fēng)險(xiǎn)梳理第3-4周各業(yè)務(wù)部門《業(yè)務(wù)流程清單》風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第5-6周工作小組《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣》應(yīng)對(duì)方案制定第7-8周責(zé)任部門+工作小組《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表》（二）第二階段：風(fēng)險(xiǎn)梳理與識(shí)別（2-3周）目標(biāo)：全面覆蓋企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成“無死角”的風(fēng)險(xiǎn)清單。1.劃分風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域參考《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)劃分為5大核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：如戰(zhàn)略目標(biāo)脫離實(shí)際、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致的市場(chǎng)份額下滑；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：如資金鏈斷裂、應(yīng)收賬款逾期、稅務(wù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)：如生產(chǎn)安全、供應(yīng)鏈中斷、產(chǎn)品質(zhì)量問題、信息系統(tǒng)故障；法律風(fēng)險(xiǎn)：如合同糾紛、知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)、勞動(dòng)用工爭(zhēng)議；聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)：如負(fù)面輿情、客戶投訴、媒體曝光。2.采用多方法識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合“自上而下”和“自下而上”的方式，保證風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的全面性：流程分析法：梳理核心業(yè)務(wù)流程（如“采購-生產(chǎn)-銷售”“研發(fā)-立項(xiàng)-上市”），識(shí)別流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如“供應(yīng)商資質(zhì)審核缺失”可能導(dǎo)致“原材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)”）；訪談法：與部門負(fù)責(zé)人、一線員工訪談，收集實(shí)際工作中遇到的風(fēng)險(xiǎn)案例（如“銷售部門”反饋“客戶信用評(píng)估流于形式，導(dǎo)致壞賬增加”）；頭腦風(fēng)暴法：組織跨部門研討會(huì)，針對(duì)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”“新業(yè)務(wù)拓展”等新興場(chǎng)景，預(yù)判潛在風(fēng)險(xiǎn)（如“數(shù)據(jù)泄露”）；標(biāo)桿對(duì)比法：參考同行業(yè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件（如某食品企業(yè)“過期原料”事件），結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，識(shí)別易發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。3.輸出《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》按風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域分類，明確風(fēng)險(xiǎn)描述、觸發(fā)條件、影響范圍，示例（部分）：風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)描述觸發(fā)條件影響范圍責(zé)任部門財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款逾期率超過行業(yè)平均水平客戶信用評(píng)估未嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金流、利潤財(cái)務(wù)部運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)設(shè)備故障導(dǎo)致停工超過24小時(shí)設(shè)備未按計(jì)劃維護(hù)、老化生產(chǎn)進(jìn)度、客戶交付生產(chǎn)部法律風(fēng)險(xiǎn)勞動(dòng)合同條款違反最新《勞動(dòng)合同法》未及時(shí)跟進(jìn)法規(guī)更新勞動(dòng)仲裁、企業(yè)聲譽(yù)人力資源部（三）第三階段：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與等級(jí)劃分（1-2周）目標(biāo)：量化風(fēng)險(xiǎn)水平，確定優(yōu)先管控順序。1.建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可能性等級(jí)：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，劃分為5級(jí)（1-5分），示例：分值可能性描述判斷標(biāo)準(zhǔn)（以“生產(chǎn)設(shè)備故障”為例）1極低（≤5%）設(shè)備為新購，維護(hù)記錄良好，近1年無故障3中等（30%-50%）設(shè)備使用3-5年，偶有維護(hù)不及時(shí)5極高（≥80%）設(shè)備使用超8年，關(guān)鍵部件未更換影響程度等級(jí)：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響（財(cái)務(wù)、運(yùn)營、聲譽(yù)等），劃分為5級(jí)（1-5分），示例：分值影響程度描述判斷標(biāo)準(zhǔn)（以“資金鏈斷裂”為例）1輕微（損失<100萬）短期流動(dòng)性不足，可通過融資解決3中等（損失500-1000萬）影響部分項(xiàng)目投資，需延遲付款5重大（損失>2000萬）導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯，引發(fā)投資者信心危機(jī)2.計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)采用“風(fēng)險(xiǎn)值=可能性×影響程度”公式，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為4級(jí)（紅、橙、黃、藍(lán)），示例：風(fēng)險(xiǎn)值范圍風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)管理優(yōu)先級(jí)應(yīng)對(duì)原則20-25紅色立即處理規(guī)避或降低10-19橙色優(yōu)先處理降低或轉(zhuǎn)移5-9黃色定期監(jiān)控降低或承受1-4藍(lán)色常規(guī)管理保持現(xiàn)有控制措施3.輸出《重大風(fēng)險(xiǎn)清單》篩選紅色、橙色風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)名稱、等級(jí)、責(zé)任部門，示例：風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)責(zé)任部門當(dāng)前控制措施應(yīng)收賬款逾期橙色財(cái)務(wù)部客戶信用分級(jí)、賬齡預(yù)警生產(chǎn)設(shè)備故障停工橙色生產(chǎn)部月度維護(hù)保養(yǎng)、備用設(shè)備儲(chǔ)備（四）第四階段：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案制定（1-2周）目標(biāo)：針對(duì)不同等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，制定可落地的應(yīng)對(duì)措施。1.選擇應(yīng)對(duì)策略根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，匹配4類應(yīng)對(duì)策略：規(guī)避：放棄或改變可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)（如“退出高風(fēng)險(xiǎn)國家市場(chǎng)”）；降低：采取措施減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或影響程度（如“增加供應(yīng)商備選方案”降低供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)）；轉(zhuǎn)移：通過合同、保險(xiǎn)等方式將風(fēng)險(xiǎn)部分或全部轉(zhuǎn)移給第三方（如“購買財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)”轉(zhuǎn)移設(shè)備損失風(fēng)險(xiǎn)）；承受：接受風(fēng)險(xiǎn)并保留現(xiàn)有控制措施（如“低風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的日常報(bào)銷流程優(yōu)化”）。2.制定具體應(yīng)對(duì)措施明確“措施內(nèi)容、責(zé)任部門、責(zé)任人、完成時(shí)限、所需資源”，示例（以“應(yīng)收賬款逾期”為例）：風(fēng)險(xiǎn)名稱應(yīng)對(duì)策略具體措施責(zé)任部門責(zé)任人完成時(shí)限所需資源應(yīng)收賬款逾期降低1.修訂《客戶信用管理辦法》，增加“近3年回款記錄”評(píng)分權(quán)重；2.推行“賬齡預(yù)警+上門催收”機(jī)制，逾期30天啟動(dòng)法務(wù)介入財(cái)務(wù)部*經(jīng)理2024年9月30日法務(wù)部支持、CRM系統(tǒng)升級(jí)3.輸出《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表》匯總所有重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施，形成動(dòng)態(tài)管理臺(tái)賬，明確“監(jiān)控指標(biāo)”（如“應(yīng)收賬款逾期率≤8%”）。（五）第五階段：體系文件化與發(fā)布（1周）目標(biāo)：將風(fēng)險(xiǎn)管理流程固化為制度文件，保證全員有據(jù)可依。1.編制體系文件按照“層級(jí)化”原則，形成3級(jí)文件體系：一級(jí)文件（綱領(lǐng)性）：《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》：明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、原則、組織架構(gòu)、職責(zé)分工；二級(jí)文件（程序性）：《風(fēng)險(xiǎn)管理程序文件》：規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)控的具體流程（如《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估作業(yè)指引》《風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告管理辦法》）；三級(jí)文件（操作性）：《操作指引/表單》：提供工具模板（如《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣》），便于一線員工執(zhí)行。2.文件審核與發(fā)布內(nèi)部審核：由工作小組組織跨部門評(píng)審，保證文件與業(yè)務(wù)實(shí)際匹配；高層審批：提交領(lǐng)導(dǎo)小組審議，通過后由總經(jīng)理辦公室正式發(fā)布（文號(hào)：*企〔2024〕號(hào)）；全員宣貫：通過培訓(xùn)會(huì)議、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、宣傳欄等方式，解讀體系文件要求，保證理解到位。（六）第六階段：試運(yùn)行與優(yōu)化（3-6個(gè)月）目標(biāo)：驗(yàn)證體系有效性，收集問題并持續(xù)改進(jìn)。1.組織試運(yùn)行選擇1-2個(gè)業(yè)務(wù)部門（如生產(chǎn)部、銷售部）先行試點(diǎn)，按新流程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理；工作小組定期跟蹤試點(diǎn)進(jìn)展，記錄執(zhí)行中的問題（如“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表填寫復(fù)雜”“跨部門協(xié)作不暢”）。2.收集反饋與優(yōu)化召開試點(diǎn)總結(jié)會(huì)，聽取試點(diǎn)部門的改進(jìn)建議；根據(jù)反饋調(diào)整體系文件（如簡(jiǎn)化評(píng)估表單、明確跨部門接口流程）；修訂完成后，在全企業(yè)范圍內(nèi)正式推行。（七）第七階段：持續(xù)監(jiān)控與改進(jìn)（長(zhǎng)期）目標(biāo)：保證體系動(dòng)態(tài)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化。1.日常監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告：責(zé)任部門按月度/季度提交《風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告》，說明風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)變化、應(yīng)對(duì)措施執(zhí)行情況；系統(tǒng)監(jiān)控：通過ERP、CRM等系統(tǒng)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警閾值（如“庫存周轉(zhuǎn)率<1.5次/月”自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警），實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。2.定期回顧年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：每年年末，工作小組組織各部門更新風(fēng)險(xiǎn)清單、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，形成年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；體系內(nèi)審：每半年開展1次風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)審，檢查制度執(zhí)行情況，出具《內(nèi)審報(bào)告》，提出改進(jìn)建議。3.動(dòng)態(tài)調(diào)整當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、外部環(huán)境（如法規(guī)政策、市場(chǎng)環(huán)境）發(fā)生重大變化時(shí)，及時(shí)啟動(dòng)體系修訂，保證風(fēng)險(xiǎn)管理的適配性。三、核心工具模板清單（一）模板1：《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》用途：系統(tǒng)梳理企業(yè)各領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)，為后續(xù)評(píng)估提供輸入。序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)描述（具體、可量化）風(fēng)險(xiǎn)類別（戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)/運(yùn)營/法律/聲譽(yù)）潛在成因現(xiàn)有控制措施識(shí)別部門識(shí)別人識(shí)別日期1運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)A產(chǎn)品次品率超過3%質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)人員操作不規(guī)范、檢測(cè)設(shè)備老化入廠檢驗(yàn)、抽檢生產(chǎn)部*主管2024-08-012法律風(fēng)險(xiǎn)未及時(shí)續(xù)簽勞動(dòng)合同占比>5%勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)HR流程疏漏、員工離職交接不及時(shí)勞動(dòng)合同臺(tái)賬、月度檢查人力資源部*專員2024-08-05（二）模板2：《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣》用途：量化風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，確定管控優(yōu)先級(jí)?？赡苄詷O低（1分）低（2分）中（3分）高（4分）重大（5分）極高（5分）5（藍(lán)）10（黃）15（黃）20（橙）25（紅）高（4分）4（藍(lán)）8（藍(lán)）12（黃）16（橙）20（橙）中（3分）3（藍(lán)）6（藍(lán)）9（黃）12（黃）15（黃）低（2分）2（藍(lán)）4（藍(lán)）6（藍(lán)）8（藍(lán)）10（黃）極低（1分）1（藍(lán)）2（藍(lán)）3（藍(lán)）4（藍(lán)）5（藍(lán)）（三）模板3：《重大風(fēng)險(xiǎn)清單》用途：聚焦高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，明確責(zé)任與應(yīng)對(duì)方向。風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（紅/橙/黃/藍(lán)）主要影響范圍（財(cái)務(wù)/運(yùn)營/聲譽(yù)等）責(zé)任部門應(yīng)對(duì)策略（規(guī)避/降低/轉(zhuǎn)移/承受）當(dāng)前狀態(tài)（監(jiān)控中/已解決）更新日期關(guān)鍵供應(yīng)商斷供橙色生產(chǎn)進(jìn)度、客戶交付采購部降低（開發(fā)備選供應(yīng)商）監(jiān)控中2024-08-10新產(chǎn)品研發(fā)失敗黃色研發(fā)投入、市場(chǎng)拓展研發(fā)部降低（加強(qiáng)市場(chǎng)需求調(diào)研）監(jiān)控中2024-08-15（四）模板4：《風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃表》用途：細(xì)化應(yīng)對(duì)措施，保證責(zé)任到人、時(shí)限明確。風(fēng)險(xiǎn)名稱應(yīng)對(duì)策略具體措施（可執(zhí)行、可檢查）責(zé)任部門責(zé)任人完成時(shí)限所需資源（人力/資金/技術(shù)）監(jiān)控指標(biāo)（量化目標(biāo)）關(guān)鍵供應(yīng)商斷供降低1.2024年9月前篩選3家備選供應(yīng)商，通過資質(zhì)審核；2.與核心供應(yīng)商簽訂“最低供貨量協(xié)議”采購部*總監(jiān)2024-09-3020萬元（供應(yīng)商考察費(fèi)用）備選供應(yīng)商覆蓋率≥80%（五）模板5：《風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控記錄表》用途：跟蹤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)效果，記錄異常情況及處理措施。監(jiān)控日期監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)監(jiān)控指標(biāo)（如“次品率≤3%”）實(shí)際值偏差分析（如“次品率3.8%，因新員工操作不熟練”）處理措施（如“開展新員工技能培訓(xùn)”）記錄人審核人2024-09-05A產(chǎn)品次品率≤3%3.8%新員工占比高，操作不規(guī)范組織3次專項(xiàng)培訓(xùn)，10月前完成考核*專員*經(jīng)理四、實(shí)施過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)（一）高層支持與資源保障企業(yè)總經(jīng)理/CEO需親自掛帥領(lǐng)導(dǎo)小組，定期聽取風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)展匯報(bào)，協(xié)調(diào)跨部門資源（如預(yù)算、人員調(diào)配）；將風(fēng)險(xiǎn)管理納入部門績(jī)效考核，明確“風(fēng)險(xiǎn)管控失職”的問責(zé)機(jī)制，避免“形式主義”。（二）全員參與與意識(shí)培養(yǎng)通過案例培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)競(jìng)賽等方式，提升全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（如“銷售部門需理解客戶信用管理對(duì)回款的重要性”）；鼓勵(lì)一線員工主動(dòng)上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)隱患（如設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)建議箱”），對(duì)有效建議給予獎(jiǎng)勵(lì)（如績(jī)效加分）。（三）動(dòng)態(tài)調(diào)整與持續(xù)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理不是“一次性項(xiàng)目”，需建立“PDCA循環(huán)”（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理），每年至少修訂1次體系文件；關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化（如“行業(yè)新規(guī)出臺(tái)”“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品”），及時(shí)識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，更新應(yīng)對(duì)措施。（四）與現(xiàn)有管理體系融合避免重復(fù)建設(shè)：將風(fēng)險(xiǎn)管理流程與企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)控體系、ISO9001質(zhì)量管理體系、ESG管理體系等銜接，減少員工重復(fù)填報(bào)；統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源：如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)