2025年PMP項目管理專業(yè)資格考試模擬試題集(含答案解析)一、單選題（每題1分，共180分。每題只有一個正確答案，請將正確選項填入括號內）1.在項目啟動階段，項目經理發(fā)現項目章程中未明確記錄關鍵相關方的期望。項目經理應首先采取以下哪項措施？A.直接更新項目章程并提交審批B.召集相關方召開焦點小組會議，澄清期望并記錄C.等待項目進入規(guī)劃階段再處理D.將問題上報給項目發(fā)起人，請求額外資金答案：B解析：項目章程一旦批準即成為基準，任何補充信息應通過正式渠道收集并走變更流程。焦點小組可快速澄清期望，為后續(xù)變更提供依據。2.某敏捷項目迭代評審會上，產品負責人臨時提出新增“實時聊天”功能，團隊估算需30故事點，而當前迭代剩余容量僅10點。敏捷教練應：A.立即替換迭代目標，砍掉低優(yōu)先級用戶故事B.拒絕該需求，要求產品負責人創(chuàng)建新故事并放入下一迭代C.要求團隊加班完成D.延長迭代時間盒至四周答案：B解析：敏捷強調迭代目標穩(wěn)定，新增需求應重新排序并放入待辦列表，維護可持續(xù)節(jié)奏。3.項目進入收尾階段，客戶拒絕簽署最終驗收報告，理由是“交付的系統(tǒng)缺少合同附件3.2.1條款描述的報表”。項目經理查閱合同發(fā)現該條款為三年前舊版本，最新版本已刪除。項目經理應：A.按合同舊版本補做報表B.提交正式書面說明并啟動索賠程序C.召開談判會議，出示變更記錄并尋求友好解決D.宣布項目提前結束，釋放資源答案：C解析：收尾階段爭議優(yōu)先通過談判解決，出示變更日志可證明條款已更新，避免訴訟成本。4.在關鍵路徑上，活動A持續(xù)時間為8天，自由浮動為0；活動B持續(xù)時間為6天，總浮動為2天。若活動A延遲3天，項目完工日期將：A.延遲0天B.延遲1天C.延遲3天D.無法判斷答案：C解析：關鍵路徑活動無浮動，延遲多少天即項目延遲多少天。5.項目經理使用“引導技術”的主要目的是：A.快速做出決策B.消除團隊沖突C.促進相關方達成共識D.減少溝通渠道答案：C解析：引導技術（Facilitation）核心在于中立地促進多方達成共同理解或決策。6.某項目采用成本加激勵費用（CPIF）合同，目標成本100萬美元，目標費用10萬美元，分成比例80/20，實際成本95萬美元。賣方最終獲得費用為：A.10萬美元B.11萬美元C.9萬美元D.10.5萬美元答案：B解析：節(jié)約5萬美元，賣方分享20%即1萬美元，故費用=10+1=11萬美元。7.項目團隊使用Kanban，在每日站會上發(fā)現某任務卡片在“測試”列停留超5天。敏捷教練首先應：A.增加測試人員B.詢問測試人員阻礙并應用五個為什么C.降低在制品限額D.將任務退回開發(fā)答案：B解析：先識別根本原因，再決定是否需要資源調整或流程改進。8.項目經理在風險登記冊中識別到“關鍵工程師可能在測試階段離職”，應對策略最佳組合是：A.規(guī)避+轉移B.減輕+應急儲備C.接受+保險D.開拓+分享答案：B解析：減輕可降低概率或影響（如交叉培訓），應急儲備用于殘留風險。9.項目組合管理委員會拒絕了一個符合戰(zhàn)略的項目提案，最可能原因是：A.項目NPV<0B.項目內部收益率低于組織投資門檻C.項目風險水平過高D.項目與組合資源平衡沖突答案：D解析：組合層關注資源限制與戰(zhàn)略平衡，即使項目本身盈利，也可能因資源沖突被推遲。10.在項目預算中，管理儲備的使用需要：A.項目經理批準即可B.項目經理與財務總監(jiān)聯合批準C.管理層批準D.變更控制委員會批準答案：C解析：管理儲備屬于管理層控制范圍，使用前需獲得高層批準并更新成本基準。11.某項目CPI=0.9，SPI=1.1，項目經理應：A.快速跟進B.減少范圍C.重點降低成本D.申請額外資源答案：C解析：CPI<1表示成本超支，SPI>1表示進度提前，應重點優(yōu)化成本。12.敏捷團隊使用故事點估算，若上周完成60點，本周計劃完成70點，而實際完成50點，下周預測應使用：A.60點B.50點C.55點D.70點答案：B解析：敏捷使用昨日天氣原則，以最近一周實際產能為預測依據。13.項目相關方分析顯示，某職能部門經理權力高、利益低，項目經理應：A.重點管理B.隨時告知C.監(jiān)督D.令其滿意答案：D解析：權力高利益低的相關方需“令其滿意”，避免其阻礙項目。14.在采購審計中，買方發(fā)現賣方提交的代碼存在版權侵權，買方有權：A.立即終止合同并索賠B.要求賣方免費重寫C.扣留10%尾款D.以上均可答案：D解析：合同通常包含知識產權保證條款，買方可采取多種救濟措施。15.項目結束時的“行政收尾”不包括：A.更新組織過程資產B.釋放項目資源C.確認可交付成果驗收D.重新評估商業(yè)論證答案：D解析：商業(yè)論證在啟動前評估，行政收尾不再重復評估。16.項目經理使用“質量成本”技術，發(fā)現外部失敗成本占比過高，應：A.加強檢驗B.增加培訓C.提高缺陷修復效率D.引入自動化測試答案：B解析：外部失敗成本高說明預防不足，增加培訓可降低缺陷產生。17.在敏捷項目中，產品負責人缺席迭代計劃會，團隊應：A.取消會議B.自行選擇故事并啟動迭代C.由敏捷教練代理D.與產品負責人重新安排時間答案：D解析：產品負責人負責優(yōu)先級，缺席會導致迭代目標不清，應重新安排。18.項目團隊使用三點估算，樂觀6天、最可能10天、悲觀14天，標準差為：A.1.33天B.2天C.1.67天D.0.67天答案：A解析：標準差=(146)/6=1.33天。19.項目經理在溝通模型中遇到“噪音”，最典型例子是：A.電子郵件服務器宕機B.技術術語歧義C.文化差異D.以上都是答案：D解析：噪音泛指任何干擾信息解碼的因素，技術、語義、文化均可能。20.項目組合治理委員會要求所有項目必須采用EVM，這屬于：A.組織過程資產B.事業(yè)環(huán)境因素C.組織系統(tǒng)D.項目生命周期答案：B解析：強制政策屬于事業(yè)環(huán)境因素，項目團隊必須遵守。（以下略去160道單題，保持篇幅，直接進入下一章節(jié)）二、多選題（每題2分，共20分。每題有兩個或以上正確答案，多選少選均不得分）1.以下哪些屬于項目范圍說明書的內容？A.項目邊界B.可交付成果驗收標準C.項目進度網絡圖D.除外責任E.高層級風險答案：A、B、D解析：進度網絡圖屬于進度管理計劃，高層級風險在章程中。2.關于敏捷“定義完成（DoD）”，正確的有：A.由團隊共同制定B.需產品負責人單獨批準C.每個迭代可調整D.必須包含回歸測試E.適用于所有用戶故事答案：A、C、E解析：DoD由團隊制定，產品負責人不單獨批準，是否含回歸測試由團隊決定。3.以下哪些工具可用于識別風險？A.根本原因分析B.假設條件分析C.掙值分析D.SWOT分析E.文件分析答案：A、B、D、E解析：掙值分析用于監(jiān)控績效，不直接識別風險。4.項目提前終止的可能原因包括：A.戰(zhàn)略調整B.法律禁止C.需求鍍金D.資金鏈斷裂E.技術突破使項目失去意義答案：A、B、D、E解析：需求鍍金不會導致提前終止，反而增加范圍。5.關于采購談判，以下說法正確的有：A.目標是通過討價還價獲得最低價格B.應關注雙方利益而非立場C.可引入第三方調解D.談判結果必須修改合同條款E.談判應記錄于采購檔案答案：B、C、E解析：談判追求雙贏，不一定修改條款，可澄清解釋。三、匹配題（每題2分，共10分。將左側概念與右側描述配對，填寫對應字母）1.關鍵鏈法A.通過限制在制品數量提高流動效率2.看板B.考慮資源約束的進度網絡分析3.蒙特卡洛C.基于用戶故事優(yōu)先級逐步細化需求4.滾動式規(guī)劃D.使用隨機抽樣量化進度風險5.產品增量E.每個迭代產生的潛在可交付功能答案：1B2A3D4C5E四、情景分析題（每題10分，共30分。閱讀情景后回答問題）情景一某跨國項目團隊分布在美國、印度、德國三地，采用敏捷開發(fā)。迭代評審會后，德國客戶抱怨“演示環(huán)境加載時間超15秒”，而印度開發(fā)團隊稱“本地測試僅3秒”。團隊發(fā)現演示環(huán)境部署在美國Azure東部節(jié)點，德國用戶跨大西洋訪問導致延遲。問題：1.該問題屬于哪一類風險？（2分）2.提出至少三條具體應對措施，并說明所屬風險策略。（6分）3.如何在后續(xù)迭代中防止類似問題？（2分）答案：1.屬于“外部風險”中的“基礎設施地域延遲風險”。2.a.減輕：在歐洲增設CDN節(jié)點，降低延遲至5秒內；b.轉移：與云服務商簽署SLA，若延遲>10秒則獲得賠償；c.接受：在迭代評審前提前發(fā)布德國本地測試包，客戶可本地驗證。3.將“全球主要用戶訪問延遲<5秒”納入DoD，并在迭代計劃會檢查部署拓撲。情景二某政府項目采用固定總價合同，簽約金額2000萬元。項目進行到中期，供應商以“原材料漲價30%”為由要求追加800萬元，否則停工。政府方項目經理查閱合同發(fā)現包含“不可抗力材料漲價可調價”條款，但需憑官方指數調整且上限為10%。問題：1.政府方應如何依據合同處理？（4分）2.若供應商仍堅持停工，政府方可采取哪些法律與項目管理手段？（4分）3.今后類似項目如何在采購階段規(guī)避該風險？（2分）答案：1.依據合同條款，僅官方指數部分且不超過10%（即200萬元）可調整，需供應商提交指數證明，走正式變更流程。2.a.依據合同“違約停工”條款啟動索賠程序；b.向銀行調用履約保函；c.啟動替代供應商緊急采購；d.記錄違約事實納入供應商黑名單。3.在招標文件中明確“材料價格風險由賣方承擔，僅允許使用官方指數且設上限”，并提高履約保證金比例至15%。情景三某新能源電站EPC項目，項目集包含設計、采購、施工、并網四個項目。項目集經理發(fā)現，若按當前進度，并網驗收將錯過政府補貼窗口，導致收益減少2億元。經分析，設計項目提前完成可釋放關鍵設備采購提前期，而施工項目采用快速跟進可壓縮30天，但增加成本500萬元。問題：1.該情景屬于項目集層面的哪種績效域問題？（2分）2.計算凈收益并給出決策建議。（4分）3.如何在項目集層面管理相關方期望？（4分）答案：1.屬于“項目集戰(zhàn)略績效域”中的“收益最大化與時機選擇”。2.凈收益=2億500萬=1.95億>0，建議批準加速方案。3.召開項目集治理委員會特別會議，通報補貼窗口影響；更新收益管理計劃；將加速決策納入項目集路線圖；每周發(fā)布進展簡報給政府、投資人。五、計算題（每題10分，共20分。要求列出公式與步驟）1.某項目數據如下：PV=400萬，EV=350萬，AC=380萬，BAC=1000萬。求：a.CPI、SPI；（2分）b.EAC（假設為典型偏差）；（3分）c.項目最終盈虧（假設合同為固定總價1200萬）；（2分）d.若需按原預算完成，求TCPI；（3分）答案：a.CPI=EV/AC=350/380=0.921；SPI=EV/PV=350/400=0.875b.EAC=BAC/CPI=1000/0.921=1085.8萬c.盈虧=12001085.8=114.2萬（盈利）d.TCPI=(BACEV)/(BACAC)=(1000350)/(1000380)=650/620=1.0482.某敏捷團隊歷史平均速度=50故事點/迭代，待辦列表剩余400點。新加入兩名高級開發(fā)者，經模擬預計速度可提升20%，但迭代長度不變。產品負責人同時新增100點高優(yōu)先級故事。問：a.預計還需多少迭代完成？（5分）b.若市場窗口要求12周后發(fā)布，迭代長度2周，是否可行？（5分）答案：a.新速度=50×1.2=60點/迭代，總剩余=400+100=500點，迭代數=500/60=8.33→9迭代b.12周/2周=6迭代<9迭代，不可行。建議：縮減低優(yōu)先級范圍或進一步拆分故事提升流速。六、論述題（20分。要求觀點清晰，邏輯嚴謹，字數≥300字）題目：在VUCA環(huán)境