企業(yè)管理團(tuán)隊評估與提升計劃框架模板一、適用場景與價值年度戰(zhàn)略復(fù)盤：結(jié)合年度經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況，評估管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略執(zhí)行與資源協(xié)調(diào)能力；管理層換屆/調(diào)整：新團(tuán)隊組建前，明確現(xiàn)有成員能力短板與崗位適配性，優(yōu)化團(tuán)隊配置；效能瓶頸突破：當(dāng)企業(yè)面臨增長放緩、跨部門協(xié)作不暢等問題時，通過評估定位管理團(tuán)隊核心障礙；長期人才梯隊建設(shè)：為管理崗位儲備人才，識別高潛力成員并制定培養(yǎng)計劃，保證團(tuán)隊可持續(xù)發(fā)展。通過結(jié)構(gòu)化評估與提升計劃，可幫助企業(yè)管理層清晰認(rèn)知團(tuán)體現(xiàn)狀，精準(zhǔn)定位改進(jìn)方向，推動團(tuán)隊從“經(jīng)驗驅(qū)動”向“能力驅(qū)動”轉(zhuǎn)型，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。二、實施步驟與操作指南（一）階段一：評估準(zhǔn)備（明確目標(biāo)與框架）目標(biāo)：清晰界定評估范圍、維度及標(biāo)準(zhǔn)，保證評估工作聚焦且可操作。操作步驟：明確評估目標(biāo)：結(jié)合企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略需求（如“提升新業(yè)務(wù)拓展能力”“優(yōu)化跨部門協(xié)同效率”），確定本次評估的核心目的（如“識別管理層戰(zhàn)略落地能力短板”“制定團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃”）。組建評估小組：由HR負(fù)責(zé)人牽頭，邀請企業(yè)高管（如CEO、分管業(yè)務(wù)的副總裁）、外部管理顧問（可選）共同組成評估小組，保證評估視角多元、客觀。設(shè)計評估維度與指標(biāo)：從“能力-行為-結(jié)果”三個層面構(gòu)建評估體系，示例維度包括：戰(zhàn)略思維：戰(zhàn)略洞察力、目標(biāo)拆解能力、資源規(guī)劃能力；團(tuán)隊管理：人才培養(yǎng)、激勵授權(quán)、沖突解決；執(zhí)行落地：目標(biāo)達(dá)成率、問題解決效率、流程優(yōu)化能力；協(xié)同協(xié)作：跨部門溝通、資源整合、組織影響力。每個維度設(shè)置3-5項可量化/可觀察的具體指標(biāo)（如“戰(zhàn)略目標(biāo)拆解準(zhǔn)確率≥90%”“核心人才保留率≥85%”）。（二）階段二：數(shù)據(jù)收集（多渠道獲取評估信息）目標(biāo)：通過多維度信息交叉驗證，保證評估數(shù)據(jù)全面、客觀，避免單一視角偏差。操作步驟：360度反饋調(diào)研：針對每位被評估管理者，向上級（如分管領(lǐng)導(dǎo)）、同級（其他部門負(fù)責(zé)人）、下級（直接下屬）及客戶（內(nèi)外部協(xié)作方）發(fā)放匿名問卷，聚焦“行為表現(xiàn)”與“能力感知”（如“該管理者是否能清晰傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)？”“下屬在其培養(yǎng)下能力提升是否明顯？”）?？冃ЫY(jié)果分析：提取管理者近1-2年的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）數(shù)據(jù)，如部門業(yè)績達(dá)成率、項目交付時效、成本控制效果等，結(jié)合目標(biāo)值評估“結(jié)果貢獻(xiàn)度”。行為事件訪談（BEI）：選取管理者近期2-3個典型成功/失敗事件（如“主導(dǎo)的新產(chǎn)品上市項目”“應(yīng)對的市場危機(jī)事件”），通過STAR法則（情境-任務(wù)-行動-結(jié)果）深入挖掘其行為背后的能力特質(zhì)（如決策風(fēng)格、抗壓能力、資源協(xié)調(diào)能力）。資料審閱：查閱管理者過往述職報告、會議紀(jì)要、人才培養(yǎng)記錄、流程優(yōu)化方案等文檔，分析其工作思路與落地痕跡。（三）階段三：分析診斷（定位問題與根源）目標(biāo)：整合多源數(shù)據(jù)，系統(tǒng)梳理管理團(tuán)隊能力現(xiàn)狀，識別共性問題與個體短板，明確提升優(yōu)先級。操作步驟：數(shù)據(jù)交叉驗證：對比360度反饋、績效結(jié)果、BEI訪談等信息，判斷數(shù)據(jù)一致性（如“下屬反饋‘授權(quán)不足’”與“管理者自述‘事必躬親’”是否一致），剔除極端偏差數(shù)據(jù)。繪制團(tuán)隊能力圖譜：按評估維度統(tǒng)計團(tuán)隊平均得分、個體得分，形成“雷達(dá)圖”或“矩陣圖”，直觀展示團(tuán)隊能力優(yōu)勢區(qū)（如“執(zhí)行落地”）與待提升區(qū)（如“戰(zhàn)略思維”）。根因分析：對共性問題（如“跨部門協(xié)作效率低”）進(jìn)行歸因，區(qū)分“能力不足”（如缺乏溝通技巧）、“機(jī)制缺失”（如缺乏協(xié)同流程）、“認(rèn)知偏差”（如部門本位主義）等不同層面原因。輸出評估報告：包含團(tuán)隊整體評估結(jié)論（如“團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)，戰(zhàn)略前瞻性不足”）、個體能力畫像（如“*經(jīng)理在團(tuán)隊管理維度得分優(yōu)秀，戰(zhàn)略思維維度需加強(qiáng)”）、關(guān)鍵問題清單（按優(yōu)先級排序）。（四）階段四：提升計劃制定（靶向設(shè)計改進(jìn)方案）目標(biāo)：基于評估結(jié)果，為團(tuán)隊及個體制定可落地、可衡量的提升計劃，保證“問題-措施-責(zé)任人-時間”四明確。操作步驟：分層分類設(shè)計提升措施：團(tuán)隊層面：針對共性問題，設(shè)計群體性提升方案（如“每月戰(zhàn)略研討會提升團(tuán)隊前瞻性”“跨部門項目輪崗機(jī)制強(qiáng)化協(xié)作能力”）；個體層面：針對管理者短板，制定個性化發(fā)展計劃（如“*經(jīng)理參加‘戰(zhàn)略解碼’專題培訓(xùn)，并由CEO擔(dān)任導(dǎo)師進(jìn)行季度輔導(dǎo)”）。明確資源支持：落實培訓(xùn)預(yù)算、導(dǎo)師資源、實踐項目等保障措施（如“安排*經(jīng)理負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)孵化項目，通過實戰(zhàn)提升戰(zhàn)略落地能力”）。設(shè)定里程碑與驗收標(biāo)準(zhǔn)：為每項提升措施設(shè)定階段性目標(biāo)（如“3個月內(nèi)掌握戰(zhàn)略工具SWOT分析”“6個月內(nèi)跨部門項目協(xié)作滿意度提升20%”），并明確驗收方式（如“培訓(xùn)后考試”“項目成果評審會”）。（五）階段五：實施與跟蹤（動態(tài)調(diào)整與閉環(huán)管理）目標(biāo)：通過持續(xù)跟蹤與反饋，保證提升計劃有效落地，并根據(jù)實際情況動態(tài)優(yōu)化。操作步驟：計劃宣貫與責(zé)任到人：召開提升計劃啟動會，向管理者明確目標(biāo)、措施與時間節(jié)點，簽訂《個人發(fā)展計劃（IDP）》承諾書。定期跟蹤進(jìn)展：月度：管理者提交進(jìn)展自評，HR同步收集其上級、下屬反饋；季度：評估小組召開復(fù)盤會，分析計劃執(zhí)行效果（如“*經(jīng)理的戰(zhàn)略工具應(yīng)用是否達(dá)標(biāo)？”“跨部門協(xié)作問題是否改善？”），識別執(zhí)行障礙（如“培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作脫節(jié)”）。動態(tài)優(yōu)化計劃：根據(jù)跟蹤結(jié)果，及時調(diào)整提升措施（如將“理論培訓(xùn)”改為“實戰(zhàn)工作坊”，或更換導(dǎo)師資源），保證計劃適配性。效果評估與總結(jié)：提升周期結(jié)束后（如6-12個月），通過復(fù)評（重復(fù)階段二、三的數(shù)據(jù)收集流程）對比提升前后的能力變化，評估計劃達(dá)成率，總結(jié)經(jīng)驗并更新團(tuán)隊能力標(biāo)準(zhǔn)。三、核心工具表單表1：管理團(tuán)隊基本信息與評估范圍表序號管理者姓名現(xiàn)任崗位直接下屬人數(shù)負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)/模塊本次評估重點維度（可多選）評估周期1*經(jīng)理銷售總監(jiān)15華北區(qū)銷售業(yè)績戰(zhàn)略思維、執(zhí)行落地年度2*經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)30新產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊管理、創(chuàng)新突破年度…表2：管理團(tuán)隊能力評估表（示例：戰(zhàn)略思維維度）評估指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)（1-5分，1分最低，5分最高）被評估者自評上級評分下級評分同級評分平均分改進(jìn)建議戰(zhàn)略洞察力能預(yù)判行業(yè)趨勢，提前布局（5分）；僅關(guān)注短期目標(biāo)（1分）32322.5加強(qiáng)行業(yè)研究，參加外部戰(zhàn)略研討會目標(biāo)拆解能力能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行路徑（5分）；目標(biāo)模糊無拆解（1分）43433.5引入OKR工具，細(xì)化季度關(guān)鍵結(jié)果資源規(guī)劃能力合理分配人/財/物資源，支撐目標(biāo)達(dá)成（5分）；資源浪費/不足（1分）34333.25制定資源分配優(yōu)先級矩陣，定期復(fù)盤表3：管理團(tuán)隊能力短板分析與提升計劃表管理者姓名核心短板（按優(yōu)先級排序）根因分析提升措施責(zé)任人時間節(jié)點所需資源驗收標(biāo)準(zhǔn)*經(jīng)理戰(zhàn)略前瞻性不足行業(yè)信息獲取渠道單一，缺乏趨勢研判1.每月參加1次行業(yè)峰會并輸出報告；2.CEO每季度進(jìn)行1次戰(zhàn)略輔導(dǎo)*經(jīng)理、CEO3個月/次培訓(xùn)預(yù)算、導(dǎo)師時間輸出2篇高質(zhì)量行業(yè)趨勢報告；戰(zhàn)略目標(biāo)拆解準(zhǔn)確率≥90%*經(jīng)理跨部門協(xié)作效率低缺乏協(xié)同流程，部門本位主義較強(qiáng)1.牽頭制定跨部門項目協(xié)作SOP；2.參與公司流程優(yōu)化小組*經(jīng)理、流程部2個月完成SOP季度參與小組流程梳理支持、跨部門協(xié)調(diào)權(quán)限協(xié)作項目平均交付周期縮短15%；協(xié)作方滿意度≥85%表4：提升計劃實施跟蹤表管理者姓名提升措施月度進(jìn)展（自評）季度復(fù)盤結(jié)論（評估小組）需調(diào)整事項下一步行動*經(jīng)理行業(yè)峰會學(xué)習(xí)完成2次報告，內(nèi)容較淺行業(yè)洞察深度不足，需結(jié)合實際業(yè)務(wù)落地增加與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合分析環(huán)節(jié)下次報告增加“業(yè)務(wù)應(yīng)用建議”章節(jié)*經(jīng)理跨部門SOP制定初稿完成，待各部門評審協(xié)作方反饋流程過于復(fù)雜簡化審批節(jié)點增加試點部門，優(yōu)化流程后全面推廣四、關(guān)鍵注意事項與風(fēng)險規(guī)避評估客觀性保障：避免“暈輪效應(yīng)”“近因誤差”等認(rèn)知偏差，360度反饋需匿名收集，評分前對評估者進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)（明確評分標(biāo)準(zhǔn)與行為錨點）；評估小組需基于數(shù)據(jù)而非主觀印象下結(jié)論，關(guān)鍵結(jié)論需經(jīng)多方驗證。提升計劃可行性：措施需貼近管理者實際工作場景，避免“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”（如針對“時間管理不足”，可優(yōu)先采用“工作日志輔導(dǎo)”而非單純理論課程）；資源支持需落地（如導(dǎo)師需提前明確輔導(dǎo)職責(zé)，而非僅掛名）。溝通與共識：評估結(jié)果需與管理者一對一溝通，重點反饋“優(yōu)勢”與“改進(jìn)機(jī)會”，避免單純批評；提升計劃需充分聽取管理者意見，保證其認(rèn)同并主動參與，而非“被動接受”。動態(tài)調(diào)